LVMH奢侈品帝国

LVMH是全球最大的跨国奢侈品集团，通过资料研究，分析梳理了集团的品牌、战略、资本运作、经营策划、组织管理等多个企业经营的维度，整理分享。

LVMH奢侈品帝国企业研究笔记

• 品牌简介
  • 品牌历史
    • LVMH集团(路易威登·酩悦轩尼诗)是全球最大的跨国奢侈品集团，总部位于法国巴黎，于1987年由时装皮具公司路易威登与名酒集团酩悦轩尼诗两大奢侈品公司合并而来.
  • 品牌发展
    • LVMH实现全球扩张，不断拓展业务范围和销售渠道，建立了五条成熟的奢侈品业务线，超过5000家门店的销售网络，旗下拥有75个知名优质品牌。
  • 核心群体
    • 富裕阶层：尤其高净值人群是奢侈品的购买主力。根据罗兰贝格数据，家庭收入前20%的人群是奢侈品最主要的消费群体。根据舒尔曼研究中心的调查结果，家庭收入$250,000以上的非常富裕家庭购买奢侈品次数更多，且消费金额更高。在过去12个月中，家庭收入低于$75,000的奢侈品购买者中，相对较大比例的购买者仅购买过一次奢侈品，而超过三分之一的非常富裕的奢侈品购买者购买了六次以上奢侈品。同时，近半数非常富裕的购买者在最近一次购买中花费了超过$3,000。
    • 新兴消费群体：受过高等教育，但还未达到非常富裕水平的HENRY(High Earners, Not Rich Yet)是新兴的奢侈品消费群体。根据德勤发布的《2019年全球奢侈品力量报告》，“HENRY”是平均年龄在43岁左右，收入超过10万美元，而可投资资产不足100万美元的消费群体，财富仅次于高净值人群。随着收入水平的提升，未来该群体有望成为社会中最富有的群体，市场潜力巨大。
• 战略规划
  • 集团战略
    • 战略核心
      • 以品牌个性与内涵为武器，严格控制分销渠道以维护数量和价格的纪律性，提高客户品牌认知度和心智占有率，在形成强大品牌资本后通过并购整合扩张产品线，创造内部协同，实现马太效应。
    • 多品牌集团化
      • LVMH通过收购经典品牌保证旗下品牌的稀缺性和奢侈度，同时在各业务部门形成有梯度的品牌矩阵，通过核心品牌提升二三线品牌的价值，以集团背景为新兴品牌背书；通过全球业务扩张，在世界范围内形成卓越的影响力。LVMH收购世界各地的知名品牌，原材料供应地和销售点遍布全球，融合吸收不同地区文化精髓，丰富和深化品牌形象，吸引全球各地的高净值消费群体，巩固市场地位。业务的全球布局也使公司能够更好地防范单一地区经济波动的风险。
    • 全球化
      • 奢侈品发展的路径是欧洲-美国-日本-新兴国家，LVMH及时捕捉到新兴国家奢侈品消费的巨大潜力，目前，亚洲地区(除日本)营收占集团营收比重最高，达到34%，店铺数量达到1514家，体现出新兴市场对公司营收的贡献以及LVMH对新兴国家消费群体的重视。此外，全球布局有利于减少区域经济波动和汇率波动的影响，降低营收波动。
  • 业务战略
    • 奢侈品品牌具有稀缺性和不可再生性，奢侈品公司获取持续增长的方式除了发展内部品牌之外，收购外部奢侈品品牌并纳入集团统一管理运作，是扩大企业规模、提升整体品牌势能的必然选择。多品牌集团的形成往往需要经历单一业务部门内部的并购以及跨业务部门的并购两种并购模式：>>单一业务部门内部的并购：①通过并购不同层级的品牌，构建有梯度的品牌矩阵，使用主副品牌差异化打法，扩大客户覆盖面；②产业链上下游垂直整合，增强对供应链的把控。>>跨业务部门的并购：多元化战略，丰富公司业务线，实现多个业务之间的协同，并通过多元化组合分散风险，寻求新的增长点。
    • 业务模式
      • 葡萄酒和烈酒
        • LVMH 拥有近 1700 公顷的生产用地，占其年需求的近 20%。此外，酩悦香槟从葡萄酒供应商处购买葡萄和葡萄酒，最大的葡萄酒供应商只占总供应量的不到 10%。白兰地：轩尼诗生产所需的大部分白兰地都是从约1600家独立供应商处购买的。
      • 时尚皮具
