CPA会计第二章战略分析

CPA会计第二章战略分析的知识导图，介绍了企业外部环境分析、企业内部环境分析、SWOT分析等，希望对你有所帮助！

战略分析

• 企业外部环境分析
  • 宏观环境分析PEST
    • 政治和法律环境P
      • 政策，税收政策，法律
    • 经济环境E
      • 产业结构，消费结构，税收水平，失业率，政府补助
    • 社会和文化环境S
      • 教育水平，社会分层，消费心理（心里需求）
    • 技术环境T
  • 产业环境分析
    • 产品生命周期
      • 导入期
        • 用户少，价格高利润少，产能过剩，质量有待提高，对手少，经营分险非常高，扩大市场份额，研发和技术改进
      • 成长期
        • 销量快速增长，价利润高，产能不足，质量参差不齐，竞争加剧对手增加争夺和兼并，经营分险较高，争取最大市场，市场营销
      • 成熟期
        • 饱和缓慢增长，价利润下降，局部产能过剩，产品标准化改进缓慢，出现挑衅性价格竞争，经营分险进一步降低，巩固市场份额提高投资报酬率，提高效率降低成本
      • 衰退期
        • 用户精明，价利润低，产能严重过剩，产品出现问题，大批生产的才有竞争力，经营分险进一步降低，防御性战略目标，控制成本维持正现金流
      • 局限性
        • 分不清各阶段，有特例，易臆想，差异大
    • 产业五种竞争力 波特五力模型
      • 潜在进入者（直接替代品）
        • 威胁
          • 瓜分份额，激发竞争
        • 应对
          • 结构性障碍
            • 波特七分法
              • 规模经济，产品差异，资金需求，转换成本，分销渠道，其他优势，政府政策
            • 贝恩三分法
              • 成本优势/规模经济
              • 资源优势/现有企业对关键资源的控制
              • 市场优势
                • 品牌优势，产品差异化的结果
          • 行为性障碍（兵力）
            • 限制进入定价（防守盾）
              • 实施低价让进入者无利可图
            • 进入对方领域（进攻矛）
              • 报复行为
      • 替代品（间接替代品）
        • 性价比之争，老产品提高价值（降低成本和价格）
      • 购买者（讨价还价的能力）
        • 讨价还价的能力
          • 集中化
            • 集中度高数量少，议价能力强
          • 差异化
            • 差异大专业度高，议价能力强
          • 一体化
            • 购买者后向一体化
              • 一体化高，议价能力强
            • 供应者前向一体化
              • 一体化高，议价能力强
          • 透明化
            • 购买者了解市场价则议价能力强，供应者了解购买者信息则议价能力强
      • 供应者（讨价还价的能力）
      • 现有竞争者（直接替代品）
        • 为市场占有率竞争
        • 以价格竞争，广告战，产品引进，增加对消费者服务表现出来
        • 影响因素
          • 众多或势均力敌的对手，产业发展缓慢（市场需求降低），顾客认为商品同质（无法加价），产能过剩（供大于求），进入障碍低而退出障碍高（进的来出不去）
            • 发展缓慢市场需求低，企业为了活下去为竞争变强，饥饿游戏
      • 应对五种竞争力的战略
        • 改变自身
          • 成本优势，差异优势
        • 改变定位
          • 细分市场，集中化战略
        • 改变五力
          • 联盟以减少讨价还价，阻绝战略
      • 局限性
        • 静态，适用性（非营利机构不适用），理想化，信息不对称，忽略竞合，不全面（还有互动互补作用力）
          • 互动互补作用力：发展初期供应互补品，随着发展反哺互补品
    • 成功关键因素（KSF）分析
      • 概念
        • 产业共性能力
          • 例，啤酒行业：酿酒能力，分销商网络，上乘的广告
          • 例，服装行业：设计色彩组合，低成本制造
          • 例，铝罐行业：因不好运输，工厂放最终用户近处
      • 动态性
        • 产业差异
          • 百货商场：产品范围，花色品种；电梯汽车：销售，售后服务……
        • 周期差异
          • 导入期
            • 开辟销售渠道
          • 成长期
            • 建立商标信誉，开拓新渠道
          • 成熟期
            • 保护现有市场，渗入别人市场
          • 衰退期
            • 选择市场区域，改善企业形象
        • 个体差异
          • 核心能力
      • 稀缺性
