工商管理之生产管理与控制（丰田生产方式、看板管理等）

工商管理之生产管理知识，制定生产计划，产品生产进度安排，生产作业计划，以及生产作业的控制（在制品的控制，库存控制，生产调度等），最后一个模块总结介绍了现代生产管理的控制方法，包括ERP及MRP系统，丰田生产方式及看板管理的方法等。满满干货，收藏学习起来。

• 生 产 管 理 与 控 制
  • 生产计划
    • 生产能力
      • 生产能力的概念
        • 在一定的生产技术组织条件下，全部生产性固定资产所能生产某种产品的最大数量或所能加工处理某种原材料的最大数量
      • 生产能力的种类
        • 设计生产能力
          • 企业在搞基本建设时，在设计任务书和技术文件中所写明的生产能力
        • 查定生产能力
        • 计划生产能力
          • 企业在计划期内根据现有的生产组织条件和技术水平 等因素所能够实现的生产能力。
          • 直接决定了近期所做生产计划
      • 影响企业生产能力的因素
        • 固定资产的数量
          • 设备的数量
          • 生产性建筑面积
        • 固定资产的工作时间
          • 固定资产的有效工作时间
          • 生产面积的有效利用时间
        • 固定资产的生产效率
          • 指单位机器设备的产量定额或单位产品的台时定额
          • 单位时间、单位面积的产量定额或单位产品生产面积占用额
      • 生产能力的核算
        • 单一品种 生产能力的核算
          • 设备组生产能力的计算
            • • M 为流水线的生产能力； F 为流水线有效工作时间； r 为流水线节拍； P 为产量定额 （也称“工作定额”）
          • 作业场地生产能力的计算
            • • M 为作业场地的生产能力； F 为单位面积有效工作时间； A 为作业场地的生产面积； a 为单位产品占用生产面积； t 为单位产品占用时间。
          • 流水线生产能力的计算
        • 多品种 生产能力的核算
          • 代表产品法
            • 步骤1：选定代表产品
            • 步骤2：以选定的代表产品来计算生产能力
            • 步骤3：计算其他产品换算系数
            • 步骤4：计算其他产品的生产能力
          • 假定产品法
            • 步骤1：确定假定产品的台时定额tj
            • 步骤2：计算设备组假定产品的生产能力
            • 步骤3：根据设备组假定产品的生产能力 计算设备组各种产品的生产能力
    • 生产计划的含义与指标
      • 生产计划的含义
        • 指关于企业生产运作系统总体方面的计划，是企业在计划期应达到的产品品种、质量、产量和产值等生产任务的计划和对产品生产进度的安排
      • 生产计划类型
        • 中长期生产计划
        • 年度生产计划
        • 生产作业计划
      • 生产计划指标
        • 产品品种指标
        • 产品质量指标
          • 产品内在质量的指标
          • 产品生产过程中工作质量的指标
        • 产品产量指标
          • 线性规划法
          • 盈亏平衡法
        • 产品产值指标
          • 工业总产值
          • 工业商品产值
          • 工业增加值
    • 生产计划的编制
      • 步骤
        • 调查研究
        • 统筹安排，初步提出生产计划指标
        • 综合平衡，编制计划方案
        • 生产计划大纲定稿与报批
    • 产品出产进度的安排
      • 大批大量生产企业
        • 确定计划年度内各季、月的产量
          • 各期产量年平均分配法
          • 各期产量均匀增长分配法
          • 各期产量抛物线形增长分配法
      • 成批生产企业
        • 安排产品出产进度复杂
          • 1、将产量较大的产品，用“细水长流”方式分配到各季、月生产
          • 2、产量较少的产品，用集中生产方式
          • 3、安排老产品，要考虑新老产品的逐渐交替
          • 4、精密产品和一般产品、高档产品、低档产品也要很好搭配
      • 单件小批生产企业
        • 品种多,产量少,同一种产品很少重复生产
          • 1、优先安排延期罚款多的订单
          • 2、优先安排国家重点项目的订货
          • 3、优先安排生产周期长、工序多的订货
          • 4、优先安排原材料价值和产值高的订货
          • 5、优先安排交货期紧的订货
  • 生产作业计划
    • 生产作业计划概述
      • 在每个具体时期内（季度、周、日、时）的生产任务做出详细规定
      • 生产作业计划的主要内容
        • 编制企业各个层次的作业计划
          • 厂级→车间级→工段级→班组→机床和操作者
        • 编制生产准备计划
          • 包括原材料和外协件的供应、设备维修、工具准备、
          • 技术文件准备、劳动力协调
        • 计算负荷率
          • 进行生产任务和生产能力之间的细致平衡
        • 日常生产的派工、生产、调度、执行情况的统计分析与控制
      • 生产作业计划的特点
        • 计划期短
        • 计划内容具体
        • 计划单位小
    • 期量标准
      • 大批大量生产企业的期量标准
        • 节拍
        • 节奏
        • 在制品定额
        • 流水线的标准工作指示图标
      • 成批轮番生产企业的期量标准
        • 批量
          • 指相同产品或零件一次性投入或产出的数量。
        • 生产周期
          • 指一批产品或零件从投入到产出的时间间隔。
