战略分析

这是一篇关于战略分析的思维导图，其内容主要分为两个部分讲解，一部分是内部环境分析，另一部分是SWOT分析

第二章 战略 分析2

• 内 部 环 境 分 析
  • 企业资源®为形成能力提供源泉®企业能力®为企业形成核心能力提供源泉®企业核心能力®战略优势（竞争优势）
  • 资源与能力分析
    • 企业资源
      • 有什么资源
        • 有形资源：可见、能用货币资金计量，包括物资资源和财务资源。具有稀缺性的有形资源能使公司获取竞争优势。eg：香港半岛酒店占有有利的地理位置。
        • 无形资源：长期积累，没有实物形态。eg：商誉、技术、企业文化。质量差异较小的饮料行业，商誉是重要的核心资源。
        • 人力资源：组成员向组织提供技能、知识及推理和决策能力。eg：建立一套及其严密科学钢琴生产工艺流程和管理体系。
      • 什么资源能带来竞争优势
        • 资源的稀缺，eg：半岛酒店位于九龙半岛的天马行空旁，占有有利的地理位置。
        • 资源的不可模仿性
          • 物理上的独特资源：物质本身的特性。eg：房产极佳的地理位置，开采权、法律保护的专利技术。具有唯一性。
          • 具有路径依赖的资源：有因有果。eg：海尔多年来不断完善营销体系建设。
          • 具有因果含糊的资源：有果无因。eg：西南航空企业文化。一般是指企业文化。
          • 具有经济制约的资源：市场空间有限。
        • 资源的不可替代性
          • eg：一些旅游景点独特优势。景点非地理位置独特，具有一些独特的优势，别人是不可替代的。
        • 资源的持久性
    • 企业能力
      • 管理
        • A.财务能力：筹集资金能力、使用和管理资金能力。 B.组织管理能力：任务分工、岗位职责、集权和分权情况、组织结构、管理层和范围。eg：如果谈到实施战略或案例中谈到组织结构一般都是组织管理能力。
      • 生产
        • A.研发能力：新产品开发，就产品提高质量、降低成本。B.生产管理能力：生产过程、生产能力、库存管理、人力资源管理、质量管理。
      • 营销
        • 产品竞争能力：a.市场地位可以通过市场占有率、市场覆盖率等指标来衡量。b.收益性可以通过利润空间和本量利进行分析。c.成长可以通过销售增长率、市场扩大率等指标进行分析。（一般通过强调排名、领先等）。
        • 销售活动：强调销售的过程
        • 市场决策能力：领导者对企业市场进行决策的能力。案例中体现战略是怎样的，领导者对市场的认知是怎样的，只谈战略不谈实施。
    • 核心竞争力
      • 核心竞争力是个性，成功关键因素是共性。两者是盈利能力的体现。
      • 核心能力定义：企业具有重要的竞争意义的经营活动中能够比其他竞争对手做的很好的能力。
      • 如何找到
        • 关键测试——a.对顾客是否有价值；b.与竞争对手相比是否有竞争优势；c.是否很难被模仿或复制。
        • 其他方法——a.功能分析（企业能力分析）；b.资源分析；c.过程系统分析（从多种活动形成的系统分析）。
      • 评价是否正确
        • 自我评价：通过搜集内部信息和竞争对手比较。
        • 产业内部比较：通过产业数据和竞争对手，包括市场份额、成本结构、关键成本及顾客满意度等。
        • 成本驱动力和作业成本法、收集竞争对手的信息。
        • 基准分析
          • 基准对象（比什么）——a.占用资金较多的活动；b.能够显著改善与顾客关系的活动；c.最终影响企业结果的活动。
          • 基准类型（和谁比）——a.内部基准（内部不同部门比较）；b.竞争性基准分析：和竞争对手比（同业有竞争）；c.过程或活动基准:具有类似核心经营的企业（不同行业）；d.一般基准：具有相同业务功能（同业无竞争）；e.顾客基准（以顾客的预期为基准）
      • 核心能力和成功 关键因素要区分
    • 产业资源配置分析框架——钻石模型
      • 生产要素包括：人力资源、天然资源、知识资源、资本资源、基础设施。
      • 需求条件：
        • 国内市场的性质（催生竞争优势）：母国挑剔的顾客激发企业的竞争优势、母国客户预期需求使得企业产品领先。