  • 竞争环境分析
    • 竞争对手分析，分析单个对手
      • 竞争对手的假设
        • 竞争对手对自身企业，所处行业，其他企业的评价
      • 竞争对手的未来目标
        • 如果竞争对手是大公司的子公司，还应考虑： 1.母公司的总体目标和经营现状 2.母公司对子公司及其业务的态度 3.母公司招聘激励约束子公司经理人员的方法
      • 竞争对手的现行战略
      • 竞争对手的能力
        • 快速反应能力
          • 对手之于对手的反应（偏经营）：自由现金储备，留存借贷能力，厂房设备的余力，定型的但尚未推出的新产品
        • 适应变化的能力
          • 对手之于环境的适应
        • 核心能力
        • 成长能力
          • 发展壮大的潜力，取决于企业人员，技术开发与创新，生产能力，财务状况
        • 持久力
          • 坚持以待局面改变（偏管理）：现金储备，管理人员的协调统一，长远的财务目标
    • 产业内战略群组，分析一组对手 （相同战略特征为一个战略群组）
      • 从单一战略群组来看： 有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点
      • 从多个战略群组之间来看： 1.有助于很好的了解战略群组间的竞争状况，主动地发现近处和远处的竞争者， 也可以很好地了解某一群组与其他群组间的不同 2.有助于了解各战略群组之间的“移动障碍”
      • 从整个竞争市场来看： 利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会
      • 例：战略特征服务、价格，豪华型酒店，经济型酒店，民宿 用此图来记忆背诵
• 企业内部环境分析
  • 资源与能力分析
    • 企业资源分析
      • 类型
        • 有形资源
          • 物质资源：地理位置，土地，厂房，设备… 财务资源：资金
        • 无形资源
          • 技术资源：专利，版权，商业秘密 商誉 品牌 企业文化 组织经验
        • 人力资源
      • 判断标准
        • 稀缺性
        • 不可模仿性
          • 物理上独特的资源
            • 极佳的地理位置，矿物开采权，法律保护的专利生产技术，遍布全球的渠道，前沿的计算机网络与信息系统，大量的现金及有价证券
          • 路径依赖性的资源
            • 长期积累的，管理，体系，制度
          • 因果含糊性的资源
            • 企业文化
          • 经济制约性的资源
            • 市场空间有限，市场只有这么大不够竞争者来分
        • 不可替代性
          • 旅游景点的独特优势（非地理位置），人文，艺术…
        • 持久性
          • 品牌随着发展可能升值，计算机技术随发展可能面临严峻挑战
    • 企业能力分析
      • 类型
        • 研发能力
        • 生产管理能力
          • 生产过程，生产能力，库存管理，人力资源管理，质量管理
        • 营销能力
          • 产品竞争能力 （卖的“东西”棒）
            • 市场地位：市场占有率，市场覆盖率 收益性：利润空间，本量利分析 成长性：销售增长率，市场扩大率
              • 产品质量好，成本低，销量高，口碑好，利润高
          • 销售活动能力 （“卖”东西棒）
            • 销售组织分析：销售机构，销售人员，销售管理 销售绩效分析：计划完成率，活动效率 销售渠道分析：渠道结构，中间商评价，渠道管理
              • 渠道广，物流快，销售队伍强，经销商管理好
          • 市场决策能力
            • 积极推行，战略布局，管理层决定，领导认为
        • 财务能力
        • 组织管理能力
          • 跨国并购，进军国际市场，开设多个门店，设计新的品牌，完善战略布局，集团管控模式
    • 企业的核心能力
      • 辨别核心能力三关键性测试
        • 对顾客是否有价值
          • 需求测试
        • 与企业竞争对手相比是否有优势
          • 独特性测试
        • 是否很难被模仿或复制
          • 不可模仿测试
      • 评价核心能力——基准分析
        • 基准对象
          • 占用较多资金的活动（投入） 能显著改善与顾客关系的活动（运营） 能最终影响企业结果的活动（产出）
        • 基准类型
          • 内部基准
          • 竞争性基准
            • 同行业有竞争：碧桂园、万达
          • 过程或活动基准
            • 不同行业无竞争：碧桂园、宝洁
          • 一般基准
            • 同行业无竞争：西南航空（美国）、海南航空（中国）
          • 顾客基准
    • 产业资源配置分析框架 ——钻石模型
