导图社区 战略管理经典框架合集
企业战略管理经典框架合集，涵盖战略分析、战略规划、战略实施、战略控制 、内外部环境分析、PEST、五力模型、SWOT分析、竞争策略分析、平衡计分卡及其应用等。
这是一篇关于《给孩子的五顶学习帽》思维导图读书笔记，书中着重讲解了提高孩子学习力的五大关键，用五顶不同颜色的学习帽，激发孩子的学习内驱力，让孩子从“要我学”到“我要学”。
项目经理年终述职报告，适用于项目经理、部门经理，以及企业负责人等用于年终工作总结，包括年度工作概述、年度成果展示、存在的问题及建议，以及未来工作重点等内容。
这是一篇关于2025年终工作总结模版的思维导图，主要包括年度工作概述、工作完成情况、成功项目展示、工作不足之处和明年工作计划五个版块。
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二十大报告知识地图（完整版）
小学语数外教学设计（含模板）
中国通史第一集
中国通史第2集
中国通史第3集
中国通史第4集
中国通史第5集
中国通史第6集
中国通史第7集
中国通史第8集
学习成长层面
内部流程层面
客户层面
财务层面
组织资本
信息资本
人力资本
持续改进文化
促进流程改进的技术
质量管理和流程改进技能
管理风险 财务风险 经营风险 技术风险
向客户分销 更低的服务成本 反应迅速的送货时间、提高质量
生产产品和服务 更低的生产成本 持续改进 加工周期 固定资产利用率 营运资本效率
开发供应商关系 更低的获得成本 适时送货 高质量供应 供应商新理念 外包成熟的非战略服务
良好的选择
购买快速及时
质量上乘
最低总成本
竞争性价格
增长收入机会
现有资产利用最大化
长期股东价值
收入增长
创新管理
客户管理
运营管理
法规与社会流和管理
形象
品牌
产品/服务特征
价格
质量
时间
功能
关系
伙伴关系
生产率
与组织架构相对应
熟练掌握企业全套内部控制流程
熟练掌握组织理论与设计及实务
战略实施
组织调整
调整组织架构
调整业务流程
调整权责关系
调动资源
人力资源
财务资源
技术资源
信息资源
管理变革
诊断变革环境
确定管理风险
确定变革职责
平衡计分卡应用举例（战略地图）
战略控制：平衡计分卡框架
评估其适宜性 （战略逻辑、文化适宜性和研究证据）
筛选
评估可行性及可接受性 （投资回报、风险、股东期望和可行性）
战略选择
战略选择 （明确企业可能发展的方向）
战略分析 （明确企业的情况）
战略评估与选择
几 种 通 用 竞 争 策 略
窄 目 标
宽 目 标
目 标 市 场 特 征
特色
成本
竞争优势来源
差异化
集中化（差异化集中）
集中化（成本集中）
成本领先
职能层战略
生产策略
财务策略
营销策略
研究开发策略
人力资源策略
业务层战略 （竞争战略）
1）成本领先战略的目标是成为整个行业中成本最低的制造商；
2）差异化战略是指企业针对大规模市场，通过提供与竞争者存在差异的产品或服务来获取竞争优势的策略；
3）集中化战略针对某一特定购买群体、产品细分市场或区域市场，采用成本领先或产品（服务）差异化来获取竞争优势的战略。
战略制定：业务层战略与职能战略
公司层战略 （总体战略）
成长型战略
一体化成长战略
纵向一体化
横向一体化
混合一体化
密集型成长战略
市场渗透
产品开发
市场开发
多元化成长战略
相关多元化
非相关多元化
稳定型战略
收缩型战略
企业战略管理的层次
战略层次
公司战略
业务单位战略
职能战略
管理层次
企业最高管理层
事业部门管理层
职能部门管理层
战略制定：公司层战略
制定新目标
制定目标
执行目标
目标管理
目标管理原则
1）总体目标层层分解最终到达个人；
2）与目标制定相对应的评价标准，应符合SMART原则：
具体（S)
可计量（M）
可行（A）
相关(R）
定时（T）
目标管理过程
公司层战略目标
业务层战略目标
职能层战略目标
战略目标分解
1）公司战略针对企业整体，明确企业目标以及实现目标的计划和行动；规定了企业使命和目标、企业宗旨以及发展计划、整体的产品货市场决策；
2）业务单位战略关注的是在特定市场、行业或产品中的竞争力；
3）职能层战略则是企业特定职能部门的运营效率。
战略目标分解及目标管理
劣势（W）
SO战略
ST战略
WO战略
优势（S）
较复杂 SWOT分析
