卓有成效的管理者

德鲁克卓有成效的管理者授权：把可由别人做的事情交付给别人，这样才能做真正应由自己做的事，这才是有效性的一大改进。

卓有成效的管理者

• 第一章，卓有成效是可以学会的
  • 谁是管理者
    • 如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质影响该组织的经营能力和达成效果，那么他就是一位管理者。
    • 一位知识工作者是不是管理者，我们不能以他有没有下属而定。
    • 知识工作不能用数量来衡量，也不能用成本来衡量，衡量工作主要看其结果，而不是看机构规模有多大或者管理工作的繁简。
    • 在本书中，管理者一词，将泛指知识工作者，经理人和专业者，由于他们的知识和职位，他们必须在工作中做影响绩效和结果的决策。
  • 管理者必须要面对的现实
    • 管理者的时间往往只属于别人而不属于自己
    • 管理者往往被迫忙于“日常运作”，除非他们敢于采取行动来改变周围的一切
    • 管理者缺乏有效性的第三个现实因素，是管理者本身处理一个“组织”当中
    • 管理者是身处一个组织的“内部”，受到组织的局限
  • 对有效性的认识
    • 所谓有效性，就是是能力和知识资源能够产生更多更好成功的一种手段
    • 有效性也是管理者达成目标和绩效的必要手段
  • 卓有成效可以学会吗
    • 卓有成效的管理者也有一个共同点，那就是他们在实践中都要经历一段训练，这一训练使他们工作起来能卓有成效
    • 有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合，既然是一种习惯，便是可以学会的
    • 成为一个卓有成效的管理者，思想上要想成的五个习惯
      • 有效的管理者知道他们的时间用在什么地方
      • 有效的管理者重视对外界的贡献
      • 有效的管理者善于利用长处，包括自己、上司、同事和下属的长处
      • 有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果
      • 最后有效的管理者必须善于做有效的决策
• 第二章 掌握自己的时间
  • 管理者有效性的基础
    • 记录时间
    • 管理时间
    • 统一安排时间
    • 管理者有效性的基础
    • 时间是一项限制因素，也是最特殊的一项资源 有效管理者与其他人最大的区别，就是他们非常珍惜自己的时间 有效的管理者知道，如果要管理好自己的时间，首先应该了解自己的时间实际上是怎么耗用的
  • 时间对管理者的压力
    • 要想做到有效就必须能将时间做整块的运用
    • 管理幅度：所谓管理幅度，就是只一个管理者能有效管理多少个工作上互有关联的人
  • 如何诊断自己的时间
    • 提高管理者有效性
      • 第一步：记录其时间耗用的实际情形
      • 第二步：要做有系统的时间管理
        • 第一，要找出什么事根本不必做，这些事做了也完全是浪费时间，无助于成果
        • 第二，时间记录上的哪些活动是可以由别人代为参加而又不影响效果
          • 授权：把可由别人做的事情交付给别人，这样才能做真正应由自己做的事，这才是有效性的一大改进。
        • 第三，时间浪费的因素，是管理者自己可以控制并且可以消除的，这项因素是，管理者在浪费别人的时间
  • 消除浪费时间的活动
    • 1、找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素
      • 一项重复出现的危机应该是可预见的，因此，这类危机可由预先防止，或可以设计成一种例行作业，使每一个人都能处理。
    • 2、人员过多，也常造成时间浪费
    • 3、组织不健全，其表现就是会议太多
      • 我们之所以要开会，是因为某一情况所需的知识和经验，不能全部装在一个人的头脑里，需要集思广益
      • 会议太多表示职位结构不当，也表示单位设置不当，同时表示职责混乱，以及未能将信息传送给需要信息的人员
    • 4、信息功能不健全、信息的表达方式不当
  • 统一安排可以自由支配的时间
    • 时间管理的最后一步，应该是将可由管理者自行支配的零碎时间集中起来
    • 有效管理者的第一步 先估计究竟有多少自由时间，真正是他自己的时间 然后保留出相当分量的一段连续性的整块时间 一旦发现有别的事情在蚕食时间，就再仔细分析时间记录，对比较次要的工作重新过滤
