建设工程项目的组织与管理

一建管理第一章建设工程项目的组织与管理知识总结，包括建设工程管理、工程项目管理、建设工程项目的组织、建设工程项目策划等等。

第一章 建设工程项目的组织与管理

• 建设工程管理
  • 管理阶段
    • 项目前期开发管理
      • 决策阶段
    • 项目管理
      • 实施阶段
    • 设施管理
      • 使用阶段（运营、运行）
      • 物业资产管理
        • 财务管理
        • 空间管理
        • 用户管理
      • 物业运行管理
        • 维修
        • 现代化
  • 管理人包括
    • 投资方、开发方、设计方、施工方、供货方和项目使用期的管理方的管理
  • 全周期服务，是增值服务，核心任务是为工程的建设和使用增值
    • 区分工程项目管理：周期仅限项目实施期的工作，核心任务是：目标控制
  • 增值
    • 建设增值
      • 质量、进度、安全、投资成本控制方面的增值
    • 使用（运行）增值
      • 使用安全、环保、节能、使用功能、降低运营成本、便于工程维护
• 工程项目管理
  • 实施阶段
    • 决策阶段
      • 编制项目建议书
      • 编制可行性研究报告
    • 设计前准备阶段
      • 编制设计任务书
    • 设计阶段
      • 初步设计
      • 技术设计
      • 施工图设计
    • 施工阶段
    • 动用前准备阶段
      • 竣工验收
    • 保修期
  • 内涵
    • 通过项目策划和项目控制，实现项目费用目标、进度目标和质量目标
  • 核心任务
    • 目标控制
  • 由于业主是总集成者总组织者
    • 业主方项目管理为项目管理的核心
  • 按不同参与方分
    • 业主方项目管理
      • 目标：投资、进度、质量
        • 质量目标包括设计质量、材料质量、设备质量和影响项目运行的环境质量
        • 彼此间关系：对立统一
      • 内容、任务
        • 投资控制
        • 进度控制
        • 质量控制
        • 安全管理
          • 最重要
        • 合同管理
        • 信息管理
        • 组织和协调
      • 实施阶段全过程，直到项目动用，不是到竣工验收
    • 设计方项目管理
      • 目标
        • 设计的成本目标
        • 设计的进度目标
        • 设计的质量目标
        • 项目管理三大目标
          • 业主----投资
          • 承包----成本
        • 项目的投资目标
      • 任务
        • 设计成本控制和与设计工作有关的工程造价控制
      • 实施阶段全过程
    • 建设物资供货方项目管理
      • 目标
        • 成本
        • 进度
        • 质量
      • 实施阶段全过程
    • 建设项目总承包
      • 目标
        • 安全管理目标
        • 项目的总投资目标和建设项目工程总承包方的成本目标
        • 进度
        • 质量
      • 任务
        • 项目设计管理
        • 项目采购管理
        • 项目施工管理
        • 项目试运行管理和项目收尾等
      • 实施阶段全过程
      • 区分
        • 施工总承包
          • 只施工
        • 工程总承包、项目总承包
          • 施工设计都做
    • 施工方项目管理
      • 目标
        • 项目整体利益和施工方本身利益是对立统一关系
        • 安全
        • 成本
          • 由施工企业根据其生产和经营情况自行确定
        • 进度
        • 质量
        • 按合同规定
      • 分包商
        • 合同可以和总包签也可以和业主直接签
        • 总包方对分包方质量等负责，无论合同是和谁签的。
      • 任务、内容
        • 3控制、3管理、1协调
      • 因施工交叉，所以施工方项目管理也会涉及设计阶段、动用前准备阶段、保修期
        • 不涉及设计准备阶段
      • 不包括：工程总承包方
  • 发展趋势
    • 第一代：传统项目管理
    • 第二代：项目集管理
      • 项目集是指大项目包含很多小项目
    • 第三代：项目组合管理
      • 项目组合指一个公司包含很多不同项目
    • 第四代：变更管理