        • 路易威登的 24个皮具车间（17个在法国，3 个在西班牙，3个在美国，1个在意大利）制造了大部分皮具。路易威登在意大利的工厂处理所有类型鞋类的所有开发和制造，以及某些配件（纺织品、珠宝和眼镜）的开发。路易威登使用外部制造商只是为了补充生产，最大的皮革供应商仅占路易威登总皮革供应量的 21%左右。其他品牌：外包生产商主要分布在品牌的原产国（Fendi:意大利、Loewe:西班牙），包括法国、意大利和西班牙。
      • 香水和化妆品
        • LVMH 香水化妆品部门的五个位于法国的生产中心能够满足其旗下包括四个主要法国品牌（Dior、Guerlain、Kenzo、MAKE UP FOR EVER）的香水以及其他美妆用品的生产需求。Loewe和Fresh香水的部分产品由该集团的其他品牌生产，产能不足部分由外包解决。
      • 钟表珠宝
        • 通过共享资源（如原型设计能力）协调制造；珠宝：各品牌之间开展技术合作，开发新产品。2020 年该部门外包费用占销售成本的 15%左右。
  • 职能战略
    • 品牌战略
      • LVMH 构建品牌资产的金字塔包括四大要素
        • 1.通过品牌历史和品牌故事挖掘象征意义：路易威登品牌起源于法国王室，在 160多年的发展历程中，始终倡导旅行哲学，并不断更新旅行故事，使得旅行精神成为品牌独特的 DNA。
        • 2.创新需求、整合产品销售：路易威登品牌在经典产品的基础上，进行了一系列的产品延伸。其经营领域由木箱变为箱包，后又延展到高级皮革制品，并在材料、款式、色彩等方面持续有新的突破，展现出非凡的创造力，成为时尚潮流的引领者。
        • 3.手工打造的绝佳品质：LVMH较少使用外包，坚持手工打造，发挥高效率的设计制造能力，展现出卓越的品质、杰出的创意和精湛的工艺。
        • 4.清楚且长期一致的定位：路易威登品牌典雅庄重、精致完美、注重传承与创新，其高端、奢华、精英的品牌定位是清晰明确且长期一致的，在消费者心中塑造了鲜明的品牌形象。
    • 营销战略
      • 注重消费者感知价值和 DTC 模式互动，并承担社会艺术和审美的领路者；2.定价策略：通过价格纪律维护品牌的稀缺性和品牌调性；3.渠道管控：渠道选择以线下实体零售为主，销售模式以品牌直营为主，对分销严格把控；
  • 组织架构
    • 顶层控制权
      • Bernard Arnault（伯纳德·阿诺特）是 LVMH 奢侈品帝国的缔造者，现任公司董事长和 CEO。阿诺特家族目前持有公司 47.48%的股权，是 LVMH 集团的控股股东，同时享有 63.46%的绝对投票权
    • Bernard Arnault
      • 谙熟资本运作的资本家：阿诺特于1984年将家族企业抵押，实现对迪奥集团的蛇吞象式收购；1987年 LVMH集团成立后，路易威登和酩悦轩尼诗两大创始人家族陷入控制权之争，阿诺特联手酩悦轩尼诗的分销商健力士成立合资公司准备收购LVMH。在1987年 10月股票市场崩盘的情况下，阿诺特以极低的价格买入LVMH集团 43%的股份，成为第一大股东，并对集团内部业务线进行大规模改造和重整。在之后 LVMH漫长的并购史中，阿诺特均表现出了超凡的资本运作手段和果决的行事风格。
      • 通晓品牌建设和经营的奢侈品教父：阿诺特在品牌建设和整合的过程中，通过任命出色的设计师，不断丰富品牌形象和内涵，让传统品牌焕发活力，延长生命周期，让新兴品牌拥有集团的品牌资本背书。同样，在品牌营销中，阿诺特也给出了独到的营销策略，包括 LV专卖店限购等，保障了集团品牌的稀缺性和对消费者的吸引力。
      • 盘活企业组织架构的管理者：尽管阿诺特拥有对LVMH集团绝对的控制权，但他并不直接参与各个品牌的日常具体经营。LVMH形成了分散型的组织架构，内部各个品牌有各自的领导者，独立经营管理、独立制定策略，保障了品牌的独立性和灵活性。这也使得品牌能够大胆创新，同时更快速高效地对客户需求做出反应。
    • 分散型组织架构
