Chap6 战略性人力资源管理与人力资源规划

Chap6 战略性人力资源管理与人力资源规划思维导图：包含战略性人力资源管理与战略管理，人力资源管理与战略规划和执行，战略性人力资源管理的工具与步骤，人力资源战略与战略的匹配等等

Chap6 战略性人力资源管理 与人力资源规划

战略性人力资源管理与战略管理

概念及内涵

人力资源管理必须能够帮助组织实现战略以及赢得竞争优势

战略性人力资源管理的核心概念是战略匹配或战略契合

外部契合或垂直一致性：人力资源管理与组织战略保持一致

内部契合或水平一致性：人力资源职能的内部一致性

战略管理的3个层次

组织战略：回答到哪里竞争的问题，如选择经营何种业务，如何进入行业和领域

成长战略

收缩战略

稳定战略

经营战略（竞争战略）：回答如何竞争的问题，解决竞争手段问题

总成本领先战略

差别化战略

市场集中战略

职能战略：回答凭借什么来竞争的问题，企业内有哪些资源可以利用

市场战略

财务战略

人力战略

人力资源管理与战略规划和执行

战略规划的主要任务：定目标，估障碍，选战略

描述组织的终极目标

评估组织在实现终极目标过程中可能遇到的障碍

方法：SWOT分析

选择方法帮助组织消除障碍，实现终极目标：选择组织战略和竞争战略

人力资源管理与战略规划的关系

行政管理：脱节，HR只完成职能类工作，不参与战略规划

单向：战略规划确定后通知HR按其规定执行

双向：战略规划小组把考虑的战略通知HR，HR分析战略并将HR计划反馈战略规划小组，规划小组做出决策并通知HR执行

一体化：HR主动参与战略规划的制定

人力资源管理与战略执行的关系

战略执行成功的因素

工作任务设计

人员的甄选、培训与开发

报酬系统

人力资源管理负主要责任

组织结构

信息系统

人力资源管理会产生直接影响

战略性人力资源管理的工具与步骤

工具：图卡盘

战略地图

分解组织战略实现过程中的一种图形工具

展现为确保公司战略得以实现而必须完成的各项关键活动及其相互之间的驱动关系

指明组织战略实现的路径和总脉络

人力资源计分卡

为实现组织战略而需实行的一系列人力资源活动链而设计的财务类或非财务类衡量指标

将战略地图中的各项活动加以量化管理

明确衡量为实现组织战略而需完成的各项管理活动的具体指标

数字仪表盘

显示战略地图中涉及到的各项活动进展阶段和方向

组织高层管理者随时掌握战略目标的完成情况和重要工作的进度

步骤（8步法）

确定组织战略规划（明确目标）

梳理组织价值链（找出重要活动）

设计战略地图

确定组织战略所要求的各项组织成果（驱动组织战略实现的各项活动的衡量标准）

确定组织需求的员工胜任素质和行为

明确所需要实施的人力资源管理系统、政策及活动

制作人力资源计分卡

通过数字仪表盘进行监控

人力资源战略与战略的匹配

组织战略

成长战略

内部成长

招募压力大，需补充企业成长过程中需要的各类人才。强调内部晋升，从外部招募低级别员工，不断把员工一步步培养到中高层管理职位

培训全方位，多类型，需要为组织不断输送具有不同知识与技能的各类员工

薪酬与绩效的联系更为紧密，同时关注员工完成工作的过程，但更关注工作结果

外部成长

最重要的HR问题：通过兼并、联合、收购等方式实现外部成长时需重点考虑如何重新配置人力资源，维持员工队伍士气，实现价值观和文化的整合，确保各项人力资源管理实践和标准一致