  • PMBOOK指南提出项目经理应具备技能
    • 项目管理技术
    • 领导力
    • 商业管理技能
    • 战略管理技能
• 建设工程项目的组织
  • 影响系统目标实现的因素
    • 组织
      • 是目标能否实现的决定性因素
      • 目标决定组织
    • 人
    • 方法和工具
  • 控制目标的主要措施
    • 组织措施
      • 最重要，出问题首先分析组织方面的问题
    • 管理措施
    • 经济措施
    • 技术措施
  • 组织论和组织工具
    • 组织结构模式反映了子系统或各元素之间的指令关系
    • 组织分工
      • 工作任务分工
      • 管理职能分工
    • 静态组织关系
    • 工作流程组织
      • 反应各项工作之间的逻辑关系
        • 动态组织关系
    • 组织工具
      • 项目结构图
        • 组织工具，树状图（直线），对结构进行逐层分解反应组成该项目的所有工作任务
        • 项目结构分解没有统一模式，一般遵循原则
          • 考虑项目进展的总体部署
          • 考虑项目的组成
            • 居住项目，根据建设时间分解
            • 工业建设项目按其生产子系统的构成对项目进行分解
          • 有利于项目实施任务的发包和有利于项目实施任务的进行，并结合合同结构
          • 有利于目标控制
          • 结合项目管理的组织结构
          • 群体工程、单体工程都可以分解
          • 业主方分解，是业主方计划的基础
        • 项目结构编码的依据
          • 结构图和结构编码是编制其他编码的基础
        • 反应工作之间的关系
      • 组织结构图（管理组织结构图）
        • 反应组织系统中各单位的组织关系（指令关系），单向箭线
        • 职能组织结构
          • 直接和非直接都可下达接收命令，会有多个矛盾指令源
        • 线性组织结构
          • 只有唯一指令源
          • 国际常用模式，指令路径过长，不允许越级下达指令
        • 矩阵组织结构
          • 横向项目部，纵向职能部门，适宜用于大型组织系统
          • 指令来自纵横两个指令源
            • 出现矛盾时由最高指挥者进行协调决策
            • 或规定以横向/纵向指令为主
              • 横竖线一个虚线一个实线，按照实线为主
        • 反应人之间的关系
      • 合同结构图
        • 反应参与单位的合同关系，双向箭线
      • 工作任务分工表
        • 业主方和项目各参与方都需要编制各自的项目管理任务分工表，不统一不唯一
        • 是项目的组织设计文件的一部分
        • 在项目管理任务分解的基础上，明确项目经理和费用（投资或成本）控制、精度控制、质量控制、合同管理、信息管理和协调等，主管工作部门或主管人员的工作任务，从而编制工作任务分工表
        • 应明确哪个部门（个人）负责，那些部门（个人）配合或参与，至少一个主办部门
      • 管理职能分工表
        • 组成管理的环节就是管理的职能
          • 提出问题
          • 筹划
            • 提出解决问题的多个可能的方案
            • 对可能的方案进行比较
          • 决策
            • 从多个方案中选择
          • 执行
            • 执行决策
          • 检查
            • 决策是否执行
            • 决策执行效果
        • 业主方和项目各参与方都需要编制各自的管理职能分工表，不统一不唯一
        • 反应项目经理、各工作部门和各岗位对各项工作任务的分工
        • 可暴露仅用岗位责任描述书时所掩盖的矛盾，可辅以使用管理职能分工描述书
      • 工作流程图
        • 分类
          • 管理工作流程
            • 投资控制
            • 进度控制
            • 合同管理
            • 付款和设计变更
          • 信息处理工作流程
          • 物质流程
            • 与技术实现过程和物资采购有关的工作
              • 例：基坑开发施工流程，房屋装修施工流程，装配式构建深化设计流程，都属于技术实现过程
        • 任务
          • 应视需求逐层细化，业主方和各项目参与方都需要各自的工作流程组织的任务，不统一不唯一
