5.入模子，胜任素质模型的建立与应用

我们希望招来的人是最适合这个岗位的。在招聘前，已经有了这个人的轮廓，并详细界定了他需要的核心素质和能力。招聘要做的就是找到对号入座的人，“入模子”；找不到完全符合的没关系，“磨一磨”。

5.入模子，胜任素质模型的建立与应用

• 入模子
  • 我们希望招来的人是最适合这个岗位的。在招聘前，已经有了这个人的轮廓，并详细界定了他需要的核心素质和能力。招聘要做的就是找到对号入座的人，“入模子”；找不到完全符合的没关系，“磨一磨”。
• 胜任素质
  • 来源
    • 它与组织行为学
      • 科学管理理论阶段（19世纪末20世纪初） 美国的泰勒（F.W.Tatlor)科学管理之父； “秒表计时”，设立SOP对现代绩效管理影响深远
      • 行为科学理论阶段：感情和人际关系更重要
      • 现代管理理论阶段：百家争鸣，管理在心
    • 它与智商IQ
      • 世界上第一套智力测验量表：比奈西蒙量表，1905年 比奈：Alfred Binet,1857-1911 法国心理学家 西蒙：医生
      • 大卫·麦克里兰（David Mcclelland) 美国政府招聘：FSIO，驻外服务官员 测量胜任素质而非致力
        • 智商
        • 学历；文凭；考试成绩
        • 一般人文常识及相关的文化背景知识，包括美国历史、西方文化、英文，政治，经济等
      • 素质洋葱模型----R.博雅特，美国学者
        • 易于培养与评价
          • knowledge 知识：个人在某一个特定领域所拥有的事实型与经验型信息
          • skill 技能：个人机构化地运用知识完成某项具体工作的能力
        • 难以评价与后天习得
          • traits/motives 个性/动机：个性是人对外部环境与各种信息等的反映的方式、倾向与特性；动机是推动个人为达到一定目标而采取行动的内驱力
          • self-image 自我形象/social-role 社会角色
          • attitude 态度/value 价值观：自我形象、价值观以及社会角色综合作用外化的结果，会根据环境变化而变化
      • 1.跨文化的人际敏感性 深入了解不同文化，准确理解不同文化背景下他人的言行，并明确自身文化背景可能带来的思维定势 2.对他人的积极期望 尊重他人的尊严和价值，即使在压力下也能保持对他人的积极期望 3.快速进入当地政治网络 迅速了解当地人际关系网络和相关人员政治倾向
  • 胜任素质的短平快三类划分——汉堡结构
    • 领导力：决策者与领导者；中、高级经理者；初级经理人
      • 个体内部的优异特质
      • 个体对工作群体进行组织的特征，重要程度和精通成都视级别不同而不同
    • 专业序列胜任能力：销售管理系列；市场营销系列；客户服务系列；人力资源系列；财务管理系列；生产作业管理；技术开发系列；行政管理系列；物流管理系列
      • 各部门需要具备的硬件——专业知识等
      • 各部门需要具备的软件——沟通技巧等
    • 全员核心胜任能力
      • 全体员工都要具备
      • 是公司价值观，文化及业务需求的反映
• 胜任素质模型的建立流程（3人以上团队）
  • 了解经营指标（访谈企业的愿景、目标、价值观） 企业的经营大目标→部门小目标的具体内容→部门如何对大目标有所贡献→部门对员工的要求
    • 了解企业/部门/专业序列的核心发展方向和发展战略，确定核心竞争力——企业如何在市场上赢得竞争，与竞争对手有何不同
    • 根据企业/业务部门/专业序列的核心竞争能力来确定对人员的要求(什么样的人员能够来完成我们需要实施的战略）
