导图社区 Chap4 组织设计、组织文化、组织变革与发展
Chap4 组织设计、组织文化、组织变革与发展思维导图:包含组织设计概述,基本内容,组织结构设计运行方式设计:保证组织正常运行的各种规章制度和管理方法设计等等
编辑于2022-05-10 14:22:32这篇导图主要内容包括:托福考试基本情况介绍,考试题型、考试时间、备考建议等,有助于计划备考托福的人员快速了解相关信息。
本导图为杨玉玲老师著的《国际汉语教师语法教学手册》句类篇的学习笔记整理,包括一张知识地图和是非疑问句、特指疑问句、正反疑问句和选择疑问句四张导图;每类句法的导图均含基本概念、基本格式、常见偏误、教学提示和教学建议等内容,是复习备考国际中文教师证书的高效笔记工具。
本导图系统梳理英语被动语态的核心要点:从定义与使用场景到基本结构及情态动词变体,详解特殊用法如并包含like/love后接being done等易错点解析,助你全面攻克被动语态!
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Chap4 组织设计、组织文化、组织变革与发展
组织设计概述
基本内容
组织结构设计
运行方式设计:保证组织正常运行的各种规章制度和管理方法设计
组织结构设计
定义
指为实现组织目标,企业全体员工进行分工协作,在职务范围、任务、权力等方面形成的结构体系,又称“责权结构”,以组织图或组织树的形式出现
组织结构体系的主要内容
职能结构
层次结构:纵向结构
部门结构:横向结构
职权结构
组织结构的特征:杂规权
复杂性、规范性和集权度
组织结构设计的参数
特征因素:8个
管理层次与管理幅度
管理层次,也称组织层次,一个组织管理层次的多少表明组织结构的纵向复杂程度
管理幅度,也称管理跨度,它的大小反映上级领导者直接控制和协调的业务活动量多少
二者关系为负相关,双方相互制约,其中管理幅度起主导作用。
关键职能
指组织结构中处于中心地位,具有较大职责和权限的职能部门。不同组织的关键职能不同
集权程度
集权程度高的企业,组织的经营决策和管理权集中于高层管理者手中
专业化程度
指企业各职能工作分工的精细程度。同样业务的企业,职能部门越多,说明分工越精细,专业化程度越高
规范化程度
员工以同种方式完成相似工作的程度。高度规范化的企业,不受人员更换带来的影响
制度化程度
企业中采用书面文件的数量反映其制度化的程度,在制度化程度高的企业中,各项制度用正式的书面文件加以合法化
职业化程度
员工为掌握本职工作,需要接受正规教育和培训的程度。
权变因素
企业环境、战略、规模、技术、生命周期等
人员素质
组织设计类型
行政层级式
决定因素
重视权力等级、分工较为精细、制度化程度高、强调规章和程序规范、
适用范围
适用于复杂静态的环境,相应的,具有适应性差灵活性不足的缺陷
职能制:法约尔模型
特点
按职能进行分工、高度集权,直线-参谋制
优点
职责清楚、任务明确
有利于强化专业管理,提高工作效率
适合发展专家及专门设备
整个组织稳定性高
便于企业高层领导对组织实施严格控制
缺点
狭隘的职能观念,导致横向协调差
企业灵活性差,难以适应变化
企业领导负担重
不利于培养具有综合素质的全面管理型人才
适用范围
简单静态的环境中效果较好
适用于产品品种单一的中小型企业,生产技术发展变化慢,外部环境简单稳定的企业
矩阵制
定义
同一组织内部既设置纵向报告关系的若干职能部门,也设置横向报告关系的产品部门或项目小组,从而形成纵向和横向管理系统相结合的模式。
主要特点
一名员工有两位领导
组织内部存在两个层次的协调
产品部门或项目小组所形成的横向协调灵活多样
优点
有利于加强各职能部门间的协调合作
有利于顺利完成规划项目,提高企业的适应性
有利于减轻高层人员的管理负担
有利于职能部门与产品部门相互制约,保证企业整体目标的实现
缺点
组织的稳定性差
存在多头领导,容易出现工作效率低,职责不清,多头指挥等混乱的情况
机构相对臃肿,人员较多
适用范围
复杂动态的环境中较为有效
适合因技术发展迅速或产品种类较多而具有创新性强,管理复杂特点的企业,如军事工业、航天工业企业,一般企业中的科研、新产品试制规划等工作
其他组织形式
事业部制
特点
把企业的生产经营活动按产品或地区分别建立经营事业部,实行集中决策领导下的分散经营。
每个事业部都是实现公司经营目标的基本事业单位,对公司负有完成利润计划的责任,同时统一管理所属产品的全部活动