      • 生产要素（供）
        • 初级/一般生产要素
          • 天然资源，非技术工人，资金
        • 高级/专业生产要素
          • 现代通讯，高等教育的人，研究机构
      • 需求条件（需）
        • 国内需求是发展动力
        • 内行而挑剔的顾客激发企业竞争
        • 前卫的需求
      • 相关与支持性产业（合）
        • 不是单独存在，相关强势产业一同崛起
        • 上下游产业密切合作
        • 即使下游不行，只要上游有竞争优势，对产业仍是正面的
      • 同业竞争（竞）
        • 国内市场强有力竞争
      • 考试中与“政策”相关的，不属于钻石模型四要素 而是宏观环境分析（PEST）中的政治和法律要素（P）
  • 价值链分析
    • 价值链两类活动
      • 基本活动
        • 内部后勤（进货物流）
          • 原材料装卸入库，盘存，运输，原材料退货
        • 生产经营
          • 加工，包装，设备维修，检测
        • 外部后勤（出货物流）
          • 产品入库，接受订单，产品送货
        • 市场营销
          • 广告，销售渠道，定价
        • 服务
          • 培训，修理，零部件供应，产品调试
      • 支持活动
        • 采购管理
          • 聘请咨询公司，原材料采购，法律咨询
        • 技术开发
          • 生产工程技术，通信信息技术，领导决策技术
        • 人力资源管理
          • 招聘，雇佣，培训，提拔，退休
        • 企业基础设施
          • 组织结构，控制系统，文化，高管
        • “厂房”不是基础设施，不属于价值链活动， “建厂房”属于生产经营—基本活动
    • 价值链分解
      • 具有不同的经济性（与众不同）
      • 对产品差异化产生很大的潜在影响（对实现产品差异化影响大）
      • 在成本中所占比例很大或比例在上升（对实现成本领先影响大）
    • 价值链分析 （三个步骤）
      • 企业内，单个活动： 确认那些支持企业竞争优势的关键性活动
        • 可以是基本活动也可以是支持活动
      • 企业内，多个活动： 明确价值链内各种活动之间的联系
        • 案例出现支持活动，案例连续出现多个价值活动，涉及并购且收购后能很好的整合
      • 企业间，价值系统： 明确价值系统内各项价值活动之间的联系
        • 通过各种手段（如并购）与上下游建立联系，企业本身有良好的周边配套产业，平台战略
  • 业务组合分析
    • 波士顿矩阵
      • 核心理念
        • 适应市场需求（外）：市场引力，市场增长率（市场前景） 资源合理配置（内）：企业实力，企业市场占有率
      • 矩阵要素
        • 横轴：相对市场占有率1——相对不一定是第一名 纵轴：市场增长率10%——不是企业的g 交叉点与圆圈面积：
      • 业务类型
        • 问题业务
          • 投入高，回报低，最差现金流 选择性投资战略：发展，长期计划持续改进与扶持，收割或放弃 智囊团，项目组织 有规划能力，敢于冒风险的人
        • 明星业务
          • 发展好，费钱多，优先供给，大量投资 采取发展战略 事业部 生产技术，销售两手抓两手行
        • 现金牛业务
          • 盈利大，可互补，反而能为企业提供大量资金 收割或保持战略 事业部 市场营销型人才
        • 瘦狗业务
          • 获利低，占资源 撤退战略：收割，放弃，转移，并入其他事业部管理 (已被合并整顿)
      • 局限性
        • 确定市场增长率和相对市场占有率很困难
        • 过于简单，划分过粗
        • 暗含一个假设
          • 市场份额与投资回报正相关
        • 另一个条件
          • 资金是企业的主要资源，但许多企业资源是时间和人员创造力
        • 实际运用中很多困难
    • 通用矩阵
      • 横轴：多个指标反映企业竞争地位 纵轴：多个指标反映产业吸引力
      • 局限性
        • 有偏差
          • 指标权数分配不准而偏差
        • 较繁杂
• SWOT分析
  • 综合考虑企业内部条件和外部环境各种因素
    • Strengths优势（内） Weakness劣势（内） Opportunities机会（外） Threats威胁（外）
  • SWOT分析的应用 （画象限图区分）
    • SO增长型战略
      • 内部优势，外部机会——开发市场，增加产量
    • WO扭转型战略
      • 内部劣势，外部机会
    • WT防御型战略
      • 内部劣势，外部威胁——设法避开威胁和消除劣势
    • ST多种经营战略
      • 内部优势，外部威胁——增强优势对抗威胁，多样化经营上找发展机会
  • SWOT分析成为战略分析与战略选择两个阶段的连接点