      • 随着品牌影响力的提升，创始人家族对品牌的作用是边际递减的。在品牌建设初期，创始人家族的工艺和精神传承，对于品牌形象的建立尤为关键。随着品牌规模的扩大，家族投入的边际效益则会递减，同时由于管理难度的上升，会出现较多公司治理问题，家族内部容易出现利益争夺从而影响企业的经营和发展。
• 资本运作
  • 并购历程
    • 1991~1997年：在 1987年路易威登与酩悦轩尼诗合并后，LVMH的主要业务优势集中在时装皮具和名酒领域，因此初始的并购标的以时装皮具和酒类为主，以强化集团固有优势，提高品牌影响力；
    • 1999~2000 年：在钟表行业整合的大背景下，开始补硬奢短板，收购豪雅等珠宝钟表公司，并设立钟表珠宝部门。同时也收购了贝玲妃等诸多美妆品牌。该段并购高峰期股价提升显著，1999年 1 月到 8 月间，LVMH 集团的股票价格上涨了 77％；
    • 2003~2007年：进入稳健增长期，五大业务板块逐渐成熟，多品牌集团形成，收入和利润增长稳健；
    • 2009年以来：金融危机后，多品牌集团表现出较强的恢复能力，业务范围扩大至全球水平，并完成宝格丽、蒂芙尼等重大收购，同时受益中国等新兴国家奢侈品消费强劲增长，公司股价持续攀升。
  • 集团整合
    • LVMH坚持“兼而不并”的并购整合原则，集团化整合各个品牌资源，最优化资源配置，促进协同效应和规模经济。同时，在分散型组织架构下，各个品牌具有独立性和灵活性，有各自的负责人和组织团队，独立经营管理、独立制定策略，不依赖于总部的集中调控。奢侈品品牌集团化运营的作用具体表现为四个方面：公司管理协同、经营协同、市场力量协同以及财务协同。
• 品牌经营
  • 业务构成
    • 时装皮具是最主要的盈收来源
    • 时装皮具和钟表珠宝是LVMH集团的明星业务
  • 品牌分布
    • 时尚皮具
      • 明星业务，也是收入和利润占比最高的业务
        • 竞品对标，LVMH时装皮具销售额遥遥领先
        • LV和Dior是核心品牌，LV和Macr Jacobs门店数量最多
    • 葡萄酒及烈酒
      • 传统业务，市场地位稳固
        • LVMH集团在高端葡萄酒与烈酒领域在全球居于领导地位。酩悦轩尼诗拥有悠久的品牌历史，酩悦香槟由酒商克劳德·酩悦于1743年创立，轩尼诗由爱尔兰裔退役军人理察·轩尼诗于 1765年创立，酩悦香槟于 1971年与轩尼诗干邑合并，组成酩悦轩尼诗集团。名酒业务品类包括静止葡萄酒、香槟等起泡酒和烈酒，核心品牌包括酩悦香槟、唐培里侬和干邑轩尼诗，此外还有库克香槟、凯歌香槟等23个子品牌
    • 钟表珠宝
      • 发力补短板，有望成为新的增长引擎
        • LVMH在钟表珠宝领域相较全球最大的钟表珠宝公司历峰集团有较大差距，营收规模明显逊于历峰集团、SWATCH集团以及周大福，但目前LVMH在该部门投入了大量的时间和资金，尤其在收购全球领先珠宝商 Tiffany后，未来增长潜力巨大。
        • 2021年 1月，LVMH以 158亿美元的交易总价正式完成对美国百年珠宝品牌 Tiffany收购，成为LVMH迄今为止规模最大的一笔收购交易。Tiffany 于 1848 年正式打入高端珠宝市场，并在 1961 年奥黛丽赫本主演的电影《蒂芙尼的早餐》上映后成为全球女性心中“美好爱情”的代名词。2019年，Tiffany在全球奢侈品珠宝市场份额排名第二，占比 10.1%。
    • 香水及化妆品
      • 广阔销售网络和持续创新能力构成核心竞争力
        • 全球香水化妆品市场竞争激烈，LVMH香水化妆品也面临着雅诗兰黛、欧莱雅、资生堂等中高端香水化妆品的竞争。广阔的零售销售网络和持续的创新能力构成 LVMH香水化妆品的核心竞争力。该部门背靠 LVMH集团的全球分销网络，并得到集团的广告营销支持，同时积极推进数字化转型，加快线上渠道发展，表现出较强的业绩韧性
    • 精品零售
      • 集团把控的分销渠道，有利于集团内部纵向一体化
        • LVMH精品零售部门作为集团垂直一体化的一部分，属于集团自有的分销渠道，为 LVMH时装皮具、香水化妆品等的销售提供了有力支撑。
  • 经营策略
