导图社区 企业战略管理
这是一篇关于企业战略管理的思维导图，主要内容有企业战略承诺与战略目标、业务层战略、公司层战略:行业多元化发展、内部环境分析。
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项目时间管理6大步骤
项目管理的五个步骤
电商部人员工作结构
电费水费思维导图
D服务费结算
组织架构-单商户商城webAPP 思维导图。
博弈的理解与运用
暮尚正常运转导图
批判性思维导图
第三章 外国行政组织理论
企业战略管理
企业战略承诺与战略目标
战略制定的任务
战略问题
利益相关者
资本市场利益相关者
产品市场利益相关者
组织利益相关者
战略制定的基本任务
企业战略承诺
战略承诺的性质
战略承诺的内容
企业经营目的
企业经营范围
企业的经营方式
构建竞争优势的关键领域
企业对利益相关者的关注
战略承诺的表达形式
企业宗旨陈述
战略承诺的其他表述形式
企业愿景
两方面核心内容
有效愿景的特征
形象性
指导性
聚焦性
灵活性
可行性
合意性
易于传达
企业愿景对作用
战略意图
经营理念
企业宗旨陈述和企业愿景的区别
战略目标
战略目标的性质与作用
制定目标的依据
影响愿景/宗旨/目标的其他因素
公司治理
商业道德
文化背景
战略目标的类型与内容
类型
内容
有效战略目标的基本要求
目标体系的依据合理
目标体系的结构合理
目标体系的方法合理
战略目标制定的方法与技术
方法
技术
业务层战略
红海战略与蓝海战略之比较
业务层战略的定义和适用范围
定义
适用范围
适用对象
主要目的
战略核心
基本定位战略
鲁梅特关于企业增长战略的模型
波特的基本定位战略
低成本
顾客诉求的选择
建立成本优势的主要领域
价值创造活动组合的特点
低成本定位优势的可持续性
低成本定位的风险
高差异
建立差异优势的主要领域
高差异竞争优势的可持续性
高差异定位战略的风险
聚焦
基本定位战略的新实践
赫尔模型
独特性定位战略
选择独特的客户诉求
独特的价值链设计
建立独特的价值活动体系
保持战略取舍和持续创新
整合性定位战略
动态竞争战略
动态竞争三个层次的含义
动态竞争
竞争互动的动态化
竞争动力学
特点
明确竞争互动的动因
了解竞争的动态
预测竞争互动的结果
分析自己的资源和能力
选择竞争对手
互动双方的市场和产品共同性
互动双方的资源相似性
分析先动与跟进者的优势与劣势
先动者优势
跟进者优势
先动者与跟进者优势的转化
预测竞争对手的反应
竞争行为的性质
参与者的声誉
市场和产品依赖度
资源的可利用度
了解竞争互动中的关键成功因素
质量
规模
速度
创新
判断优势可保持性
竞争优势发挥的战略选择
公司层战略：行业多元化发展
多元化组合
行业多元化战略的性质与特点
行业多元化战略及其类型
相关行业多元化战略
纵向相关战略
共享性相关多元化战略
不相关行业多元化战略
混合行业多元化战略
企业总部的性质与作用
行业多元化进程与组织结构的变化
总部的性质与角色
公司总部的价值创造方式
“投资中心”职能
“资产管理中心”职能
“组合管理中心”职能
公司层战略的思维模式
行业组合战略
组合管理模式
组合优势或哺育有失
公司层战略管理的基本模式
行业多元化组合战略
行业多元化与企业绩效的关系
纵向/限制性相关多元化的利弊
利
降低了交易成本
传递了竞争力
防止重要信息外泄
增强对市场的控制力
弊
难以获得规模效益
增加了代理成本
增加了影响成本
增加了经营的风险
降低了创新能力
共享/非限制行相关多元化的利弊
范围经济
规模经济
核心专长的建立和转移
获得多点竞争的优势
行业选择不当
核心专长过分分摊
无法建立相应的机制
不能够准确界定边界
不相关行业多元化的利弊
财务的协同作用
学习成本高
难于形成核心专长
增加了财务风险
行业多元化企业的管理模式
多元化组合管理模式的基本构成
高层管理者的精神图
企业的组织结构
企业内部的集分权关系
企业的激励机制
企业的控制机制