        • 组织工具
        • 矩形框表示工作，单向箭线表示工作之间的逻辑关系，菱形框表示判别条件
• 建设工程项目策划
  • 对象：决策和实施或决策和实施过程中的问题
  • 目的：为项目建设的决策和实施增值
  • 实质：知识管理的过程，通过获取编写组合整理，形成新的知识。
  • 开放性的工作过程
  • 决策阶段策划
    • 任务：定义项目开发或建设的任务和意义
    • 内容
      • 环境和条件的调查分析
      • 项目定义和目标论证
        • 确定项目建设目的、宗旨和指导思想
        • 项目的规模、组成、功能和标准的定义
        • 项目总投资规划和论证
        • 建设周期规划和论证
      • 组织策划
        • 决策期的组织结构
        • 决策期任务分工
        • 决策期管理职能分工
        • 决策期工作流程
        • 实施期组织总体方案
        • 项目编码体系分析
      • 管理策划
        • 实施期管理总体方案
        • 运营期设施管理总体方案
        • 运营期经营管理总体方案
      • 合同策划
        • 决策期的合同结构
        • 决策期的合同内容和文本
        • 实施期合同结构总体方案
      • 经济策划
        • 建设成本分析
        • 效益分析
        • 融资方案
        • 编制资金需求量计划
  • 实施阶段策划
    • 任务：确定如何组织该项目的开发或建设
    • 内容
      • 项目目标的分析和再论证
        • 投资目标的分解和论证
        • 编制项目投资总体规划
        • 进度目标的分解和论证
        • 编制项目建设总进度规划
        • 项目功能分解
        • 建筑面积分配
        • 确定项目质量目标
      • 实施的组织策划
        • 业主方项目管理的组织结构
        • 任务分工和管理职能分工
        • 项目管理工作流程
        • 建立编码体系
      • 实施的管理策划
        • 项目实施各阶段项目管理的工作内容
        • 项目风险管理与工程保险方案
      • 实施的合同策划
        • 方案的设计竞赛的组织
        • 合同结构方案
        • 合同文本
      • 实施的经济策划
      • 实施的技术策划
      • 实施的风险策划
• 建设工程项目采购的模式
  • 项目管理委托的模式
    • 项目管理咨询公司---工程顾问性质
    • 业主方项目管理方式
      • 自行项目管理
      • 委托项目管理咨询公司承担全部业主方项目管理任务
      • 委托项目管理咨询公司与业主方人员共同进行项目管理，业主方从事项目管理的人员在项目管理咨询公司委派的项目经理的领导下工作
  • 设计任务委托模式
    • 国际上，建筑师事务所起主导作用；国内，设计院
    • 业主方通过设计招标方式选择设计方
  • 项目总承包模式
    • 工程总承包企业受业主方委托，按照合同约定对勘察、设计、采购、施工、试运行等实施全过程或若干阶段的承包。
    • 总承包企业向业主负责，分包企业对总承包企业负责（无论分包合同是否与业主签订）
      • 分包方不需要对业主方负责
    • 基本出发点：实现生产过程的组织集成化
    • 主要意义：通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的
    • 国际项目总承包的组织
      • 有设计有施工，可独立承担项目建设总承包任务
      • 设计单位和施工单位组成一个特定联合体
      • 施工单位牵头总承包，并分包设计任务给设计单位
      • 设计单位牵头总承包，施工单位作为分包承担施工任务
    • 招标至确定合同价的程序
      • 编制建设纲要或设计纲要
        • 项目总承包方编制设计建议书的依据
        • 国际上民用项目采用：功能描述方式而非构造描述方式
    • 项目总承包的工作程序
      • 项目启动：任命项目经理，组建项目部
      • 项目初始阶段：进行项目策划，编制项目计划，召开开工会议
      • 施工阶段：施工开工前的准备工作，现场施工，竣工试验，移交工程资料，办理管理权移交，进行竣工结算
      • 合同收尾：取得合同目标考核证书，办理决算手续，清理各种债权债务，缺陷通知期满后取得履约证书
      • 项目管理收尾：办理项目资料归档，进行项目总结，对项目部人员进行考核评价，解散项目部