    • 1.分散型组织：LVMH集团内部各个品牌具有自主性和灵活性，品牌能够直接与客户建立密切联系，做出快速、有效和恰当的决策，并长期激励集团员工
    • 2.有机增长：公司优先考虑有机增长和将重要资源用于发展旗下品牌，鼓励和保护员工的创造力，重视员工激励和人才培养，依靠产品和服务创新提升客户满意度、员工参与度以及核心业务盈利。
    • 3.纵向一体化：垂直整合产业链上下游，确保对价值链各个环节(从采购到生产设施和终端零售)的控制，并严格控制每个子品牌的品牌形象。
    • 4.创造协同效应：集团化多品牌运营模式，共享生产设施、物流、渠道、营销等资源，给予旗下各品牌经营战略上的指导和意见，创造协同效应，同时保证每个品牌的独立性和自主性。
    • 5.传承精湛工艺：长期主义，注重手工艺和创新能力的传承，设置职业培训项目，加强员工技能培训，确保年轻一代重视手工技艺和创意工种，传递品牌精神，维护品牌价值。
    • 6.业务和地区的平衡分布：LVMH集团业绩稳定增长的原因在于多元化的业务结构和广泛的地区分布，业务和地区的平衡使得集团有能力抵御不断变化的经济环境的影响。
  • 渠道管控
    • LVMH建立了广阔的全球零售网络，销售渠道包括线下实体零售和线上电商零售，销售模式包括品牌直营、授权经销（包括独家经销和选择性经销）和授权许可证模式。由于各个品牌独立运营，渠道选择有所差异。但整体来看，LVMH渠道选择以线下实体零售为主，销售模式以品牌直营为主，对分销渠道严格把控。
  • 营销管理
    • LVMH集团精通奢侈品营销手段，并能够进行出色的客户关系管理，占据客户心智，最大化客户价值。最经典的例子是路易威登刻意营造门口排队的店铺。路易威登专卖店门前总是会有顾客排队，与奢侈品的稀缺性和体验的排他性密不可分。一方面，由于路易威登的产品限量发售，顾客心仪的款式往往需要排队抢购；另一方面，路易威登品牌专卖店注重客户服务和体验，需要给客户营造典雅庄重的购物环境，并且店内销售人员要为客户提供一对一服务。排队的环境显示出路易威登品牌的炙手可热，刺激了潜在消费者的购买欲望，起到品牌宣传的作用，提高了消费者心智占有率。
    • 路易威登为客户提供私人定制服务，满足消费者的个性化需求，增强了消费者的感知价值，包括独特性价值和自我表达。奢侈品重视情感和个性，要求在消费过程中获得特殊的服务和体验，路易威登私人定制服务为个人量身打造独一无二的产品，包括客户名字标记和明星定制款等，能够满足客户特殊愿望，抓住客户的心理诉求。此外，LVMH还举办专为贵宾准备的展览活动和派对，用特殊待遇凸显客户地位。
    • LVMH通过赞助艺术活动的方式，作为社会审美的创造者和引领者，吸引消费者。LVMH的艺术赞助遍及全球许多领域，包括支持当代艺术家的作品，为大型博物馆购买作品以及修复历史古迹。2014年，法国总统和阿诺特·伯纳德为路易威登基金会揭幕，以促进现代艺术的发展，并强调环保和可持续理念。路易威登基金会大楼作为21世纪的标志性建筑，为巴黎历史遗产锦上添花。
    • LVMH基金会注重传递情感价值，体现出非凡的艺术造诣，为奢侈品增添艺术价值。路易威登基金会每年举办两场展览，基金会收藏围绕情感展开，包括沉思冥想、流行文化、表现主义、音乐四大主题，囊括了 Gerhard Richter、Ellsworth Kelly 等著名艺术家的非凡之作。音乐是路易威登基金会的重中之重，自 2014 年以来，Gautier Capuçon的大提琴卓越班项目每年都会在基金会的礼堂设立，为来自不同文化和国籍的艺术家提供交换认知、激发灵感的机会。LVMH作为新艺术趋势的赞助者，对于集团品牌创造力的提升颇有裨益。
    • 在数字化营销和客户关系管理方面，LVMH注重私域流量池的搭建，通过 DTC模式增加与消费者的交互。LVMH在数字化转型过程中注重社交媒体的宣传，注册了 Facebook、Instagram、Twitter、YouTube、微信公众号等社交账号，用以推送产品信息。2019年，路易威登入驻小红书，并在 2020年首次进行在线直播，与消费者互动但不通过小红书平台卖货。在平台的选取上，也体现出对品牌调性的谨慎把控，小红书相较于其他社交平台，用户群体与路易威登品牌的目标客户群的重合度最高，能够在不损害品牌形象的情况下，占据中国消费者尤其是中国女性消费群体的心智。
