人力资源管理复习

人力资源是指在一个国家或地区中，处于劳动年龄、未到劳动年龄和超过劳动年龄但具有劳动能力的人口之和。人力资源也指一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用，且对价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称。

人力资源管理复习

第一章：人力资源管理概述

第一节：人力资源的概念

宏观定义：指能够推动特定社会系统发展进步并达成其目标的该系统的人们的能力的总和。

微观定义：指特定社会组织所拥有的能推动其持续发展、达成其组织目标的成员能力的总和。

第二节：人力资源管理的概念

宏观定义：是对社会整体的人力资源的计划、组织、控制，从而调整和改善人力资源状况，使之适应社会再生产的要求，保证社会经济的运行和发展

微观定义：通过对企事业组织的人和事的管理，处理人与人之间的关系，人与事的配合，充分发挥人的潜能，并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制，以实现组织的目标

人力资源的特征

双重性

能动性

持续性

时效性

社会性

人力资源管理的职能工作

1.人力资源规划、招聘和选拔

2.人力资源开发

3.薪酬和福利

4.安全和健康

5.劳动关系

基本功能

获取

整合

激励

调控

开发

第二章：人力资源战略与规划

第二节：企业人力资源战略概述

康奈尔大学对人力资源战略的分类

吸引战略

投资战略

参与战略

史戴斯和顿菲对人力资源战略的分类

家长式战略

发展式战略

任务式战略

转形式战略

第四节：人力资源规划

含义：将企业经营战略和目标转化为人力需求，以企业整体的超前和量化的角度分析和制定人力资源管理的一些具体目标

第五节：人力资源预测

需求预测

定量分析预测法

工作负荷法

趋势分析法

一元线性回归法

多元回归预测法

总体预测法

主观判断法

经验推断法

团体预测法

德尔菲法：有步骤地使用专家的意见去解决问题。特点是故意将专家分开以避免相互影响，但耗时较多，费用较高

名义团体法

供给预测

外部人力资源供给

内部人力资源供给

供给预测方法

人员替代法

马尔可夫分析法：找出过去人事变动的规律，以此来推测未来的人事变动趋势

第六节：人力资源规划的编制

措施

求过于供的情况

1.改变员工使用率，如训练、团队运用等，以改变人力资源需求

2.使用不同类别的员工去达到企业的目标

3.改变企业目标，使之更切实际，因企业目标需要足够的现在和未来的人力资源去实现

供过于求的情况

1.计算不同时段出现人力过剩问题的成本，考虑不同的减员方法和减员成本

2.改变员工使用率，计算出重新培训、重新调配的成本

3.改变企业目标的可能性

第三章：职位分析与职位描述

第一节：职位分析概述

含义：又称工作分析，是全面了解一项职位的管理活动，也是对该项职位的工作内容和任职要求的描述和研究过程，即制定职位描述的系统过程

基本术语

工作要素：工作中不能再分解的最小动作单位

工作任务：为了达到某种目的所从事的一系列活动

工作责任：个体在工作岗位上需要完成的主要任务或大部分任务

职位：根据组织目标为个人规定的一组任务及相应的责任

职务：一组工作责任相似或相同的职位

职位分类

第二节：职位分析的方法

访谈法

观察法

问卷调查法

功能性职位分析法（FJA）

资料分析法

关键事件记录法

实验法

工作秩序分析法

工作日记法

第四节：职位描述的编写

职位描述的内容

1.职位基本信息：职位名称、所属部门、上下级职位名称

2.职位价值和作用

3.工作职责与任务、工作结果及其标准

4.工作关系

5.工作流程、方法、设备

6.工作时间

7.工作地点和环境

8.任职资格

书写要求

1.内容清晰全面

2.用词准确

3.慎用专业术语

4.排版（任职资格排最后）

第四章：员工招聘与甄选

第一节：员工招聘概述

定义：指企业为了发展的需要，吸收具有劳动能力的个体的全过程

特点

匹配性

前瞻性

无边界性

多样性

互动性

互补性

多功能性

目的

满足组织的现实需要

满足组织的未来需要

满足组织的效率需要

第二节：员工招聘的过程管理

1.制定招聘计划

2.发布招聘信息

3.应聘者申请和资格审查

4.测评与甄选

5.录用决策

第三节；员工招聘的渠道

内外部招聘来源的比较

内部招聘