  • 施工任务委托的模式
    • 施工总承包
      • 特点
        • 两个角度把握
          • 招投标依据：整个项目的完整施工图
          • 业主方只签一个施工合同（与总包方）
        • 投资控制方面
          • 以施工图设计为投标报价的基础
          • 开工前就有明确的合同价，有利于控制投资
          • 若在施工过程中发生设计变更，可能会引发索赔
        • 进度控制方面
          • 施工总承包最大缺点：要等设计施工图全部出来之后才可开始施工，因此开工晚，建设周期长
        • 质量控制方面
          • 取决于总承包单位的管理水平和技术水平
        • 合同管理方面
        • 组织与协调方面
        • 对业主方有利
    • 施工总承包管理
      • 国内常见：施工总承包管理+平行发包模式
      • 替业主方管理施工方的单位，一般不直接参与施工
        • 如需参与施工需通过投标，竞争取得施工任务
      • 特点
        • 两个角度把握
          • 招投标依据：部分施工图
          • 由施工总承包管理单位负责施工管理
        • 投资控制方面
          • 部分施工图完成后即可进行招投标
          • 对施工总承包管理单位招标时，只确定施工总承包管理费，不确定工程总造价，控制总投资风险
          • 多数情况：业主方与分包商直接签约，可能增加业主方风险（理论上）
            • 少数情况：业主方授权总承包管理单位直接与分包方签合同（实际业主方风险更大）
        • 进度控制方面
          • 不用等设计，有利于缩短建设周期
        • 质量控制方面
          • 更好的质量控制，同时减轻业主方管理工作量
          • 质量控制“他人控制”原则，各分包方对其他工程进行质检，有利于质量控制
        • 合同管理方面
          • 业主方合同管理工作量较大
          • 钱款支付可由业主方也可由施工总承包管理方支付，后者有利于施工总承包管理方对分包方进行管理
        • 组织与协调方面
          • 减轻业主方工作量
            • 使用施工总承包管理模式的出发点
    • 两种模式对比
      • 工作开展程序不同
        • 施工图全部设计后开始施工；部分施工图即可施工，后者可以缩短建设周期
      • 合同关系不同
      • 分包单位的选择和认可不同
        • 分包单位由施工总承包单位选择，业主认可；业主选择，但每一个分包合同签订都要经过施工总承包管理单位认可
      • 对分包单位的付款不同
      • 对分包单位的管理和服务相同
      • 施工总承包管理的合同价格
      • 施工总承包模式优点
        • 合同总价不是一次确定，整个建设项目合同总价的确定较有依据
        • 所有分包都通过招标获得有竞争力的投标报价，对业主方节约投资有利
        • 分包合同价对业主透明
        • 常见误解：施工总承包管理单位对目标控制不承担责任（是错的！）
  • 物资采购的模式
    • 常用模式
      • 业主方自行采购
      • 承包商采购
      • 与承包商约定的某些物资为指定供应商
    • 《建筑法规定》合同约定由承包单位采购的，发包单位不得指定承包单位购入用于工程的建筑材料、建筑构配件和设备的指定生产厂和供应商。
    • 采购程序（考排序）
      • 明确采购产品或服务的基本要求、采购分工及有关责任
      • 进行采购策划，编制采购计划
      • 进行市场调查，选择合格的产品供应或服务单位，，建立名录
      • 采用招标或协商等方式实施评审工作确定供应或服务单位
• 项目管理规划
  • 内容
    • 是项目管理工作的纲领性文件
    • 设计项目整个实施阶段，属于业主方项目管理范畴
    • 也可委托工程总承包方编制
    • 其他单位也可编制，但只涉及单一方面，只体现单一利益
    • 内容设计的范围和深度，没有统一规定，亦可随着项目情况进行动态调整
  • 编制方法
    • 投标时编制
  • 项目管理实施规划
    • 项目经理上台后编制，用于指导施工
    • 编制程序（先后次序）
      • 了解相关方需求
      • 分析具体特点和环境条件
      • 熟悉相关的法规文件
      • 实施编制活动
      • 履行报批手续
• 施工组织设计
  • 内容
    • 工程概况
      • 人材机等资源供应情况
    • 施工部署及施工方案
