面对变化一定要知道的KPI-刘润

面对变化一定要知道的KPI，固定成本是舍鱼而取熊掌的鱼，利润组织的报酬，客户生命周期价值，主营业务成本，应收账款周转天数，员工满意度。职位应聘比识识点总结。

面对变化一定要知道的KPI-刘润

• 固定成本，是“舍鱼而取熊掌”的鱼
  • 什么是固定成本？固定成本，就是成本总额在一定时期内是固定的，不会随业务量变动。比如，你花1万元录了一首歌，不管有多少人下载，你这1万元都花出去了。你的成本，就是1万块钱。那什么是边际成本呢？边际成本，就是每多生产一单位的产品，需要额外增加的成本。比如，你花一万块钱录了首歌，你把录好的歌放在网上付费下载，1元1次。刚开始有10人下载，然后100人，当第101人来下载时，你的固定成本还是1万块，你并不需要多付任何成本。接着第102人，第103人，甚至1万人，1亿人下载，你还是没有额外增加成本。所以你的“边际成本”，为零。很多互联网公司的边际成本就非常低，甚至为零。比如谷歌的广告，阅文的小说，爱奇艺的电影等等。
• 利润，组织的报酬
  • 如果评估一家公司是否健康，利润是很重要的评估指标。那什么是利润？利润是你的经营成果，是组织获得的报酬。比如，盖个房子，正常需要7个人，干三礼拜，才能把房子盖好。雇主要付给这7个人各一笔钱。这时，你说，你把给这7个人的钱都给我吧。我两个礼拜就给你做完。雇主一听，觉得可以啊。那就让你干吧。于是，你找了5个人，两个礼拜，房子盖好了。雇主很开心，给了你7个人的钱。7份钱，5个盖房子的人除了拿到自己那一份，你还拿出1份，平分给他们。他们很高兴。可你什么也没干（在用劳动盖房子这件事上），还剩下了一份钱。这就是你赚的钱，通过组织赚取的利润。
• 获客成本
  • 什么意思？就是你获取一位新客户需要的费用。比如，你开了家饭店。但是没有人知道，怎么办？找人发传单，做线上活动，在当地的媒体投放广告等等，这里面产生的费用，就是你为了获取客户产生的成本。有一组数据，2010年，一个卖家，在线上的平均获客成本，大约是37.2元。2011年，涨到了54.6元。2012年，83.3元。到2019年，486.7元。获客成本越来越高，获得一个新客户的成本是留住一个老客户成本的5~25倍。怎么办，想办法留住老客户，增加老客户的生命周期价值。
• 客户生命周期价值
  • 这就涉及到一个指标，客户生命周期价值。什么意思呢？就是客户从第一次在你这买东西到现在，一共买了多少次，一共花了多少钱。因为获得新客户的成本很高，我们只有想办法提升客户生命周期价值。直接影响这个指标的，就是复购率。比如，你是开服装店的，有一名用户，最近消费时间很近、消费金额也很高，但是频次不高。这说明什么？说明两点，潜力很高，但是忠诚度不高。策略就是要重点发展，应该严格监控每一次服务体验，跟进这名用户。再比如还有一名用户，最近消费时间较远，但消费频次和金额都很高。说明什么？这是一段时间没来的忠实客户。策略就是要主动和他保持联系，了解情况，推送优惠。
• 业务线的收入与目标对比
  • 业务线的收入与目标对比，很容易被忽略。你不一定要放在考核指标里，但建议每个月的经营分析会都去看看。岁末年初，几乎所有公司都会做计划，定指标。然后把年度目标，拆分成季度目标，或月度目标。比如，A部门说我下个月计划收入150万，B部门说100万，C部门说200万。下个月计划总收入450万。但是到了下个月，你发现收入只有150万。这说明公司有严重的问题，没有办法预计未来的收入，没有做预算的能力，没有针对目标严肃去思考的能力。怎么办？每个季度、每个月，业务线的实际收入和目标进行对比。看看问题出在哪，差多少，目标定高了，还是走偏了。这样做的目的是为了及时纠偏，否则到了年底，发现实际收入和目标差了一大截，想要补救都来不及了。
