第十一章--《罗宾斯管理学13版》适应性组织结构设计

第十一章--《罗宾斯管理学13版》适应性组织结构设计：包含团队结构是由工作小组或工作团队构成并完成工作任务的一种组织结构。等等

适应性组织结构设计

• 当代组织设计
  • 团队结构
    • 定义
      • 团队结构是由工作小组或工作团队构成并完成工作任务的一种组织结构。
    • 作用
      • 团队结构通常是职能结构或事业部结构的一种补充，并使得组织在拥有科层结构高效性的同时，也具备了团队结构的灵活性。
  • 矩阵结构和项目结构
    • 矩阵结构
      • 定义
        • 矩阵结构把来自不同职能领域的专业人员分派去从事各种工作项目，每个工作项目由一名项目经理领导。
      • 特点
        • 矩阵式结构创造了一种双重指挥链，因为矩阵组织中的员工拥有两位经理
          • 职能经理
            • 任何有关员工晋升、薪资管理、年度考核的决定，通常来说仍是职能经理的责任。
          • 产品／项目经理
            • 在项目目标的相关领域内，管理者项目团队里的职能人员。
          • 两位经理共享着管理职权 如果两位经理能够定期沟通，协调员工的工作要求，进而共同解决矛盾，这种结构能够并且确实行之有效。
      • 作用
        • 这种矩阵设计“违背”了统一指挥原则，该原则认为每一位员工都应指向一位上司汇报工作，了。然而如果两位经理能够定期进行沟通，协调员工的工作要求，进而共同解决矛盾，这种结构并能够并且确实行之有效。
    • 项目结构
      • 定义
        • 这种组织结构中的员工持续的在各个项目中工作。
      • 特点
        • 项目结构不具有员工在完成一个项目后就可以返回的正式部门。相反，员工将他们所具备的特有技能、能力和经验应用于其他项目。还有项目结构中的所有工作都是由员工团队来完成的，一旦完成了这个项目，他们就转移到另一个工作项目。
      • 作用
        • 结项目结构由于不具有导致决策和行动迟缓的部门化或者僵化的组织等级，往往表现得更加灵活。
    • 无边界组织
      • 定义
        • 一种不被各种预先设定的横向、纵向或外部边界所定义或限制的组织。
      • 优点
        • 通过保持灵活性和非结构性，得以实现最有效的经营。
      • 边界
        • 内部边界：由工作专门化和部门化所强加的横向边界，以及将员工划分为不同组织层级和等级的纵向边界。
        • 外部边界：将组织与客户供应商和其他利益相关者区分开来的边界。
      • 虚拟组织
        • 虚拟组织通常是指有少量的和新全职员工和因工作项目需要被临时雇佣的外部专业人员构成的组织
      • 网络组织
        • 网络组织指的是利用内部员工从事某些工作活动，并且利用外部供应商网络提供其他必须的产品部件或工作流程的组织。
      • 为了最小化或消除这些边界，管理者可能会采用虚拟组织和网络组织设计。
    • 学习型组织
      • 定义
        • 学习型组织指的是培养出持续学习适应和改变能力的组织。（在学习型组织中，员工不断获取和分享知识，并将这些知识应用于决策或他们所从事的工作。）
      • 特征
        • 整个组织——跨越不同的职能领域以及不同的组织层级——中的员工，必须信息共享，并且在工作活动中相互协作。这样的环境要求最小化结构上和空间上的障碍，使员工能够以最好的方式一起完成组织的工作，并在这一过程中彼此相互学习，此外授权式的工作团队往往也是学习型组织结构设计的一个重要特征，关于任何需要做的工作或需要解决的问题，这些团队自行决策。这些获得授权的员工和工作团队几乎不需要上司来实施管理和控制想法，管理者充当着促进者支持者和倡导者的角色。