实行相对的独立经营、单独核算和自负盈亏,并设有相应职能部门
优点
有利于总公司的高层摆脱具体的管理事务,从而可以集中专注于组织的战略决策与长远规划
各事业部之间存在竞争,增强企业活力
多个事业部形成大型联合企业,每个事业部都高度专业化,有利于把联合化和专业化结合起来,提高生产效率
缺点
各事业部之间只顾自身利益,减弱整个公司的协调一致性
公司和事业部制之间的职能重复,增加费用和管理成本
适用范围
产品种类多,且产品之间工艺差别大,或市场分布广且市场情况变化快,要求适应性强的大型联合性企业或公司
团队结构
特点:打破工作界限并把决策权下放到团队成员手中
在大型组织中,团队结构一般作为行政层级组织形式的补充,既能保持行政层级组织形式标准化程度和运行效率,也能因团队结构形式的存在而增强灵活性
虚拟组织
实质:可以租用,何必拥有
优势在于灵活性,但不足之处是公司管理人员对公司的主要职能活动缺乏有力控制
无边界组织
寻求通过组织扁平化来减少指挥链,对管理幅度不加限制,减少或取消各种职能部门
边界包括:垂直边界(管理层级)、水平边界(职能部门)、外部边界、地理边界
一旦成功,会使组织结构富有弹性,提升组织创新能力和行业领先地位
组织文化
概念
控制组织内行为、态度、价值观以及关系而设定的规范,是组织成员共同的价值观体系,使得组织独具特色。是从组织最高层树立的典范而来,很大程度上取决于他们的行为方式和管理风格;企业的外部环境也会影响组织文化的形成
功能:范聚导新励+辐射
规范作用
凝聚作用
导向作用
创新作用
激励作用
辐射作用
结构及关系
物质层
是组织文化的外在表现,是制度层和精神层的物质基础
制度层
制约和规范物质层与精神层的建设
精神层
是形成物质层与制度层的思想基础,是组织文化的核心和灵魂。有没有精神层是衡量一个组织是否形成自己的组织文化的重要标志和标准
类型:桑南菲尔德
学院型
喜欢雇佣年轻的大学毕业生,提供丰富的培训,指导其在特定的职能领域从事专业的工作
俱乐部型
重视适应、忠诚感和承诺,看重资历,年龄和经验很关键,把管理人员培养为通才
棒球队型
鼓励冒险和创新,在各年龄阶段寻找有才能的人,薪酬制度以员工的绩效水平为标准,对出色的员工给予巨额奖励和自由度,员工都拼命工作
堡垒型
着眼于公司的生存,工作安全保障不足,但对于喜欢流动和挑战性的员工具有一定吸引力
组织设计与组织文化
影响作用:4+3
制度化
若要鼓励创新和开放的组织文化,则需降低组织的制度化程度
规范化
高度的规范化不容易形成鼓励多样性和革新性的组织文化
管理层次
管理层次越少,组织越扁平化,有利于上下级之间的沟通,灵活开放,鼓励员工独立决策
集权程度
集权程度低,有利于鼓励平等、合作、参与的文化
招聘制度
员工多样化程度低,主要来源于企业内部,则企业趋向于稳定和连续的组织文化
员工多样化程度高,以外部招聘为主的企业,倾向于灵活创新的组织文化
绩效评估体系
强调合作的组织文化与强调严格的等级差异的绩效评估体系很难并存
若企业鼓励冒险创新的组织文化,则绩效评估应将重点放在评价创新上,而非以业绩论英雄
薪酬制度
不同职级间薪酬差距大的制度不适用于强调平等的组织文化
培养合作氛围的组织不应过分强调薪酬的功能性意义
组织变革
概念
组织为适应内外部环境变化而对自身进行的调整和修正
方法
以人员为中心的变革(最重要)
提高人的知识和技能;改变人的态度与行为
以结构为中心的变革
重新划分合并新的部门,调整管理层次和幅度,任免责任人,明确责权利
以技术为中心的变革
工作流程再设计,方法和设备的改变,管理体系的建立
以系统为中心的变革
考虑组织系统与外部环境之间的平衡
程序:问诊变评
确定问题
进行诊断
实施变革
评估反馈
组织发展
概念
有计划的进行变革和实施干预的措施总和,寻求增加组织的有效性和员工幸福感,注重人性和民主因素
方法
传统的
结构技术法
合并职能部门,减少管理层次,简化规章,扩大员工自主性,工作再设计
人文技术法
敏感性训练:通过无结构小组的交互方式改变行为
质量圈:员工参与计划的一种形式
调查反馈
团际发展:群体间关系的开发
现代的
全面质量管理
变革与发展需根植于企业文化
文化的改变需在实施全面质量管理之前或同时进行
要获得企业高层的支持
要挑选具有高度责任感的员工
需要自上而下的推行,并自下而上付诸实施
团队建设