• 主营业务成本
  • 每个公司，都有自己的主营业务。比如，早期阿里巴巴的主营业务，是通过互联网，帮助中国供应商对接海外买家。比如，润米开始的主营业务是培训和咨询。主营业务成本，就是经营这些主营业务产生的成本。比如，你的主营业务是卖家电，你批发家电花的钱，租店铺花的钱，都属于主营业务成本。你一定要去看这些成本在你业务里占多大比重，趋势怎样，有没有逐年降低，逐月降低。和主营业务成本，非常相关的，还有主营业务毛利率，主营业务毛利率越高，代表产品销售成本越低，销售利润越高。
• 客户数
  • 客户数要看什么，看你有多少大客户，多少中等客户，多少小客户。我们经常说一句话，20%的客户创造了80%的利润，很多公司的利润主要来自于一部分高净值的客户。但如果80%的收入来自于20%的客户，你也会很痛苦。为什么，但凡他知道自己是那20%，对你有这么大的贡献，他就有议价的权利。但他是大客户，对你很重要，如果不跟他合作，收入就会急剧下降，一定会伤筋动骨。所以一定要关注客户数，让客户数保持一个比较健康的结构。所谓健康，就是丢失任何一个客户，你都不会伤筋动骨。
• 业务线费用与预算对比
  • 业务线费用与预算对比，就是你实际花了多少钱，原本打算花多少钱，他们之间有什么差异。看起来比较容易，如果你忽略了它，是很容易出问题。比如，你年初做预算的时候，计划赚2000万，花2000万，先保证收支平衡，先不赚钱。但是，差不多半年过去了，你才挣了150万，但已经花了1000万了。花钱确实是按计划花的，但赚的钱远远没有达到计划。这时候企业就会有危险，因为你没法收支平衡了。很可能到了年终，你发现辛苦一年，还亏了很多钱。所以，建立灵活的预算机制很重要，如果能保持收支平衡，先按计划推荐。如果收入开始下降，就要去寻找问题，及时做出改变，你的业务方向应该根据市场情况同步调整。
• 应收账款周转天数
  • 什么是应收账款？比如，你家装修房子，去装修公司买了15万的装修器材。但你的钱存的是定期，拿不出来，怎么办。装修公司说，这样吧，你信誉比较好，我们先把器材卖给你。这时候装修公司就多了15万的应收账款。而应收账款周转天数，就是你从装修公司买了器材，他什么时候能收到这个钱。应收账款周转天数，越短越好。周转天数越少，说明应收账款变现的速度快，资金被占用的时间越短，管理效率就越高。
• 产品缺陷百分比
  • 产品缺陷百分比怎么来理解呢？比如，你是生产杯子的，1000个杯子里，有10个杯子是有缺陷的。产品缺陷百分比，就是10/1000=1%。但是很多管理者，通常会陷入一个误区。喜欢沉浸在个别客户的超级满意。比如，有个顾客觉得产品特别好，于是就热情洋溢地写了封表扬信，管理者就很容易沾沾自喜。但你面对的是广大消费者，不是某个热情洋溢的个体。能不能让更多人满意，得看产品缺陷百分比。产品缺陷百分比就像一个警示器，一旦高了，必须采取相应的整改措施。
• 客户满意度和留存
  • 客户满意度是一个非常重要的指标。美国汽车行业做过一个调查：一个满意的客户会引发8笔潜在的生意，其中至少有一笔成交，一个不满意的客户会影响25个人的购买意愿。客户满意度高，能让你节省维系老客户的费用，还可以降低开发新客户的成本。怎么知道客户是不是真满意？请第三方公司来做满意度调查。否则就很容易出现一种情况，你问客户，你对我们的服务满意吗？他说满意。1到9分打几分？大概率不会低于7分。但这不是真实的情况，实际的情况是，他并不会给你打低分，但他下次也不会再来了。而你一边觉得客户很满意，一边发现很多老客户渐渐不来了。所以，不要沉浸于超级满意的客户带来的成就感。要通过第三方调查，了解客户的真实反馈，知道问题出在哪，你才能针对问题进行改进。