  • 定价策略
    • 奢侈品价格以象征价值为基础，而梦想的价值是无限的，因此奢侈品的价格远高于其功能价值。奢侈品的价格需求曲线不同于一般消费品，具有“凡勃伦效应”，价格定得越高，越能体现出奢侈品的档次，刺激消费者的攀比心理，消费者的需求量就越大。
    • 路易威登的定价显示出奢侈品品牌的价格纪律性。路易威登的定价透明度高，不同于一般消费品传统的通过降价促销的营销方式，路易威登不降价、不打折、不参与商场促销活动，免税店退税手续也和其他品牌分开处理，体现出品牌的正统性。
    • 不仅“永远不打折”，LVMH还通过提价维护品牌的稀缺性和品牌调性，占据消费者心智。奢侈品的提价与原材料成本上涨有关，但提价幅度跑赢通胀主要依靠的是品牌力。以LV Speedy系列产品为例，其在 1994~2020年间均实现了价格的翻倍，体现出奢侈品的投资属性以及路易威登品牌强有力的定价权。路易威登的提价充分验证了奢侈品的凡勃伦效应。路易威登每次提价前，都会出现专卖店门前排起长龙的现象。
    • 在经济危机肆虐之下，顶级奢侈品逆势提价，销量不降反增。2008年全球经济危机时，路易威登与爱马仕等奢侈品通过提价大幅提高了销售额。2020年疫情期间，路易威登主要款式型号保持涨价，疫情前后平均涨价幅度在5%以上。除了品牌力之外，奢侈品在经济低迷时涨价的底气也来自于消费群体中高净值客户购买力的支撑。
• 组织管理
  • 营运能力
    • LVMH 具有较强的营运能力，2020 年 LVMH 存货周转率为 1.2，应收账款周转率为 14.4。LVMH的营运能力表现较为稳定，体现出集团良好的管理能力和运营效率。
    • 对 LVMH集团进行杜邦分析，公司ROE的稳步提升主要受益于净利率的上行，净利率相对较高的时装皮具部门的业务占比提升是主要的影响因素。
    • LVMH具有充足的现金流，为集团并购提供了有力的支持。2020年公司自由现金流高达 61.17亿欧元，财务杠杆为 11%。同时，LVMH具有良好的分红能力，公司每股股利五年年均复合增速 11%。
  • 协同管理
    • 公司管理协同
      • 包括专业能力、方案设计、企业控制等方面。奢侈品集团一般拥有更多杰出的设计师、艺术家、手工艺人，以及通晓奢侈品经营的专业管理人才，能够对集团产品的品质把控、经营策略制定等提供专业支持；成功的品牌经验可以在集团内部共享；集团能够为品牌赋能，以核心品牌带动二三线品牌发展。
    • 经营协同
      • 包括效率协同、增长协同和风险对冲。1.效率协同表现在同一品类奢侈品牌在采购、研发、生产制造、仓储物流、渠道、营销、管理、人力资源、售后服务等多方面都具有协同效应，有利于提高供应链效率，促进规模经济；2.增长协同体现在①不同品牌的品牌定位不同，覆盖的客群有所差异，集团化有利于扩大客户覆盖面；②不同品牌所属的地区不同，有利于扩大市场范围，提高品牌营销力；③品牌之间交换对行业和市场的理解，能更深入高效地把握市场需求变化，延长品牌生命周期；④实现交叉销售；3.风险对冲体现在多元化业务结构以及多地区业务布局有利于抵御行业周期和区域经济波动的影响，降低营收波动。
    • 市场协同
      • 主要是对上下游的议价权。在广告营销方面，集团具有买量的规模优势；在店铺选址方面，集团对品牌直营店选址、高端商场品牌专柜位置等拥有更强的议价权，能够以更低的价格占据更有利的位置，吸引更多客流。
    • 财务协同
      • 体现在融资的便利性和外汇风险对冲。融资的便利性：处于成长期的品牌往往较难通过银行信贷渠道获得扩张所需的资源，而集团凭借较高的信用水平和良好的现金流状况更容易获得信贷资源，预算在集团内部划分，有利于成长期品牌获取融资。外汇风险对冲：多品牌集团的收入货币构成是多元化的，在集团层面进行外汇的套期保值能够使品牌专注运营管理而不用过度担心汇率风险对品牌业绩的冲击。