用组织合伙人制，寻找增长新曲线

彼得·德鲁克说过：“动荡时代最大的危险不是动荡本身，而是仍然用过去的逻辑做事。” 在这个高速发展的时代，公司兴衰起落，轮回不止。 企业基业长青，唯有不断创新。重建游戏规划，对权、责、利重新分配。 企业家通过对收入的结构性设计，可以激活组织合伙人10倍的潜能，一起推动公司发展！

确定未来战略

市值目标

一个企业价值的总和

利润代表过去，市值导向未来

经营战略

企业如何在市场抢到第一份额

聚焦一群人，解决一个问题，拿到第一份额

增长策略

增长目标需要高举高打

增长策略推动企业高增长

增长目标计算方法

1| 一算 • 算盈亏保本点

2| 二算 • 算预期利润

3| 三算 • 算员工欲望

4| 一对 • 对标杆

优化组织设计

治理结构设计

上层“补漏” ➞ 解决分权和分钱两大问题

组织架构设计

中层“动刀” ➞ 协同效率最大化

管理能力复制

下层“补课” ➞ 总结出一套可复制的管理模式

数字管理 + 会议经营

业绩会

找到差距和改善方法

培训会

提升技能弥补差距

组织合伙人设计

重建游戏规划，权、责、利重新分配

三个阶段的不同合伙人

① 从原点到第一！ ➞ 经营合伙人

有经营权，没有所有权

打造一支“高铁式”经营团队

② 打开全国市场！ ➞ 投资合伙人

拥有二级公司部分所有权

外部合伙人用于打通渠道资源

内部合伙人把员工心放进来

③ 塑造值钱公司！ ➞ 事业合伙人

有经营权和顶层主体公司的所有权

点燃4%的增长火种的杠杆员工

衡量组织能力的唯一标尺 ➞ 人均效率

思维方式

能力+潜力

合伙人的选择标准

1| 认同公司的价值观和未来战略

2| 要有企图心，有成功的欲望

3| 要有学习力，要有好奇心

4| 要有意志力，有再来一次的勇气

5| 要有激励他人和自我激励的能力

机 制 赋 能

通过收入的结构性设计，挖掘合伙人潜能

业绩 = 潜力 × 激励机制

机制的底层逻辑

1| 提供动机

2| 降低做这件事情的难度

3| 设计一个合适的触发器

收入结构性设计

动力

经营合伙人的收入 = 底薪 + 提成 + 增量分红

① 公司亏损，经营合伙人提成为0

② 业绩在盈亏平衡点之上，保底目标之下，给极低的提成，如0.5%

③ 完成保底目标，未达必达目标时超出保底目标部分，将净利润15%分红给团队

④ 完成必达目标，将超额部分净利润的30%分配给团队

⑤ 完成挑战目标，将超额部分净利润的50%分配给团队

内部投资合伙人的收入 = 底薪 + 提成 + 增量分红 + 投资分红

海底捞千万店长的诞生

店长薪酬=底薪+其管理餐厅利润的0.4% +其徒弟管理餐厅利润的3.1% +其徒孙管理餐厅利润的1.5%

事业合伙人的收入 = 底薪 + 提成 + 年底分红 + 股权增值溢价

① 对于成长型企业，建议使用期权，需要锁定行权时间

② 第一次做股权激励时的事业合伙人人数不超过4%

③ 要签定《股权激励合同》和《股权管理合同》两份合同

企业家通过对收入的结构性设计，可以激活组织合伙人10倍的潜能，一起推动公司发展

平台赋能系统

能力

1| 企业家要把公司打造成为一个创业平台，一个综合服务中心

2| 组织合伙人的总部就是要从管控转变为赋能

3| 企业背后看不见的赋能系统，才是冰山之下真正的竞争力

存量时代增长逻辑

抢

客户

消费习惯在改变

行业

价值链重构

企业

竞争升级

组织

企业敏感度

经营环境发生变化

一

是什么驱动了企业的增长？

企业不同生命周期第一战略

1| 初创期

聚焦打造尖刀产品，撕开市场口子

2| 成长期

加大营销力度，在原点市场拿到第一份额

3| 发展期

营销和管理系统标准化，快速复制

4| 成熟期

对接资本市场，孵化新业务，准备第二曲线

企业增长双螺旋

增长 = 未来战略 × 组织战斗力

企业的增长是由未来战略和组织战斗力共同拉动

用组织合伙人制 ü 寻找增长新曲线

二

激活企业的增长潜能

制图：长江裸泳 │ 作品编号：裸泳M14 │ 来源：《组织合伙人》 │时间：2022-06-11