导图社区 第二章战略分析
这是一篇关于战略分析的思维导图，包含宏观环境分析，产业环境分析，竞争环境分析，内部环境分析等。
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第二章战略分析
外部环境分析
宏观环境分析
P:政治和法律因素
E:经济因素
税收水平/政策
单选题
P：XX党、XX政府采取的税收水平政策
E：单说税收水平/政策
多选题：P+E
简答题：P+E
S:社会和文化因素
T:技术因素
习题总结
选择题
考察PEST模型的分析层次
各选项中属于PEST分析模型的选项（与钻石模型结合）
案例题表述
P:政府、政策、法规
E：人均收入、经济发展水平
S：公众对产品的认知（观念）、生活习惯（态度）
T：技术
产业环境分析
产品生命周期模型
产品生命周期分析方法（产业模型）
导入期
成长期
成熟期
衰退期
产品生命周期理论受到的批评
各个阶段的时间随着产业的不同而不同，处于哪个阶段通常不清晰
产业的增长并不总是S型
公司可以通过产品创新、产品定位来影响增长曲线的形状
与生命周期每一阶段相联系的竞争属性随着产业的不同而不同
总结
对比分析
导入期成长期成熟期衰退期 产品独特但质量有待提高 质量及价格差异大 产品标准化，更新慢差异小，质量出现问题 市场用户很少（高收入） 销量节节攀升 市场基本饱和 消费者关注性价比竞争状况竞争对手很少竞争者涌入出现兼并出现挑衅性价格有竞争者退出市场 价格利润 高价格、低净利 价格及净利最高 价格下降价格及利润很低（后期价格上扬）经营风险递减 战略目标 扩大市场份额 争取最大市场份额巩固市场份额提高投资回报率防御，获取最后现金流 实施路径投资研发，提高质量 市场营销 提高效率，降低成本 控制成本，或退出
产品生命周期选择题考查方式：
1.案例→分析产业处于哪个阶段→该阶段的战略路径或目标
2.产品生命周期与其他知识点结合（如基于产品生命周期的财务战略）
3.考查产品生命周期的局限性
案例典型表述
导入期：“产品非常新颖”“质量不稳定”
成长期：“销量节节攀升”“开始出现兼并”
成熟期：“标准化产品”“价格战”“销量增长缓慢”
衰退期：“竞争者开始退出”“消费者关注性价比”“标准化产品且出现问题”
举例
（1） 价格竞争开始成为市场竞争的主要手段，体现挑衅性价格；
（2） 国际巨头们的产品价格开始向下移动，体现挑衅性价格；
（3） 整个产业销售额达到前所未有的规模，且基本饱和。想要扩大市场份额，都会遇到竞争对手的顽强抵抗，每年都有相当数量的日化企业淡出市场，体现市场基本饱和；
（4） 当时市场上的牙膏产品大多专注于美白、防蛀等功能，体现产品差异不明显：
（5） 定位在高端市场国际巨头们也面临着市场发展的瓶颈，体现局部产能过剩；
（6） 随着 YC 白药推出功能化的高端产品，国际品牌也纷纷凭借自身竞争优势推出功能化的高端牙膏抢占 市场。这些功能话的牙膏产品出现后，整个市场呈现出“销售额大于销售量增长”的新特点，牙膏消费区间也向中高端移动，体现形状改变。
五力模型
潜在进入者的威胁
瓜分原有市场
增加市场竞争
如何应对
结构性障碍
波特七条
规模经济
产品差异
资金需求
转化成本
分销渠道
其他优势
政府政策
贝恩三条
行为性障碍
限制进入对价
进入对方领域
替代品的威胁
直接替代
间接替代
性价比→老产品一般采取降低价格提高性价比来应对威胁
个人偏好
讨价还价能力
（针对买方）集中程度或者业务量（卖方）
产品差异化程度与资产专用化程度
纵向一体化程度（买方后向，卖方前向)
信息掌握的程度（买方了解生产成本，卖方了解转换成本）
买方、卖方
产业内现有企业的竞争
表明竞争激烈
产业发展缓慢
产业内有众多的或势均力敌的竞争对手
产业进入障碍低退出障碍高
产业内存在过剩的生产能力
顾客认为所有的商品都是同质化的
对付五种竞争力的战略
五种作用力
自身入手-削弱影响
基本业务单位战略
增强自身
利用成本优势和差异化优势把公司和五种竞争力隔离
改变定位
识别哪个细分市场中五力影响最小，采取集中战略
改变外力
努力改变五种竞争力
五力模型的局限性
假设局限性
分析局限性
①考查案例体现的结构性障碍或行为性障碍具体内容
②考查选项中讨价还价能力的分析
③分析案例体现了哪种作用力
典型案例表述
①潜在进入者威胁：“潜在投资者”“技术\资金\市场壁垒”
②买方讨价还价能力：“同质化产品”“市场饱和”“消费者收入不高”
③卖方讨价还价能力：“原材料价格上涨”“采购量大/小”
④替代品威胁：新技术、新产品
⑤市场竞争：“市场饱和”“打价格战”“产业内企业数量多”
成功关键因素
选择题考察
①成功关键因素与产品生命周期结合，判断阶段→分析该阶段成功关键因素