内部晋升

内部公开招聘

内部调用

外部招聘

广告招聘

人员推荐

校园招聘应届生

职业介绍机构

招聘会

网络招聘

第四节：人员测评与甄选的方法

面试类型

从面试的问题结构分

结构面试

非结构面试

混合式面试

从面试达到的效果分

初步面试

诊断面试

从参与面试的人员来分

一对一面试

小组面试

集体面试

从面试的组织形式来分

压力面试

BD面试

能力面试

测评法

特点

情景模拟性

技术运用综合性

评价过程动态性

测评内容全面性

优点

具有较高的信度和效度

得出的结论预测性较高

相对比较公平公正

缺点

组织过程复杂

时间较长，操作难度大

对考官要求高

第五章：员工培训与发展

第一节：员工培训与发展概述

概念：通过教学或实验的方法，使员工在知识、技术和工作态度方面有所改进，达到企业的工作要求，培训强调即使成效

作用

提高工作绩效

提高满足感和安全水平

建立优秀的企业文化和形象

第四节：基于胜任力的员工培训

含义：也称胜任特征、胜任素质等，使个体所具备的、能够以之在某个领域或某些具体职位上取得优秀业绩表现的内在的稳定特征或特点

第五节：员工入职导向活动——意义

获得应有的尊重

获得对环境和职位的了解

获得发展与成功的机会

第六节：员工职业生涯管理——组织中个人发展的类型

专业技术型

行政管理型

第六章：员工绩效考评

第一节：绩效考评概述

含义：指员工经过考评的工作行为、表现及其结果

绩效的性质

多因性：绩效的优劣并不取决于单一的因素，而要受制于主、客观的多种因素影响

多维性：需要从多种维度或方面去分析与考评

动态性：员工的绩效是会变化的，随着时间的推移，绩效差的可能改进转好，绩效好的也可能退步变差

第二节；绩效考评的内容与标准

绩效考评的内容：德、能、勤、绩

绩效考核的标准

工作业绩考评：对企业人员担当工作的结果或履行职务工作的考核与评价——利润、销售收入、产量、质量、成本、费用、市场份额

工作行为考评：对员工在工作中表现出来的相关行为进行的考核和评价——出勤率、事故率、表彰率、违纪违规次数、访问客户人次、客户满意度

工作能力考评：考评员工在职务工作中发挥出来的能力——人际技能、沟通技能、协调技能、公关技能、组织技能、分析和判断技能

工作态度考评：对员工在工作中付出的努力程度的评价，即对其工作积极性的衡量——主动精神、创新精神、敬业精神、自主精神、忠诚感、责任感、团队精神、进取精神、事业心、自信心等

第三节：绩效考评的方法——常用考绩技术

排序法

简单排序法

交替排序法

范例对比法

强制正态分布法

逐一配对比较法

考核清单法

简单清单法

加权总计评分清单法

量表考绩法

关键事件法

评语法

行为锚定评分法（BARS）

量化指标法

第五节：绩效考核的新发展

KPI（关键绩效指标）：通过对组织运作过程的关键成功因素进行开发、分析、提炼和归纳，用以衡量绩效的一种目标式量化管理指标

OKR（目标与关键成果）：定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，是一种精密严谨、完全量化的内部目标考核限制

比较

相同

都以公司战略为轴心

都以目标管理思想为基础

都强调评价的可衡量性和便利性

不同

OKR从多方面激励员工聚焦目标，挑战极限，创造价值，以保持企业的活力与竞争力，OKR更重视“赋能”

KPI本身不是目标，强调员工的执行力，指标相对稳定，用于衡量员工绩效，帮助管理者聚焦关键驱动因素，强调“管控”

平衡计分卡：从财务、顾客、业务流程、学习与成长四个维度确立了一个绩效评价体系，从而构成了内部与外部的平衡、数量与质量的平衡、结果与动机的平衡、短期目标与长期目标的平衡

优势

1.打破了传统绩效考核方法财务指标统一天下的局面，消除了单一考核指标的局限性

2.以顾客为导向，缩短反应时间，提高质量，重视团队合作，缩短新产品投放市场的时间以及面向长远而进行管理

缺点

1.可能会将企业的资源从对实现投资报酬真正有价值的领域分散开来

2.不能适用所有的企业

3.仍然属于财务驱动型的绩效评价工具

第七章：薪酬设计与管理

第一节：薪酬概述

报酬与薪酬

报酬指的是作为个人劳动的回报而得到的各种类型的酬劳。分为内在报酬和外在报酬。

薪酬是报酬的一部分，是员工作为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入，以及各种福利、服务之和。