      • 学习型组织具备某些特定的组织。特征，包括强调信息的共享和工作活动的协作、最低限度的结构阻碍和空间阻碍，以及向工作团队充分授权等
• 为实现协作而组织
  • 内部协作
    • 跨职能团队
      • 定义
        • 跨职能团队是来自不同职能领域的个体组成的工作团队。
      • 当一个跨职能团队组建起来时，团队成员聚集到一起，以解决那些对他们各自的职能领域有影响的共同问题，理想状态下用以分割职能的人为界限将会消失，团队将聚焦于为实现组织目标而共同努力。
    • 特别行动组／特别委员会
      • 定义
        • 为了解决某个在短期内影响多个部门的具体问题，而组建的临时委员会或工作团队
      • 特点
        • 特别行动组的临时性是使其与跨职能团队区分的属性，在服务于特别行动组的同时，特别行动组的成员也仍然花费大量的时间和精力从事他们原来的日常工作；不过，特别行动组的成员必须彼此协作一解决分配给他们的任务，当这一任务或问题得以解决之后，该特别行动组也不再有存在的必要，其成员将会回到他们原来的日常工作中。
    • 实践社区
      • 定义
        • 共同关注某个事项或一系列问题，或者对某个主题怀有热情，并且通过持续不断的互动和交流，来深化在该领域的知识和专业技能的一群人。
      • 作用
        • 实践社区可以通过社区成员之间共享彼此的想法知识和最佳实践为提高员工的工作绩效作出贡献，从而为组织创造价值。
  • 外部协作
    • 开放式创新
      • 把研究工作向组织之外的其他人员和组织开放以获取各种新的创意，并且允许创意无障碍地朝其他方向转移。 （当今很多成功的公司在产品开发过程中都与顾客展开了直接协作，也有一些成功的企业与供应商，其他外部人员甚至是竞争对手展开了合作。）
    • 战略合作伙伴关系
      • 定义
        • 两个及以上组织之间的通过把彼此的资源和能力结合起来以实现某个商业目的的协作关系。
      • 作用（课本p300）
• 灵活的工作安排 （使组织更具有灵活性，并且可以随时随地根据需要配置员工。）
  • 远程办公
    • 定义
      • 远程办公室允许员工在家办公，并通过电脑与公司办公场所相连的工作安排。
    • 优缺点，怎么做
      • 课本p301
  • 压缩工作周、弹性时间和工作分享
    • 压缩工作周
      • 员工在一个工作周中每天工作更长时间，但只工作较少天数。
    • 弹性时间／弹性工作时间
      • 要求员工每周必须完成固定的工时数量，但可以在特定的限制范围内自由改变具体工作时间安排的工作排班体系。
    • 工作分享
      • 让两人及两人以上分担一份全职工作
• 灵活就业的员工队伍
  • 灵活就业员工
    • 定义
      • 临时工、自由职业者或合同工及工作岗位取决于雇主对服务的需要。 （现在有一些人也将这些员工称作独立就业的员工队伍，因为这些员工与组织之间不存在相互依赖的关系。）
    • 相关的组织事项，问题
      • 课本p303和小结
• 当今的组织设计挑战
  • 保持组织与员工紧密联系
    • 挑战
      • 管理者面临的一个主要的结构设计挑战是找到一种方式，在提供灵活性的同时，保持组织与这些分布范围很广的流动的员工之间的紧密联系。
    • 应对方法
      • 移动计算机和通信技术的应用，既提高了生产率，也为组织和员工提供了有助于维持彼此之间紧密联系的各种方式。 然而在任何时间任何地点开展工作的最大问题在于安全性。公司必须保护他们重要的敏感信息。幸运的是，一些软件和其他防护设备已经很大程度上将安全威胁降至最低，甚至是保险公司也很放心让其流动员工获得公司的内部信息。
  • 管理全球的组织结构事项
    • 战略与文化之间的区别，意味着管理者在设计或改变组织结构时，应该考虑文化对于特定的设计要素的影响。