        • 生产间隔期
          • 指相邻两批相同产品或零件投入的时间间隔或出产的时间间隔。
        • 生产提前期
          • 指产品或零件在各工艺阶段投入或产出时间与成品出产时间相比所要提前的时间。
        • 批量 = 生产间隔期 × 平均日产量 生产间隔期 = 批量 ÷ 平均日产量
      • 单件小批生产企业的期量标准
        • 生产周期
        • 生产提前期
    • 生产作业计划的编制
      • 在制品定额法
        • 公式一
          • 本车间出产量=后续车间投入量＋本车间半成品外售量＋（本车间期末库存半成品定额－本车间期初预计库存半成品结存量）
        • 公式二
          • 本车间投入量＝本车间出产量＋本车间计划允许废品及损耗量＋（本车间期末在制品定额－本车间期初在制品结存量）
      • 提前期法
        • 指产品（零件）在各车间出产（或投入）的时间应该比成品出产时间所要提前的天数。
        • 生产提前期分为投入提前期和出产提前期
        • 又称累计编号法，适用于成批生产类型企业的生产作业计划编制。
        • 公式一：
          • 本车间投入提前期=本车间出产提前期+本车间生产周期
        • 公式二：
          • 本车间出产提前期=后车间投入提前期+保险期
        • 提前量=提前期×平均日产量
        • 累计编号
          • 公式三：
            • 本车间出产累计号数=最后车间出产累计号＋ 本车间的出产提前期×最后车间平均日产量
          • 公式四：
            • 本车间投入累计号数=最后车间出产累计号＋ 本车间投入提前期×最后车间平均日产量
          • 优点
            • 1）各个车间可以平衡地编制生产作业计划。
            • 2）不需要预计当月任务完成情况。
            • 3）生产任务可以自动修改。
            • 4）可以用来检查零部件生产的成套性。
      • 生产周期法
        • 适用于单件小批生产类型企业的生产作业计划编制
  • 生产控制
    • 生产控制的概念
      • 为保证生产计划目标的实现，按照生产计划的要求， 对企业的生产活动全过程的检查、监督、分析偏差和合理调节的系列活动
    • 生产控制的基本程序
      • 制定控制的标准
        • 类比法
        • 分解法
        • 定额法
        • 标准化法
      • 根据标准检验实际执行情况
        • 偏差的产生
          • 偏差=目标值（控制标准）－实际值
        • 偏差的类型
          • ①正偏差。正偏差表示目标值大于实际值。
            • 【实例】对产量、利润、劳动生产率, 正偏差表示没有达标需要考虑控制。
            • 【实例】成本、工时消耗等目标, 正偏差表示优于控制标准
          • ②负偏差。负偏差表示实际值大于目标值。
      • 控制决策
      • 实施执行
    • 生产控制的方式
      • 事后控制
        • 优点
          • 方法简便、控制工作量小，费用低，反馈控制
        • 缺点
          • 事后控制,本期的损失无法挽回。
      • 事中控制
        • 优点
          • “实时控制”,保证本期计划如期完成。
        • 缺点
          • 控制费用高。
      • 事前控制
        • 特点
          • 属于前馈控制,控制的重点在事前的计划与执行中有关影响因素的预测上。
  • 生产作业控制
    • 生产进度控制
      • 生产进度控制概述
        • 按照已经制定出的作用计划，检查各零件的投入和产出时间、数量以及产品和生产过程配套性，保证生产过程平衡进行并准时产出。
      • 生产进度控制目的
        • 保证产品能准时装配出厂
      • 生产进度控制的内容
        • 投入进度控制
        • 工序进度控制
        • 出产进度控制
      • 基本管理流程
        • 分配作业→测定差距→处理差距→提出报告
    • 在制品控制
      • 含义
        • 对生产运作过程中各工序原材料、半成品等在制品所处位置、数量、车间之间的物料运转等进行的控制。
      • 目的
        • 缩短生产周期，加速资金周转，提高经济效益
      • 类型
        • 毛坯、半成品、入库前成品、车间在制品
      • 方法
        • 1、大量流水线：流水线内部和流水线之间。
        • 2、成批生产：车间之内和车间之间。
    • 库存控制
      • 库存控制的概念
        • 广义概念
          • 指一切暂时闲置但可用于未来的资源储备,包括人、财、物、信息
        • 狭义概念
          • 指用于保证生产顺利进行或满足顾客需求的物料储备。
      • 库存的合理控制
        • 库存量过大所产生的问题
          • (1)增加仓库面积和库存保管费用，从而提高了产品成本。
          • (2)占用大量的流动资金，造成资金呆滞。 既加重了贷款利息等负担，又会影响资金的时间价值和机会收益
          • (3)造成产品和原材料的有形损耗和无形损耗。
          • (4)造成企业资源的大量闲置，影响其合理配置和优化。
          • (5)掩盖了企业生产、经营全过程的各种矛盾的问题， 不利于企业提高管理水平。
        • 库存量过小所产生的问题
          • (1)造成服务水平的下降,影响销售利润和企业信誉。
          • (2)造成生产系统原材料或其他原物料供应不足 影响生产过程的正常进行。
          • (3)使订货间隔期缩短,订货次数增加,使订货成本提高。
          • (4)影响生产过程的均衡性和装配时的成套性。
        • 库存成本
          • 仓储成本
          • 订货成本