招募工作量不大，但需考虑重新整合配置人员

培训工作的重点是文化整合与价值观统一，以及如何解决冲突的培训，也需要对一些暂时没有合适岗位的人员开展技能再培训

薪酬与绩效管理的重点应为规范化和标准化

稳定战略

人力资源管理以稳定已掌握相关工作技能的员工队伍为出发点

外部招募需求不大，内部员工缓慢晋升

培训主要关注员工当前工作中的需求

绩效管理的重点是员工的行为规范和工作态度与能力

薪酬管理更加重视内部一致性，其决定基础主要是员工从事工作的本身，福利水平往往较高

收缩战略

最重要的HR问题：如何和平稳定地用最小的代价解决组织人员冗余问题，且提高员工士气

培训应关注组织中人员的知识技能更新，压力较大

绩效管理的重心会放在对结果的考核上

鼓励员工与企业共担风险，减小薪酬中固定薪酬的比例，增加浮动薪酬比重，实行员工股份所有权计划

竞争战略

创新战略

强调客户满意度和个性化需要，不是很重视组织内部的职位等级结构和相对稳定的职位评价

招募有创新精神，敢于承担风险的员工，而非兢兢业业做重复性工作的人

绩效管理以目标为导向

薪酬管理强调企业与员工共担风险，共享收益，固定薪酬不以职位职责来确定，而注重员工创新的能力和技能水平

成本领先战略

培训重点是针对员工当前所从事工作的需要

绩效管理的重点是员工所遵守的行为规范和工作流程，强调工作纪律和出勤的要求

薪酬水平在行业中定位于中位值，提高浮动薪酬或奖金的比重，鼓励员工节约成本

客户中心战略

招募甄选过程中关注求职者客户服务的动机、经验和能力

培训注重客户知识、客户服务技巧，以客户为导向的价值观

绩效管理最关注的指标是客户满意度，因为组织关注如何取悦客户

根据员工向客户提供服务的数量和质量来发放薪酬，或根据客户对员工服务的整体评价支付奖金

人力资源规划

概念与内容

组织根据自身战略需要，采用科学的手段预测组织未来可能遇到的人力资源供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保留和开发计划，满足组织对人力资源数量和质量的需要

人力资源规划是从明确组织的战略规划开始的

意义和作用

有利于组织战略目标的实现

有利于组织人力资源管理系统的稳定性、一致性和有效性，有助于组织的可持续发展

有助于组织对人工成本的合理控制

人力资源需求预测

内容及影响因素

组织在未来一段时期内需要的员工数量和类型

影响因素

组织战略、产品和服务、技术、组织变革

主要方法：2+3

经验判断法

各级中高层管理人员根据以往经验做出的预估，适用于短期的，小型稳定型企业

德尔菲法

做法：专家不见面，各自单独作答，反复多轮，结果趋同

优点：避免个人预测的片面性，匿名进行避免从众行为，采取多轮预测准确率较高

需注意：专家挑选要有代表性，人数不能过少，应达到20-30人；问题设计要合理，不一次性让专家回答太多问题；给专家提供充分的资料信息

比率分析法

基于某种关键的管理或经营指标与组织人力资源需求量之间固定的比率关系，来预测未来人力资源需求的方法

趋势预测法

根据组织的雇佣水平在近些年的总体变化趋势来预测未来人力资源需求的方法。需确保组织的经营环境和重要技术是稳定的

优点：实用性较强

缺点：比较粗糙，准确度会有一定折扣

回归分析法

通过确定企业业务活动量与人员水平这两种因素之间是否相关来预测人力资源需求的方法

人力资源供给预测

组织对自己在未来一段时期内所能获得的人力资源数量、质量及结构等方面的预估

影响因素

外部劳动力市场供给情况

内部劳动力市场供给情况：信息获取途径 — 建立员工技能数据库和管理技能库

主要方法

人员替换分析法

针对具体职位进行人力资源供给预测

强调从组织内部选拔合适候选人担任相关职位或更高职位的做法

有利于激励员工士气，降低招聘成本，并为未来职位的填补提前进行准备

马尔科夫分析法

基于多种职位及人员流动状况进行人力资源供给预测

利用一种所谓转移矩阵的统计分析程序来进行预测，转移矩阵能够显示不同时间、不同职位类型的员工所占比例

人力资源供求匹配及平衡规划

需求大于供给（事多人少）

组织面临的情况：进入高速扩张期或进入新领域

采取的措施

延长现有员工工作时间，若是短期或阶段性需求可通过加班来解决

人员招募，扩大招募范围，加大招聘投入，树立企业品牌和形象，增强对求职者的吸引力

聘用已退休人员或雇佣非全日制员工

降低现有人员流失率

提高员工工作效率：改进技术、优化流程，加强培训

外包

需求小于供给（事少人多）

组织面临的情况：经济整体滑坡，国际贸易条件不好，组织战略调整或生产技术升级等

采取的措施

冻结招聘需求

鼓励员工提前退休

临时性解雇或永久裁员 — 最简单且有效的方式

缩短现有员工工作时间或采用工作任务分享的方式降低工资

对富余人员进行培训

供需结构不匹配

加强对现有人员的培训与开发，以使其胜任当前或未来的工作任务

到期终止劳动合同、自然退休等方式使不合适的员工离开组织，同时从组织外部招聘高素质的新员工

将现有一些技能不足的老员工逐渐替换到辅助性岗位，把生产性或管理型岗位留给新招聘的有能力的候选人