威胁（T）
机会（O）
WT战略
外部环境
内部资源
典型 SWOT分析
内外部环境分析：SWOT分析
价值链分析
1）价值链是指企业为了满足长期的市场目标以及整个链条的共同利益而进行的协同战略；
2）价值链分析是对顾客需求进行深入了解的一种分析方法，它把企业的活动划分为战略上相关的一系列活动；一个企业的竞争优势就在于它能比竞争对手更好的安排这些在战略上非常重要的活动；
3）一个企业的竞争优势就在于它能比竞争对手更好的安排这些在战略上非常重要的活动；
4）价值链分析关注的是企业可以产生增加值的活动；
4）价值链分析区分了五中基本活动和四种辅助活动
五种基本活动
进货后勤
生产经营
发货后勤
市场营销
服务
四种辅助活动：企业的基础设施建设、采购、人力资源管理、技术开发。
分析方法
评价核心竞争力的方法
（1） 企业自我评价；
（2） 行业内部比较；
（3） 基准分析（与基准企业对比）；
（4） 竞争对手的信息。
资源审计
识别企业目前所拥有的资源，以及这些资源的生产能力、弹性、平衡性以及对内部环境的影响；
可从五个方面分析
实物资源
无形资源
内部因素构成
1）企业内部因素
企业资源
企业能力以及核心竞争力；
2）企业资源
有形资源、无形资源和组织资源；
3）企业能力
研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力；
4）核心竞争力：它对顾客有价值、它与竞争对手相比有优势、它很难被复制或模仿
内部环境分析
经营环境分析即市场分析
竞争对手分析
（1） 应当在企业所在行业内的主要市场中为每个主要竞争对手建立一个具体档案；
（2） 直接竞争对手，是指那些向相同的消费者销售基本相同的产品或提供相同的服务的竞争者；
（3） 分析对手的目的在于建立自身竞争优势，包括价格、产品范围、制造质量、服务水平等。
竞争性定位
（1） 并非所有的竞争对手之间都是直接互相竞争的；
（2） 竞争对手会有许多不同的分组，每个群组在相似产品、市场类别中都遵循相似战略的群组被称为战略群组；
（3） 只有处于同一个战略群组的企业才是真正的竞争对手。
了解消费者
（1） 消费者分析对消费者的主要特征及消费者如何做出购买决定进行描述；
（2） 对消费者的分析从如下方面着手：即消费细分；消费动机以及消费者未满足的需求；
（3） 消费细分变量包括：用途、地点、价格敏感度、福利要求、企业类型、客户观念和态度等；
（4） 消费动机分析是关心消费者的选择和他们所喜欢的品牌，他们最看重的产品或服务，消费者的目标以及消费者动机的变化；
（5） 未满足的需求表明企业拥有进入市场或增加市场份额的机会，同时也表明企业正面临的威胁。
经营环境分析
决定进入壁垒的因素
竞争者的数量
行业增长率
行业的固定成本
产品的转换成本
退出壁垒
同业竞争者的竞争强度
购买商
指该行业的客户或者客户群
包括该行业的客户和分销商
供应商的威胁手段
提高供应价格
降低供应产品或服务的质量
潜在进入者
供应商
客户
目前竞争者的实力
行业内的竞争对手
行业环境分析—五力模型
技术 环境
技术水平
技术力量
新技术的发展
政治法律环境
政府行为
政府法规
政局稳定状况
路线方针政策
国际政策法律因素
各政治利益集团
社会文化环境
子主题
人口因素
社会流动性
各阶层的企业的期望
消费者心理
文化传统
价值观
企业
经济 环境
社会经济结构
经济发展水平
经济体制和经济政策
当前经济状态
其他一般经济条件
一般宏观环境分析--PEST
战略分析
外部环境分析
宏观环境分析
PEST
行业环境分析
五力模型
1||| 竞争对手分析
2||| 竞争性定位
3||| 了解消费者
内部资源分析
1||| 有形资源
2||| 无形资源
3||| 组织资源
企业能力分析
1||| 研发能力
2||| 生产管理能力
3||| 营销能力
4||| 财务能力
5||| 组织管理能力
核心竞争力分析
1||| 它对顾客是否有价值
2||| 它与竞争对手相比是否有优势
3||| 它是否很难被模仿或复制
内外部环境分析
愿景与使命
战略目标
制定战略
评估选择战略
战略研究
战略规划
战略控制
战略修正
战略管理过程
不修正
评价标准
评价结果
修正
实施效果
绘图：花漾春天
战略管理经典框架合集
软件：MindMaster