• 净推荐值
  • 净推荐值，是用来衡量客户对你的产品满不满意更重要的指标。如果客户对你的产品很满意，他们就会成为最好的宣传员，不惜余力地跟身边的人推荐你的产品。但如果不满意，他们不会直接告诉你，但他们绝对不会推荐给别人，不会用自己的信誉为你的产品背书。
• 员工满意度
  • 员工满意度也是需要重点关注的指标。员工满意度有哪些维度呢？
  • 比如，工作环境。包括工作空间、工作作息、工作配备和福利待遇等。比如，工作群体。包括人际合作和谐度、信息开放度等。比如，工作内容。包括兴趣相关度、工作强度等。比如，组织背景。包括组织了解度、组织参与感、组织前景看好度等。比如，个人观念。主要指容易引起员工不合理、不满意的个人观念，如理想主义和完美主义、消极心态、狭隘主义等。
  • 要借助第三方公司了解员工满意度，及时发现问题，有针对性地解决问题，可以帮助企业留住更多优秀的员工。
• 员工离职率
  • 员工满意度低，会带来一种后果，就是员工离职率增加。有人测算过，招聘一名员工的花费，大概是这名员工年薪的50%。离职的业绩的损失，大概是这名员工年薪的30%到400%。员工离职率高，公司会承受巨大的业绩损失。是不是意味着员工离职率要特别低，才合适呢。也不是。员工离职率非常低，甚至是零。说明公司对低绩效的容忍，允许绩效差的员工留在团队，损失的不仅是工资，而是本来应该获得的业绩。高也不好，低也不好。什么样的员工离职率才是合理的呢？根据相关研究，10%的离职率是合理的。所以要保持合理的员工离职率。首先，区分离职率的好坏。优秀员工离职是坏离职率，而末位员工离职是好离职率。管理者要做的就是降低坏离职率，提升好离职率。其次，要经常和员工沟通，对优秀的要支持，对中等的要帮助，对末位的要指出。
• 客户支持问题数
  • 很多公司都有客服部门，他们每天会收到客户对产品问题的反馈。客户支持问题数，代表了产品质量的波动。一般新产品生产出来，被投入市场后，通常会有一个问题数的高峰，经过一段时间后，这个数值就会降下来。如果有一款产品，它的客户支持问题数，在某段时间突然增加，说明这个产品质量可能出现了问题。从产品的角度，这是很关键的指标，通过客户支持问题数，发现产品存在的问题。
• 按区销售业绩
  • 销售业绩是一个非常重要的指标，但销售业绩一定不能只看大盘，得按不同的维度来看。比如，公司在华中，华北，华南都有业务。哪个区的销售业绩更好？为什么好？销售业绩不好的区域，问题出在哪？是市场问题，还是销售团队问题。这会帮你正确归因，抓主要矛盾。
• 职位应聘比
  • 职位应聘比，就是你开放了一个职位之后，这个职位有多少人应聘。比如，最近设计同学离职了，你得新招聘一名设计。于是你开放了这个职位。你发现居然有100个人来应聘。这代表什么，代表你的公司很受欢迎。但受欢迎只是一个表象，更深层的意义是，你有机会对员工进行优化。如果一个职位开放出去后，你发现居然没有人应聘，说明优化的可能性就非常小。
• 业务线效率指标
  • 业务线的效率指标有很多种，比如，如果是互联网公司，可能看人效。如果是零售行业，会更关注坪效。坪效通常用来衡量实体店的经营效益，也就是实体店通过销售商品所带来的收益。坪效越大，说明实体店的经营效益越高。把每一条业务线，拆开来看它的效率，通过业务线的效率来看这个业务线的负责人合不合格。