      • 根据工程情况和人材机情况，全面部署施工任务，合理安排施工顺序
    • 施工进度计划
      • 使工期、成本、资源等通过优化调整达到目标
      • 编制相应人力和时间安排计划、资源需求计划和施工准备计划
    • 施工平面图
      • 反应施工方案和施工进度计划空间上的安排，使现场有组织的文明施工
  • 分类和内容
  • 编制
    • 原则
      • 积极开发、使用新技术新工艺新设备
      • 坚持科学的施工程序和合理的施工顺序采用流水施工和网络计划等方法，科学配置资源
    • 编制
      • 由项目负责人主持编制
    • 审批
      • 施工组织总设计，应由总承包单位技术负责人审批
      • 单位施工组织设计，应有施工单位技术负责人审批
      • 施工方，应由项目技术负责人审批
      • 重难点工程，应由施工单位技术部门组织相关专家评审，施工单位技术负责人批准
• 目标动态控制
  • 最基本的方法论
  • 核心：计划和实际值进行比较，偏离时采取纠偏措施
  • 程序
    • 动态控制的准备工作：目标分解，确定用于目标控制的计划值
    • 实施过程中动态控制
      • 收集项目目标的实际值
      • 计划值和实际值对比
      • 如有偏差，采取纠偏措施（考判断措施）
        • 组织措施
          • 与人、分工、流程有关的措施
        • 管理措施（包括合同措施）
          • 与管理的方法和手段有关的措施
          • “使用信息技术”属于管理措施
        • 经济措施
          • 与资金有关的措施
        • 技术措施
          • 设计技术和施工技术（施工方案、方法、工艺、机械、材料）
  • 主动控制
    • 事前预防
  • 被动控制
    • 与偏差有关
  • 在进度控制的应用
    • 工程进度目标的逐层分解
    • 进度的计划值和实际值的比较（定量比较），比较的成果是进度跟踪和控制报告
  • 在投资控制的应用
    • 分析和论证项目投资目标实现的可能性，并对项目投资目标进行分解
    • 区分设计过程和投资过程
      • 投资规划→工程概算→工程预算
        • 设计过程中计划值和实际值的比较
      • →合同价→工程款支付→工程决算
        • 施工过程中计划值和实际值的比较
    • 投资计划值和实际值的判断
      • 取一个参照对象（一般取合同价），前面的可以作为后面的计划值，后面的都可以作为前面的实际值
    • 如发现原定的项目投资目标不合理，或原定的项目投资目标无法实现等，则立刻调整项目投资目标。不是纠偏措施
• 施工企业项目经理（项目管理、行政管理）
  • 相关规定
    • 取得建造师注册证书后，由企业自主决定是否任命
    • 项目经理是企业法定代表人在项目上的代表人（不是法人的代表）
    • 为合同当事人（发包人、承包人）所确定的人（不是合同当事人），并在专用条款里明确
    • 承包人应向发包人提供：劳动合同、社保证明，项目经理才能履行职责。
    • 不得同时担任多个项目经理
    • 项目上的紧急情况，48小时内向发包人代表和总监理工程师提交书面报告
    • 承包人更换项目经理，应提前14天书面通知发包人和监理人，并取得发包人书面同意
    • 发包人更换项目经理，承包人14天内书面改进报告，在接收到第二次更换通知的28天内进行更换。承包人无正当理由拒绝更换项目经理，应按照专用合同条款的约定承担违约责任。
    • 项目经理授权下属负责某一部分的管理，应提前7天书面通知监理人，并征得发包人书面同意。
  • 任务
    • 职责（必须履行的）
      • 贯彻执行国家和工程所在地政府相关法律法规和政策，执行企业的各项管理制度
      • 严格财务制度，加强财务管理，正确处理国家、企业与个人的利益关系
      • 执行项目承包合同中由项目经理负责履行的各项条款
      • 对工程项目施工进行有效控制，执行有关技术规范和标准，积极推广应用新技术，确保工程质量和工期，实现安全、文明生产，努力提高经济效益
    • 权力（可选择履行或放弃）
      • 组织项目管理班子
      • 以企业法定代表人的代表身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系，受托签署有关合同
      • 只会工程项目建设的生产经营活动，调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产要素。
      • 选择施工作业队伍
      • 进行合理的经济分配
      • 企业法定代表人授予的其他管理权力
  • 责任
    • 项目管理目标责任书
      • 在项目实施之前由法定代表人或授权的项目经理制定