      • 公司是否具备有全员核心胜任能力，反映公司的企业文化和价值观
      • 各序列需要哪些通用胜任能力，和专业相关的专业胜任能力
  • 确定胜任能力（访谈经理） 从部门管理者角度了解某岗位的基本职责和关键技能→了解某岗位的工作流程→了解某岗位与某些部门/岗位如何合作
    • 从业务部门/岗位管理者的角度了解某（类）岗位的工作职责
      • 该（类）岗位需要完成的业绩目标
      • 该（类）岗位的标准工作流程和日常工作活动/任务
    • 从部门/岗位的管理者的角度了解某（类）岗位的要求
      • 在招聘过程中，管理者通常寻找什么样的特征
      • 招聘到任后，任职者的成功/失败案例
  • 定义胜任能力（访谈本人） 从岗位执行者身上了解岗位工作内容→从执行者身上了解岗位所需关键技能→寻找关键的行为方式→寻找其他数据进行参照比较
    • 寻找行为方式
    • 了解任职者的工作内容——如何能够完成工作任务和业绩目标
    • 了解高绩效者的行为方式与普通者的差别——通过什么行为帮助他们成为高绩效者
    • 从任职者上司处了解对任职者的行为要求
  • 确认胜任能力（复盘确认） HR进行数据分析及总结发现的问题→从多方利益相关处获得确认→如有必要，可继续进行胜任能力的评估和发展
    • 总结胜任能力以及其行为方式，形成胜任能力模型
      • 确认模型是否覆盖重要的能力
      • 确认是否以行为方式描述和定义能力
      • 确认这些行为方式是否可观察，可衡量，可指导
    • 从高层、直接上级、相关协作部门及员工处手机对胜任能力模型的反馈意见（具体要确认的事项同上一步）
    • 总结反馈意见，确定最终文稿
• 胜任素质分级 （沟通：能够清晰地通过口头和书面表达、传递各种信息或意见，并快速识别信息中的要点）
  • 1级：认真倾听他人陈述并不断提问，指导完全明白他人意思；能理解和接受新知识或不同意见；在沟通时对重要的意见和信息负责记录
  • 2级：根据既定情况，巽宅传达意见最合适的方式；能在一对一的面谈或小型会议上清楚地表达个人意见；认真倾听他人的需求、意见和顾虑，从中寻找有用信息
  • 3级：用有条理的、清晰的方式表达自己的意思；用简洁二有条理的文字清晰表达个人意见；全面考虑到听众的目标和水平，以最合适的方式表达个人意见；在表达个人意见和相互讨论中，能解读别人的反应并采取一定的措施
  • 4级：通过个人独特的沟通方式，能将别人的注意力吸引到相应主题上，激发他们创造新构想；在口头和书面问题上，清楚表达个人对于复杂问题的意见；鼓励团队生源自由随意地死牢和表达想法；在一对一的面谈和小型会议中，对意料外的提问处理得当；指导和支持他人用口头和书面方法清晰地表达意见，适当反应，认真倾听他人表述
  • 5级：通过打破组织之间的障碍来确保公开真诚的沟通；能进行吸引大量或不同观众的、活泼生动的演讲；持续评价组织沟通方式和过程，并努力提高其有效性；在组织内部或外部介绍好的沟通习惯，且努力在组织内建立起这些习惯
• 企业发展太快，来不及建模
  • 他上班后都要做什么？简单工作分析，列出此岗位要做的所有事项
  • 他工作中最困难的事是什么？提炼此岗位的关键事件
  • 要克服最困难的事，要用到哪些能力素质？确定此岗位所需的胜任核心素质
  • 1.人力资源部门建立通用的胜任素质库； 2.用人部门经理确认最核心的维度； 3.所有同职位候选人尽量使用同样标准
  • 智商、情商、逆商根据不同职位排序不同（适应能力；心理调适性；抗压能力）
• 总结
  • 建立参照标杆，选育用留的基础
  • 进行能力盘点，识别员工能力和职位及未来之间的差异
  • 识别轻重缓急，便于集中优势资源用于最急需及最重要的培训
  • 便于建立能力发展阶梯和接班人计划
  • 为员工横向调动和轮岗提供可比较的依据
  • 推进企业核心能力的构建并为组织变革提供依据