②根据案例分析其体现的成功关键因素
③某行业的成功关键因素
竞争环境分析
分析单个对手
当前的竞争对手及潜在的竞争对手
如何找
能够轻松克服行业壁垒 进入行业能实现协同效应
分析框架
竞争对手的假设
竞争对手的未来目标
竞争对手的现行战略
竞争对手的能力
核心能力
成长能力
快速反应能力
迅速变化
体现在哪些方面
自由现金储备
留存借贷能力
厂房设备的余力
定型的但尚未推出的新产品
适应变化能力
逐渐调整
环境变化有哪些
持续的高通货膨胀
技术革命引起对现有厂房设备的淘汰
经济衰退
工资率上升
政府出台影响该企业业务的条例
竞争对手发动进攻或退出竞争等外部事件
持久力
①快速反应能力与适应变化能力的区分
②快速反应能力关键表述“迅速”“生产余力”“定型尚未量产产品”
③适应变化能力关键表述“环境逐渐变化”“经营调整”“实现战略目标”
案例
分析竞争对手假设带来的机会\能力的优势劣势
划分群组分析
战略群组分析的意义
个体层次
有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点
个体间关系
有助于很好的了解战略群组间的竞争状况
有助于了解各战略群组间的“移动障碍”
整体层次
利用战略群组图还可以预测市场变化或者发现战略机会
案例体现了战略群组分析的哪几点意义
案例题
①群组内的竞争、群组间的竞争：“产业的竞争格局分析”
②群组间的移动障碍：“技术\资金\品牌等壁垒”
③发现机会预测变化：“空白点”“市场机会”
内部环境分析
资源与能力分析
企业资源分析
有形资源
无形资源
人力资源
带来的优势
资源的稀缺性
资源的不可模仿性
具有物理上独特的资源
举例：房产极佳的地理位置，开采权，法律保护的专利技术
具有路径依赖性的资源
有因有果
举例：海尔多年来不断完善营销体系建设→出色的营销体系
具有因果含糊性的资源
有果无因
举例：西南航空企业文化
具有经济制约性的资源
注意：
资源的稀缺性:少,但并非唯一
物理上独特:唯一,极佳,独此一份
资源的不可替代性:景点非地理位置的独特,如:XX故居
资源的不可替代性
资源的持久性
企业能力
管理
财务能力
筹集资金能力
使用和管理资金能力
组织管理能力
任务分工
岗位职责
集权和分权
组织架构
管理层次和范围
生产
研发能力
新产品：开发
旧产品：提高质量，降低成本
生产能力
生产过程
库存管理
人力资源管理
质量管理
营销
产品竞争能力
销售活动
市场决策能力
①财务能力：“营业收入”“投资\筹资金额”“利润率”
④组织管理能力：“实施战略”“多个业务/品牌/店面”“组织结构”
②生产管理能力：“生产流程”“生产管理”
③研发能力：“技术先进”“研发投入”
⑤产品竞争力：“市场份额”“排名”“领先”“销售增长”
⑥销售能力：“营销方式”“渠道搭建”
⑦市场决策能力：“战略决策”“领导人观点”
企业核心能力
如何找到
关键测试
它对顾客是否有价值
它与竞争对手相比是否有优势
它是否很难被模仿或复制
其他方法
功能分析 （对企业能力分析）
资源分析（对企业资源分析）
过程系统分析
找到如何评价
自我评价
产业内部成本
基准分析
基准对象（比什么）
占用资金较多的活动
能显著改善与顾客关系的活动
最终能影响企业结果的活动
基准类型（和谁比）
内部基准
竞争性基准
和竞争对手相比（同业竞争）
过程或活动基准
具有类似核心的企业（不同行）
一般基准
具有相同业务的（同业无竞争）
顾客基准
以顾客的预期为基准
①核心能力三个关键测试
②案例中体现的基准分析类型
③基准分析中的基准对象
核心能力三个关键测试
产业资源配置分析框架——钻石模型
四要素
生产要素
需求条件
相关与支持性产业
企业战略、企业结构和同业竞争
选项中哪些体现钻石模型的分析方法（与 PEST 结合）
案例中体现钻石模型的哪些要素，有利还是不利
价值链分析
活动
内外生事（市）物，人才（采）及（技）基础。
基本活动
内部后勤
生产经营
外部后勤
市场
服务
支持活动
采购管理
不只原材料，还有其他资源（会计、法律咨询）
技术开发
基础设施
确认那些支持企业竞争优势的关键活动
明确价值链内部各活动之间的联系
明确价值系统内各项价值活动之间的联系
案例中体现价值链哪些活动
价值链分析的意义：
1.个体：“关键”“核心”“重点”
2.个体间：“多个活动间的关系”“横向一体化”
3.整体：“平台”“上下游”“纵向一体化”
业务组合分析
波士顿矩阵
明星业务
问题业务
现金牛业务
瘦狗业务
分析案例→业务类型→该业务战略选择
通用矩阵
SWOT分析
外部
O:机会
T:威胁
内部
S:优势
W:劣势
SWOT分析的应用