      • 依据
        • 项目合同文件
        • 组织管理制度
        • 项目管理规划大纲（不是项目实施规划）
        • 组织经营方针和目标
        • 项目特点和实施条件与环境
    • 项目管理机构负责人（项目经理）的职责
      • 2个理解方向
        • 企业和项目部的权责分配
        • 涉及到项目实施的具体工作
      • 项目管理目标责任书中规定的职责
      • 工程质量安全责任承诺书中应履行的职责
      • 组织或参与编制项目管理规划大纲、项目管理实施规划，对项目目标进行系统管理
      • 主持定制并落实质量、安全技术措施和专项方案，负责相关的组织协调工作
      • 对各类资源进行质量监控和动态管理
      • 对进场的机械、设备、工器具的安全、质量和使用进行监控
      • 建立各类专业管理制度，并组织实施
      • 制定有效的安全、文明和环境保护措施并组织实施
      • 组织或参与评价项目管理绩效
      • 进行授权范围内（不等同于项目范围，只有业主方才说项目范围，项目经理只说授权范围内。）的任务分解和利益分配
      • 按规定完善工程资料，规范工程档案文件，准备工程结算和竣工资料，参与工程竣工验收
      • 接受审计，处理项目管理机构接替的善后工作
      • 协助和配合组织进行项目检查、鉴定和评奖申报
      • 配合组织完善缺陷责***的相关工作
    • -----权限
      • 参与项目招标、投标和合同签订
      • 参与组建项目管理机构
      • 参与组织对个项目各阶段的重大决策
      • 主持项目管理机构工作
      • 决定授权范围内的项目资源使用
      • 在组织制度的框架下指定项目管理机构管理制度
      • 参与选择并直接管理具有相应资质的分包人
      • 参与选择大宗资源的供应单位
      • 在授权范围内与项目相关方进行直接沟通
      • 法定代表人和组织授予的其他权利
  • 项目参与各方的沟通
    • 沟通要素
      • 沟通主体
      • 沟通客体
      • 沟通介体
      • 沟通环境
      • 沟通渠道
    • 沟通能力
      • 表达能力、争辩能力、倾听能力、设计能力（形象设计、动作设计、环境设计）
      • 两个要素：思维和表达
      • 两个层面：思维和语言交流
    • 沟通障碍
      • 发送者障碍
        • 表达能力不佳、信息传达不全、信息传递不及时、知识经验局限、对信息的过滤等
      • 接受者障碍
        • 信息译码不准、对信息的筛选、对信息的承受力、心理上的障碍、过早地评价情绪
      • 沟通通道的障碍
        • 选择沟通媒介不当、几种媒介相互冲突、沟通渠道过长、外部干扰
      • 形式
        • 组织的沟通障碍
        • 个人的沟通障碍
  • 施工企业人力资源管理
    • 项目人力资源管理的目的
      • 调动所有项目参与人的积极性，在项目承担组织的内部和外部建立有效的工作机制，以实现项目目标
    • 施工企业劳动用工
      • 劳动用工管理
        • 按规定办理用工手续，不得使用零散工，不得允许未与企业签订劳动合同的劳动者在施工现场从事施工活动。
        • 应当从用工之日起按照劳动合同法规的规定订立书面劳动合同，劳动合同应一式三份，双方当事人各持一份，劳动者所在工地保留一份备查。
        • 人员发生变更的，应在变更后7个工作日内，在建筑业企业信息管理系统中作相应变更。
    • 工资支付管理
      • 每月核算，并由劳动者本人签字
      • 至少每月向劳动者支付一次工资，且支付部分不得低于当地最低工资标准，每季度末结清劳动者剩余应得工资
      • 应直接发给劳动者本人，不得发给包工头或其他组织或个人
      • 超过30日不支付，属于无故拖欠工资行为
• 风险管理
  • 风险：影响项目目标出现的不确定因素
  • 风险量：反应不确定的损失程度和损失发生的概率
  • 风险等级：
    • 由风险发生的概率等级和损失等级间的关系矩阵确定
      • （概率等级+损失等级）/2 之后取整数 = 风险等级
    • 一级最严重
  • 类型
    • 组织风险
      • 与人、分工、流程有关的风险
      • 组织结构模式
      • 工作流程组织
      • 任务分工和管理职能分工
      • 业主方人员的构成和能力
      • 设计人员和监理工程师的能力
      • 承包方管理人员和一般技工的能力
      • 施工机械操作人员的能力
      • 损失控制和安全管理人员的资历和能力
