导图社区 学校中的权利与政治
学校中的权力与政治,群里的管理应用。权威的源泉是合法权利。任何管理者大部分时间以权力取向行为指导的主要是指导开发和利用人际关系,使他人在某种程度上愿意服从自己的意愿。
编辑于2022-05-22 14:45:40学校中的权利与政治
权威的源泉:合法权力
权威
概念:学校权威的行使通常不涉及强制性。 赫伯特·A.西蒙:权威与其他形式的影响或权力不同,下属“将自己选择各种备择方案的批判能力暂时搁置起来,而将接受命令或信号的正式标准作为选择的基础。”
两种权威标准:(1)对合法命令的自愿服从;(2)决策时将自己的标准搁置接受组织命令第三种标准:权力关系因群体规范合法化
权威产生:当学校中共同信念(规范)使权力的运用变成“正确的合适的”
分类:魅力、传统、合法
魅力权威:对杰出的个人(个人信用或示范性素养)成为领导者的虔敬。魅力权威非理性、情感性、情绪性,主要依靠领导者的个人素质与个性特征。 魅力领导的权威主要来源于领导者非凡的个人感染力,也来自群体内部所形成的共同价值取向,这种价值取向形成了对领导者个人的强烈的规范性承诺和认同。
传统权威:以往人们行使权威时所建立起来的神圣信念。人们服从于传统的神圣的权力职位,拥有这一职位的人承袭了因传统惯例而形成的权威。
合法权威:建立在通过正式且正确的程序而颁布的法律之上。 例:在学校里,人们服从于管理组织运行的非个人化原则。
PLUSE
正式权威:由组织授予,并根据职位、规则和制度合法地建立起来 雇员在加入某一组织时,就接受了权威关系
功能性权威:包括能力权威与个人权威。
非正式权威:是合法性控制的另一源泉,源于个体的个人行为与品质。忠诚的规范
学校中的权威与管理行为
控制的基本源泉是赋予职位而不是担任该职位的具体的个人以正式权威
正式权威受限制:“冷漠区”——无异议接受命令,接受最低绩效水准
缺陷:正式权威促使人们最低程度地服从命令遵守纪律,但并不鼓励员工努力进取、承担责任或发挥主观能动性(如何超越正式职位权威的狭隘限制,发现扩大影响专业人员的方法)
霍伊、威廉斯、里斯实证研究:许多学校的管理者仅仅拥有权力和职位所赋予 的权威。从某种意义上讲,他们是毫无生气的科层人员,而不是领导人。 巴纳德:主管只有将领导权威与职位权威结合起来,才能有效地使下属接受科 层“冷漠区”以外的指令。 同时拥有正式权威与非正式权威,是区分正式领导与办事员和非正式领导的重 要标志。
解决:非正式组织是重要的权威来源 当合法协议与职位使正式权威合法化时,工作群体中就会形成使非正式权威合法化的共同价值观和情感。非正式权威源于群体成员对上级命令的忠诚
科层权威的两难困境:权威——加强控制——削弱权威(运用控制和严密监督这-一策略,权威的管理者不太可能轻而易举地赢得专业人员的忠诚和支持。)
情感超然:管理者在困难环境中保持沉着、冷静、镇定的能力。(对形成对校长忠诚极为重要) 等级自主:管理者在其与教师互动时从上级那里获得自治的程度。 等级影响:管理者融入权威领导下的非正式教师群体 校长处理与教师关系的正直性:赢得忠诚、非正式权威
权利的来源
五种类型的权力:奖赏权力、强制权力、合法权力、参照权力、专家权力
奖赏权力:奖励所期望行为而影响下属;奖励吸引力,获得奖励确定程度
强制权力:惩罚不合要求的行为;惩罚的严厉性以及惩罚难以避免的可能性
合法权力:因为拥有正式职位而影响下属行为的能力;下属承认管理者具有发号施令的权力,并且有服从义务、管理者被组织授予了特定责任范围内的决策权
参照权力:管理者以下属对管理者的喜好和认同为基础而具有的影响下属行为的能力;源于个人的超凡个性与人际技巧;任何非常富有吸引力的个体,他们在赢得同事的尊重、信任与忠诚的同时,都有可能拥有