    • 卓有成效的管理者都懂得： 对时间的控制和管理不能一劳永逸，他们要持续不断地做时间记录，定期对这些记录进行分析，还必须根据自己可以支配的时间的多少，给一些重要的活动定下必须完全的期限。
• 第三章 我能贡献什么
  • 所谓有效性，表现在以下三个方面
    • 自己的工作，包括工作内容、工作水准及其影响
    • 自己与他人的关系，包括对上司、同事和下属
    • 各项管理手段的运用，例如会议或者报告等
    • 重视贡献是有效性的关键
  • 管理者要做贡献，必须在以下三方面下功夫
    • 直接成果
    • 树立新的价值观及对这些价值观的重新确认
    • 培养与开发明天所需要的人才
    • 对贡献的承诺，就是对有效性的承诺
  • 如何使专业人员的工作卓有成效
  • 正确的人际关系
    • 有效的人力关系，有下列四项基本要求
      • 互相沟通
        • 下属经过思考提出人认为可以做出的贡献之后，主管才有权利和责任对他所提出的建议是否可行做出判断
      • 团队合作
        • 强调贡献有助于横向的沟通，因为能够促成团队合作。一个知识型组织中，主要有赖于知识不同和技术不同的专业人员组成的团队，工作才能有效
      • 自我发展
      • 培养他人
  • 有效的会议
    • 我们为什么要召开这次会议？是为 某项决策？还是为了宣布什么？还是为了澄清应该做些什么？要想清楚要求什么报告，以及想清楚简报的用意。
    • 先说明会议的目的和要求达成的贡献
    • 让会议紧紧围绕主题
    • 激发大家的思想和创见
    • 刺激每一位与会人员的发言兴趣
    • 会议结束之前回到所介绍的主题，是会议获得的结论与主题相符
• 第四章 如何发挥人的长处
  • 卓有成效的管理者，要怎样用人才不致陷于因人设事的陷阱
    • 用人所长的四个原则
    • 用人所长是卓有成效管理者必须具备的一种素质，是一个组织工作是否有效的关键
    • 并不会将职位设计成只有上帝才能胜任，要将自己管辖下的职位设置的合情合理
    • 职位的要求要严格，而涵盖要广
    • 先考虑某人能做什么，而不是先考虑职位的要求是什么
    • 知道在用人之所长的同时，必须容忍人之所短
  • 如何管理上司
    • 管理上司的奥秘，在于运用上司的长处
  • 充分发挥自己的长处
    • 管理者的任务不是去管人，而是在于运用每一个人的才干
• 第五章 要事优先
  • 卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面先做，而且一次只做好一件事
  • 摆脱昨天
  • 先后次序的考虑
    • 帮助确认优先次序的重要原则
      • 重将来而不重过去
      • 重视机会，不能只看到困难
      • 选择自己的方向，而不盲从
      • 目标要高、要有新意、不能只求安全和方便
• 第六章 决策的要素
  • 决策的五个要素
    • 要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决
    • 要确实找出解决问题时必须要满足的界限，换言之，应找出问题的边界条件
    • 仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须要满足哪些条件，然后在考虑必要的妥协、适应以及让步事项，以期该决策能被接受
    • 决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动
    • 在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性以及有效性
• 第七章 有效的决策
  • 个人见解和决策的关系
  • 反面意见的运用
    • 为什么该有反面意见
      • 唯有反面意见，才能保护决策者不致沦为组织的俘虏
      • 反面意见本身正是决策所需的另一方案
      • 反面意见可以激发想象
    • 要遵循的两项原则
      • 如果利益大于成本以及风险，就该行动
      • 行动或不行动，切忌只做一半或折中
  • 决策与电脑
• 第八章 管理者必须卓有成效
  • 管理这的工作必须卓有成效
  • 卓有成效是可以学会的
  • 要做到卓有成效
    • 第一步：记录好时间的使用情况，分析时间记录，以及消除不必要的时间浪费
    • 第二步：管理者应该把眼光集中在贡献上
    • 第三步：充分发挥人的长处
    • 第四步：掌握自己的时间，要事优先
    • 第五步：有效的决策，其重心在于合理的行动