直接薪酬

固定薪酬

可变薪酬

间接薪酬

福利

服务

薪酬的战略视角

制定合理薪酬制度的基本要求

公平性

竞争性

激励性

经济性

合法性

影响薪酬制度设计的主要因素

外在因素

1.劳动力市场的供需关系与竞争状况

2.地区及行业的特点与惯例

3.当地生活水平

4.国家的有关法令和法规

内在因素

1.企业的业务性质与内容

2.公司的经营状况与财政实力

3.公司的管理哲学和企业文化

第二节：薪酬设计的基础理论——公平论

公平感的特点

1.相对性

2.主观性

3.不对称性

4.扩散性

亚当斯公平论

1.亚当斯模型

2.公平感的恢复

第三节：企业工资制度的合理设置

工资制度合理设置的基本过程

1.企业付酬原则与策略

2.岗位设计与职业分析

3.职位评价

4.工资结构设计

5.外界工资状况调查及数据分析

6.工资分级和定量

7.工资制度的执行、控制与调整

职位评价方法

1.等级评定法（定级法）

2.套级法

3.因素比较法

4.点数法

工资结构线的定位及运用

工资结构线：是一个企业的工资结构的直观表现形式，理论上可呈现任何一种曲线形式，实际上多呈现直线或由若干直线段构成的一种折线的形式

工资分级方法步骤

1.确定薪酬等级

2.确定薪酬区间

3.确定薪酬等级的交叉重叠

工资的调整

1.奖励性调整

2.生活指数调整

3.效益调整

4.工龄调整

第四节：员工奖励——可变薪酬制度

分类

1.现金利润分享

2.收益分享

3.目标分享

个人层面的奖励制度

1.计件制

2.计效制

3.佣金制（提成制）

（1）单纯佣金制：收入=产品单价*提成比率*销售件数

（2）混合佣金制：收入=底薪+单价*销售产品数*提成比率

（3）超额佣金制：收入=售出产品数*单价*提成比率-定额产品数*单价*提成比率

团队层面的奖励制度

斯坎轮计划

拉克计划

现金现付制

递延式滚存制

现付与递延结合制

企业层面的奖励制度

1.限制性股票

2.股票期权

零值期权或平价期权：行权价等于授予日股票市场价

实值期权或折价期权：行权价低于授予日股票市场价

虚值期权或溢价期权：行权价高于授予日股票市场价

3.虚拟股票或股票增值权

4.延期支付计划

5.业绩股票

6.员工持股计划

第五节：员工福利制度

福利制度的建立

指企业内所有间接薪酬，包括带薪休假、员工保险、员工服务、教育津贴和房屋贷款等

策略性考虑；福利计划费用的分摊比例；福利计划的适用范围；福利计划的灵活性

福利制度的设计

外在因素

1.劳动力市场的标准

2.政府法规

3.工会咨询

内在因素

1.企业竞争策略

2.企业文化

3.员工的需要

福利制度的实施

1.竞争能力

2.范围

3.沟通

4.选择

5.成本控制

6.遵守法规

第六节：薪酬制度的新发展

宽带薪酬

含义：对多个薪酬等级以及薪酬浮动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽的薪酬浮动范围

以岗定级，以级定薪；人岗匹配，易岗易薪

特征

1.支持扁平型组织结构

2.引导员工重视个人技能的增长和能力的提高

3.以市场为导向

4.支持团队文化

5.有利于提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效

优点

1.支持扁平化

2.弥补了晋升的缺憾

3.引导员工重视个人的增长和能力的提高

理论基础：彼得原理；锦标赛原理；组织扁平化

缺陷

1.增加薪酬费用

2.增加了管理的困难

3.较少的晋升机会

注意事项

1.是否适用于本企业

2.是否有相应的企业文化来支持

3.非人力经理是否具备人力资源管理能力

4.是否拥有配套的员工培训和开发体系

薪点工资制

能力薪酬体系

谈判工资制

自助式整体薪酬体系

1.经济性薪酬

a.激励薪酬

基本工资

一次性奖金

个人激励薪酬

收益及利润分享

员工持股计划

股票分析计划

b.福利

法定保障福利

退休及养老计划

医疗福利保险

安全健康保险

财产保险

个人特殊保险

2.非经济性薪酬

a.附加薪酬

工作补贴

外部额外津贴

个人特殊津贴

b.工作因素报酬

工作条件

工作挑战

工作责任

工作认可

工作兴趣

工作保障

工作自主

c.个人发展报酬

职位晋升

技能提升

d.特殊假期报酬

非工作时间报酬

公休及法定节假日

其他带薪休假

e.生活质量报酬

生活质量

构建合理的薪酬体系

1.掌握市场薪酬水平变化，及时进行薪资调整，提高薪酬制度的对外竞争力

2.不断完善绩效管理制度，为薪酬制度的运行提供依据，保障薪酬制度的公平合理

3.需要建立并完善沟通平台，上情下达，下情上达，不断发现问题，提出对策，完善薪酬制度

4.注意长期激励与短期激励相结合，对高层管理者、核心技术人员和有突出贡献的员工推行长期激励，如午薪制、期权和股权计划等