专家权力:管理者以专业知识和技能为基础影响下属行为的能力
五种权力归纳为两大类——组织权力与个人权力 奖赏权力、强制权力与合法权力受制于组织职位。职位越高,权力的潜力越大。 参照权力与专家权力更多地依靠管理者诸如性格、领导风格、知识和人际技巧等个性品质。【某些权力更多依靠组织控制,而另外一些权力则更多地取决于个人特征】
权力观的比较与综合
组织权利与政治
政治:非正式性、狭隘性与分裂性以及技术层面非法性特征【既没有被正式的权威和人们所接受的意识形态所认可,也没有为专业的知识所证实】
个体联盟——较量决定权力分配
每一个联盟怎样机关算尽、用足全力以获得资源
外部联盟:学校的重要外部影响,试图让学校各项活动体现其利益,并运用外部权力影响学校内部活动
明茨伯格:三种外部联盟连续统一体:支配型、松散型与被动型
权利、理性、合理化
理性:运用证据推理进行决策 合理化:在做出决策后努力使决策看起来合理
弗莱伯耶格批判性权利理论
权力常常可以界定现实:掌握权力的人可以解释证据,解释本身是成为主宰万物的手段,征服万物并赋予其新的意义 权力是理性的一部分,这是因为理性为权力所渗透:与理性的论争相比,合理化和行仗权力常常是更有强制力的策略【当强势的参与者需要得到支持的时候,占优势的是合理化,而不是理性】
在实践中很难区分理性与合理化,因为合理化为理性所遮蔽。尽管理性更合法、更容易被接受、更隐蔽而免于公共检查,但权力与合理化占据优势地位。合理化的外表未必不诚实,因为许多个体和组织相信他们自己的合理化。自我欺骗或许是权力意志的一部分。
明茨伯格权力观
组织权力来源于对一种资源、技术技能或知识的控制(法定特权)
四种内部权力体系
权威系统
正式目标;合法渠道获正式权力;个人与科层控制
意识形态系统
非正式目标;非正式认同;氛围的开放性学校文化基本价值观
专家系统
控制专业人员行为;解决组织严重突发事件;专业决策所需自治通常与正式权威冲突
政治系统
组织政治网络;缺乏合法性、缺乏共识与秩序
拓展你的权威系统;对领导者而言,只有正式权威是不够的 走进思想意识系统;组织文化和非正式组织是权力的另一来源 走进专家系统;同教师共同分享权力;向教师授权。 熟悉和理解政治系统;对它加以限定
权力的管理应用
任何管理者大部分时间以“权力取向”行为为指导的——主要是指导开发和利用人际关系,使他人在某种程度上愿意服从自己的意愿; 管理者拥有各种类型的权力,并对其进行不同的组合; 管理者运用某种权力的方式可能会妨碍或促进运用其他类型的权力的有效性
参照权力:产生信奉、服从,最不可能产生抵制和疏离感 信奉:参照权力、专家权力 合法、奖赏权力:简单服从 强制权力:抵抗、疏离感 ——盖里·尤克尔
埃兹奥尼
参照权力:取决于个人对管理者的忠诚;形成对上级的忠诚是一个社会交换过程,当管理者显示出对下属的关心、信任和慈爱时,会得到进一步发展。这种接受和信任会促成对上级的友善与认同感,反过来又会促进更高程度的忠诚与虔敬。
专业知识本身通常并不足以保证下属的虔敬。成功地使用专家权力,要求下属认可管理者的知识,认识到这些专业知识是有用的。
合法权力要求可以通过命令、指令、指示或教来表达;管理者的要求可能会导致服从、简单服从、抵制或疏离,这取决于要的性质与方式
奖赏权力:奖赏要么是外显的,要么是内隐的;它要视对管理指令的服从情况而定。切实可行,激励富有吸引力,奖励来源可靠,要求恰当符合伦理规范
尽量避免使用强制权力:销蚀认同权力,并在下属间造成敌意、疏远和侵犯等感受。旷工、欺骗、故意破坏、偷窃、怠工以及罢工等.都是常见的对过度强制的反应
三准则: 避免使用强制权力以免造成疏离 使用组织权力来发展个人权力 使用个人权力激发和生成虔敬
授权——共同决策、团队工作、情境管理