          • 机会成本
            • 一是由于库存不够带来的缺货损失
            • 二是物料本身占用一定资金,企业失去将这些资金改作他用的机会
        • 降低库存措施
          • (1)降低周转库存。基本做法是减少库存批量。
          • (2)降低在途库存。主要策略是缩短生产，配送周期。
          • (3)降低调节库存。基本策略是尽量使生产和需求相吻合。
          • (4)降低安全库存。使订货时间、订货量接近需求时间和需求量。
        • 库存控制基本方法
          • 定量控制法
            • 指连续不断的监视库存余量的变化， 当库存量达到某一预定数值（订货点）时 即向供货商发出固定批量的订货要求
          • 定期控制法
            • 订货间隔期法
            • 每隔一个固定的间隔周期去订货 每次订货量不固定
          • 帕累托法 (ABC分类法)
            • A类：品种占有率5%-10%，资金占有率70%：
            • B类：品种占有率20%，资金占有率20%：
            • C类：品种占有率70%，资金占有率10%以下。
    • 生产调度
      • 生产调度工作的 主要内容与基本要求
        • 主要内容
          • ①检查、督促和协助有关部门及时做好各项生产作业准备工作
          • ②督促检查原材料、工具、动力等供应情况和厂内运输工作
          • ③检查各生产环节的进度，及时发现问题，并积极采取措施
          • ④对轮班、昼夜、周、旬或月计划的统计资料和其他生产信息进行分析研究
        • 基本要求
          • ①生产调度必须以生产进度计划为依据，这是生产调度的基本原则。
          • ②生产调度工作必须高度统一集中。
          • ③生产调度工作要以预防为主。
          • ④生产调度工作要从实际出发，贯彻群众路线
      • 生产调度系统的组织
        • 大中型企业
          • 分为厂级、车间、工段三级调度：
        • 中小企业
          • 一般则只设厂部、车间二级调度
      • 调度工作制度与方法
        • 调度工作制度；
        • 实行值班制度；
        • 调度会议制度；
        • 健全现场调度制度；
        • 坚持班前班后小组会制度
  • 现代生产管理 与控制的方法
    • MRP、 MRPⅡ 和ERP
      • 物料需求计划MRP
        • 基本原理
          • ①遵循以最终产品的计划导出所需相关物料的需求量和需求 时间；
          • ②根据各相关物料的需求时间和生产（订货）周期确定该物 料开始生产（订货）时间
        • 主要依据
          • ①主生产计划又叫产品出产计划，是最重要的输入；
          • ②物料清单又称产品结构文件；
          • ③库存处理信息又称库存状态文件：
      • 制造资源计划MRPⅡ
        • 基本原理
          • 把人工、物料、设备、能源、资金、空间和时间， 以信息的形式加以表示，通过信息的有效集成对企业 内的各种资源进行合理调配、充分利用， 以形成最有效的生产能力。
        • 结构
          • 计划和控制的流程系统
          • 基础数据系统
          • 财务系统
        • 特点
          • ①计划的一贯性和可行性;
          • ②数据的共享性;
          • ③动态的应变性;
          • ④模拟的预见性;
          • ⑤物流和资金流的统一性。
      • 企业资源计划ERP
        • 含义
          • 建立在信息技术上，以系统化的管理思想，以实现最合理的 配置资源、满足市场需求，为企业决策层和员工提供决策运 行手段的管理平台。
        • 主要内容
          • 生产控制模块
            • 主生产计划
            • 物料需求计划
            • 能力需求计划
            • 生产财务现场控制
            • 制造标准
          • 物流管理模块
            • 分销管理
            • 库存控制
            • 采购管理
          • 财务管理模块
            • 会计核算
            • 财务管理
          • 人力资源模块
            • 人力资源规划的辅助决策
            • 招聘管理
            • 工时管理
            • 工资管理
            • 差旅核算
    • 丰田生产方式 和看板管理系统
      • 丰田生产方式概述
        • 一个基本理念
          • 从顾客的需求出发，杜绝浪费
        • 一个生产核心
          • 准时化生产
        • 两大支柱
          • 准时化和自动化
        • 具体思想和手段
          • 准时化和自动化；
          • 标准化；
          • 多技能操作人员；
          • 看板管理系统
          • 全员参加的现场改善活动；
          • 全面质量管理；
      • 看板管理
        • 种类
          • 取料看板
          • 生产看板
        • 功能
          • 显示生产以及运送的工作指令：
          • 防止过量生产和过量运送
          • 进行“目视管理”的工具：
          • 改善的工具
        • 使用规则
          • ①不合格不交后道工序;
          • ②后工序来取件;
          • ③只生产后道工序领取的工件数量;
          • ④均衡化生产;
          • ⑤利用减少看板数量来提高管理水平