    • 经济与管理风险
      • 宏观和微观经济情况
      • 工程资金供应的条件
      • 经济
      • 合同风险
        • 管理手段
      • 现场与公用防火设施的可用性及其数量
      • 事故防范措施和计划
      • 人身安全控制计划
      • 信息安全控制计划
      • 管理方法
    • 环境风险
      • 自然灾害
      • 岩土地质条件和水文地质条件
      • 气象条件
      • 引起火灾和爆炸的因素等
    • 技术风险
      • 工程勘测资料和有关文件
      • 工程设计文件
      • 设计技术
      • 工程施工方案
      • 工程物资
      • 工程机械等
      • 施工技术
  • 工作流程
    • 风险识别
      • 工作程序
        • 收集与项目风险有关的信息
        • 确定风险因素
        • 编制项目风险识别报告
    • 风险评估
      • 风险量=概率✖损失
      • 根据各种风险发生的概率和损失量，确定各种风险的风险量和风险等级
    • 风险应对
      • 对难以控制的风险，向保险公司投保是一种风险转移的措施
    • 风险监控
      • 监控并提出预警
• 监理
  • 属于业主方项目管理的范畴
  • 特点
    • 服务性
      • 努力进行目标控制，但不能保证目标一定实现，不承担导致项目目标的失控的责任
    • 科学性
    • 独立性
      • 不依附性
    • 公平性
      • 维护业主的合法权益的同时，不损害承包方的合法权益
  • 工作任务
    • 在《建设工程质管理条例》中的有关规定
      • 未经监理工程师签字，建筑材料、建筑构件和设备不得在工程上使用或安装施工单位不得进行下一道工序的施工。 未经总监理工程师签字，建设单位不拨付工程款，不进行竣工验收。
      • 监理工程师应当按照工程监理规范的要求，采取旁站、巡视和平行检验等形式，对建设工程实施监理
    • 在《建设工程安全生产管理条例》中的有关规定
      • 应符合工程建设强制性标准
      • 存在安全施工隐患的，应要求施工单位整改；情况严重的，及时报告建设单位；工程监理单位应及时向有关主管部门报告
    • 主要任务
      • 4.施工准备阶段
        • 审查施工单位提交的施工组织设计中的质量安全技术措施、专项施工方案与工程建设强制性标准的符合性
        • 参与设计单位向施工单位的设计交底
        • 检查施工单位工程质量、安全生产管理制度及组织机构和人员资格
        • 检查施工单位专职安全生产管理人员的配备情况
        • 审核分包单位的资质条件
        • 检查施工单位的试验室
        • 查验施工单位的施工测量放线结果
        • 审查工程开工条件，签发开工令
  • 工作方法
    • 发现施工出了问题，有权要求建筑施工企业改正； 发现工程设计有问题，报告建设单位要求设计单位改正。
    • 工程建设监理规划
      • 应在签订委托监理合同及收到设计文件后开始编制， 完成后必须经监理单位技术负责人审核批准， 并在召开第一次工地会议前报送业主。
      • 应由总监理工程师主持， 专业监理工程师参加编制
      • 考时间、由谁审批、由谁编制
      • 编制依据
        • 根据法律法规及项目审批文件
        • 与建设工程项目有关的标准、设计文件和技术资料
        • 监理大纲、委托监理合同文件及建设项目相关的合同文件
      • 一般内容
        • 建设工程概况
        • 监理工作范围
        • 监理工作内容
        • 监理工作目标
        • 监理工作依据
        • 项目监理机构的组织形式
        • 项目监理机构的人员配备计划
        • 项目监理机构的人员岗位职责
        • 监理工作程序
        • 监理工作方法及措施
        • 监理工作制度
        • 监理设施
        • 一般性内容
    • 实施细则
      • 应在开工前编制完成，并经总监理工程师审批
      • 由有关专业的专业工程师参与与编制
      • 依据
        • 已批准的工程建设监理规划
        • 相关的专业工程的标准、设计文件和有关的技术资料
        • 施工组织设计
      • 内容
        • 专业工程的特点
        • 监理工作的流程
        • 监理工作的控制要点及目标值
        • 监理工作的方法和措施
        • 可操作性强的内容