        • 国内市场的规模和成长速度（强化竞争优势）：母国市场的规模、客户的多寡（客户多、需求多样、刺激创新）；国内市场提前饱和。
        • 内需转化未国际需求的能力。
      • 相关与支持性产业
        • 支持性产业（上下游关系）、相关性产业（生产具有相关性，竞争力相互提升）eg：日本的照相机和复印机；我国的电视机和智能手机，在显示屏方面就有共性。不仅仅是因为技术这一方面，如：推行白酒产业与旅游文化产业的融合发展，充分发挥S省得天独厚的旅游文化资源，像这种也是相关性产业，不仅仅是因为技术上的相关。
  • 价值链分析
    • 价值链的 两类活动
      • 基础活动
        • 内部后勤（进货物流）：与产品投入有关的进货、仓储和分配等活动，如：原材料的装卸、入库、盘存、运输以及退货。
        • 生产经营：将投入转化为最终产品的活动，如：机加工、装配、包装、设备维修、监测等。
        • 外部后勤（出货物流）：与产品的库存、分送给购买者有关的活动，如：最终产品的入库、接受订单、送货。
        • 市场营销：广告、定价、销售、渠道等。
        • 服务（售后服务）：如：培训、修理、零部件供应和设备的调试。
      • 支持性活动
        • 采购活动：广义采购，既包括原材料的采购，也包括其他资源投入的购买与管理。包括：会计、法律咨询、，管理信息系统等。
        • 技术开发：可以改进企业产品和工序的一系列技术活动。既包括生产性技术，也包括非生产性技术。
        • 人力资源：招聘、雇佣、培训、提拔和退休等。
        • 基础设施:企业结构、高层管理人员、惯例、控制系统及文化。解析：和组织相关的、和管理相关的、经营理念。
    • 企业资源能力的 价值链的分析
      • 1.确定那些支持企业竞争优势的关键活动（解析：基础活动和支持性活动）；2.明确价值链内各种活动之间的联系（优化和协调），这是企业内部各个活动（横向一体化），eg：高库存使得销售可以更好满足客户需求，但是增加成本。3.明确价值系统内各项价值活动之间的联系，就是纵向一体化（整个产业价值的增值，叫价值系统），eg：供应商快速交付减少企业库存需求；供应商®生产商®销售商。
  • 业务组合分析
    • 波斯顿矩阵
      • 关键指标划分依据：市场增长率10%为界限划分大小，相对市场占有率1为划分界限。
      • 明星业务
        • 现状：相对市场占有率、市场增长率，都高。èè下一步战略：发展®优先提供资源，提高市场占有率；组织形式®采取事业部形式，生产技术和销售都在行的经营者负责。
      • 问题业务
        • 现状：相对市场占有率¯、市场增长率­。èè有问题：a.无法改进：【收割】虽然相对市场占有率低，不是占第一，但是名次也很靠前®短期内获得最大限度的现金流入。【放弃】清理撤销。 b. 可以改进【发展】增加资金投入；【组织形式】采取智囊团或项目组，选取有规划能力、敢于冒险的人负责。
      • 现金牛业务
        • 现状：相对市场占有率­、市场增长率¯。èè市场稳定：【保持】维持现状，保持市场占有率；【组织形式】事业部、偏重市场销售。èè市场萎缩：【收割】短期内获得最大限度的现金流入。
      • 痩狗业务
        • 现状：相对市场占有率¯、市场增长率¯。èè两项都不是很低：【收割】短期内获得最大限度的现金流入，【组织形式】并入其他事业部，资源转移。èè两项极地：【放弃】清理撤销。
      • 局限性：1.企业要确定各业务的相对市场占有率、市场增长率比较困难；2.波斯顿矩阵过于简单；3.假设企业的市场份额和投资回报成正比的；4.假设紫金石企业的主要资源；5.实际运用中有较多的困难。
    • 通用矩阵：是对波斯顿矩阵的一个细化，但是划分较细，对于多元化的企业来讲必要性不大，需要更多的数据，操作麻烦。
• SWOT分析
  • 分析引用：从外部环境机会O和威胁T，内部环境优势S和劣势W，进行划分。
  • 情形：1.外部机会+内部优势=SOèè如何做：增长战略；2.外部机会+内部劣势=WOèè如果做：扭转传略；3.外部威胁+内部机会=STèè如何做：多种经营战略；4.外部威胁+内部劣势=TWèè如何做：防御战略。