相关行业多元化组合的管理模式
合作型事业部组织结构
不相关行业多元化组合的管理模式
竞争型事业部组织结构
混合行业多元化组合的管理模式
战略经营单位的事业部结构（SBU型事业部组织结构）
公司层战略的推进策略
选择正确的动机
增强竞争优势的动机
市场影响力
获取范围经济
财务经济
刺激因素
多元化的外部和内部刺激因素
支持性资源
管理者动机
选择恰当的时机
从集中发展向行业多元化转变的时机
从相关行业多元化向不相关行业多元化转变的时机
选择合适的速度
波士顿矩阵
选择正确的程度
内部环境分析
内部环境分析的目的与过程
目的
有效和有效率地回答四个关键问题
过程
历史和现行战略分析
资源分析
能力分析
核心专长分析
难点
复杂性
不确定性
利益冲突性
历史分析
深入了解企业资源、能力的形成过程
深入了解企业的成长路径，掌握企业价值观、管理传统和行为模式
资源和能力分析
企业资源
重点包括
资源的数量和质量
资源的分布
资源的稀缺性
资源获取的难度
资源的可转移性
资源外部化的合理根据
改善经营集中度
达到世界级能力
加快经营再造
分担风险
为其他目的释放资源
资源分类
人力资源
有形资源
无形资源
企业价值链
企业能力
管理能力
经营能力
整合能力
动态能力
企业资源能力的分析要点
企业资源能力的冗余性分析
企业资源能力的战略价值分析
企业可整合的资源能力分析
核心专长
两个层次
四个核心专长判断标准
第五个判断标准：可持续性层次
几点注意和需要提醒的事项
如何破除核心僵化阻力
SWOT模型分析
外部环境分析
外部环境的构成及其相互关系
外部环境的构成
第一层次：企业的宏观环境
第二层次：企业的市场与行业环境
第三层次：竞争与合作环境
外部环境的相互关系
宏观环境分析
宏观环境的主要内容
政治与法律环境
经济环境
社会文化环境
技术环境
人口环境
自然环境
宏观环境分析的步骤
确认影响企业战略选择的重要外部环境因素
确定宏观环境中的关键因素
预测关键因素的变化趋势
判断关键因素变化趋势对企业战略选择的影响
市场与行业环境分析
市场环境分析
市场结构
顾客需求
消费方式
商业模式
行业竞争结构分析
潜在进入者的威胁
供应商讨价还价的权力
顾客讨价还价的权力
替代产品的威胁
行业内部竞争的强度
竞争与合作环境分析
战略生态网络分析
战略群分析
战略网络分析
竞争对手与合作伙伴分析
竞争对手与合作伙伴的战略分析
竞争对手与合作伙伴竞争行为的分析
竞争对手与合作伙伴的实力
资源状况
能力水平
战略管理导论
企业经营环境的变化
技术进步
树立全球化品牌
设计标准化产品
进行大规模销售和制造
推广特定的消费和生活方式
经济全球化
市场需求的趋同
跨国企业之间的全球化竞争
产业转移、战略性外包
战略转型、全球资源整合
中国经济转型
转型经济
新兴市场
多重制度
强制性制度
认知性制度
规范性制度
经营环境动态化
经济环境的主要特点
动态性
模糊性
企业战略的内涵与定义
企业战略的内涵
战略是一种计划
战略是一种模式
战略是一种定位
战略是一种愿景/期望
战略是一种计谋
企业战略的定义
企业战略决策的特征
企业战略的性质
企业战略的类型
增长型战略
一体化战略（前向、后向和水平一体化）
多元化战略（相关、不相关的多元化）
强化战略（渗透、产品开发、市场开发）
稳定型战略
无变化战略
利润维持战略
暂停战略
谨慎实施战略
收缩型战略
转型或重组战略
剥离战略
清算战略
组合型战略
企业战略决策的思维
产业组织模式
企业战略制定
获取所需的资源和能力
企业战略实施
获得高于社会平均水平的收益
资源基础模式
战略的制度基础观
企业战略管理的定义、作用与过程
企业战略管理的定义与作用
作用
企业战略管理层次
公司层战略
职能层战略
企业战略管理过程
战略制定
战略实施
战略评价和控制
企业的战略管理者
企业战略管理者
企业董事会
高层管理者
中层管理者
专业人士或团队
企业战略管理者面临的挑战
企业战略管理者的角色
