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创新者的窘境
这是一篇关于创新者的窘境的思维导图，主要内容有一、为什么大企业会失败二、价值网络的创新推动力四、回不去的低端市场五、管理破坏性技术变革六、把开发破坏性技术的职责赋予存在客户需求的机构七、如何使机构与市场的规模相匹配八、发现新的市场等。
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创新者的窘境
一、为什么大企业会失败
“科技泥流假设”不成立：企业面对永无止境的科技变革时，就像在泥流上求生，它必须永远保持在泥流上移动，稍一停顿，就会遭遇灭顶之灾。这一假设是不成立的。
即一种对大环境，企业正是在这个大环境下确定客户的需求，并对此采取应对措施，解决问题，征求客户的意见，应对竞争对手，并争取利润最大化，在价值网络内，每一家企业的竞争策略，决定了它对新技术的经济价值的理解。
行业存在两种技术变革：第一种 技术延续对产品性能的改善，从渐进到突破的范围。第二种创新则破坏或定义了性能改善模式
延续性技术变革通常都是一个沿着既定的轨道，去延续或强化产品性能的改善过程。超越原有技术的性能上，类似于相互交叉的S形曲线。在面临延续性技术变革的时，前一项技术的领先企业通常会继续引领行业的发展趋势。
原有领先企业会在破环性创新来临时遭遇失败，破坏性创新并不涉及特别复杂的技术变革，也不能为主流市场的客户提供更好的产品，在主流市场的可能性很小，只有远离主流市场或对主流市场没有太大意义的新兴市场，客户才会重视这些产品组合的属性。
为什么领先企业不能及时推出破坏性创新的产品，原因是受制于客户，尤其是传统大客户。还有一个原因是影响到现有销售。
如果新技术推动了新市场应用领域的出现，那么新技术的推出也许并不一定会侵蚀现有产品的销售，但是当成熟企业等到新技术在新的商业应用领域逐渐发展成熟之后，为了抵御自己的主要市场所受到的冲击，才推出相关技术产品时，那它们对市场侵蚀的担心就将发展为一个自我应验的预言。
小结
第一种模式：技术上较为简单直接的破坏性创新
一般会以一种独特的结构重新组合现有的技术，并使这些产品在磁性数据存储和检索领域方面的应用成为可能
第二种模式：为了延续产品性能改善的固有轨道，以实现更好的性能和更高的利润率
有许多都是突破性的复杂新技术，但它们并不具有破环性。原领先型企业将会引领。
第三种模式：开发和应用破坏性技术
引领行业潮流的确总是行业新兴企业。
二、价值网络的创新推动力
组织和管理上解释企业遭遇失败的原因
由于企业可以通过建立组织结构和确立团队合作的方式，来推动优势产品的设计，结果可能会最终发生逆转：组织结构及其团队合作方式可能会反过来影响到企业能否设计出新产品
能力和突破式技术可能是一种解释
成熟企业一般善于改善业已成熟的技术
新兴企业似乎更善于改善业已成熟的技术
新兴企业似乎更善于利用突破性新技术，原因通常是它们将已经研发和采用过的技术从一个行业引入另一个行业
涉及的技术的性质（即组件与结构，渐进与突破）、风险的大小和需要承担风险的时限，与我们所观察到的领先和追随模式并不存在很密切的关联。
如果企业对应的客户不想或不需要某种创新，这些企业会发现它们根本不可能将-哪怕是在技术上很简单的-创新转化为商业用途。
价值网络
在价值网络内，每一家企业的竞争策略，特别是过去它对市场的选择，决定了它对新技术的经济价值的理解。这些理解反过来又反映了不同企业希望通过进行延续性创新和破坏性创新而获得的回报。
价值网络反映了产品结构
产品会作为价值网络的组成部分，以某种方式被分级装入或使用在其他产品中，并最终从属于终端应用系统。
价值的衡量标准
每一个价值网络 都会按照重要性的高低，对不同的产品性能属性进行排序
随着企业在某个特定的网络内逐渐积累了经验，它们可能会形成符合该价值网络独特要求的能力、组织结构和文化。不同的价值网络在产量、实现批量生产的速率、产品开发周期的长短，以及对目标客户及其需求的预测等方面可能存在很大的差异。
每个价值网络成本结构的特点，都会影响企业对具有获利潜力的创新项目的判断。从本质上说，在企业价值网络内受到影响，或发生在基本毛利率较高的价值网络内的创新，将被视为有利可图的创新。另一方面，那些因为属性方面的原因，只有在毛利率更低的价值网络内才能显示出其价值的技术，则不会被认为是有利可图的创新，而且也不太可能获得各种资源或引起管理者的兴趣。
技术S形曲线和价值网络
战略性技术管理的本质：判断当前的技术S形曲线何时通过拐点，同时确认并发展任何自下游兴起，并将最终取代现有方法的新技术。
破坏性技术的出现和发展都是在一个内部价值网络内，沿着自己独特的既定轨道来进行。当它们发展到一定水平，并且足以满足另一个价值网络所要求的性能水平和特性时，破坏性技术就能以极快的速度侵入这个价值网络，并淘汰掉原有的成熟技术，以及使用这项技术的成熟企业。
管理决策过程和破坏性技术变革
企业所属的价值网络内的竞争，在很多情况下决定了企业的盈利方式。价值网络决定了企业必须提供何种产品和服务以解决客户的问题，以及企业为解决这些问题所需支付的成本。价值网路内的竞争和客户需求，在很多情况下决定了企业的成本结构、企业保持竞争力所需的规模，以及必须实现的基本增长率。因此，对价值网络外的企业有重大意义的管理决策，可能对价值网络内的企业毫无意义。
成熟企业成功实施延续性创新的模式，与它们面对破坏性创新时失败的模式存在惊人的相似性。这些模式之所以具有相似性，是因为导致相应结果的管理决策合乎情理。优秀的管理者只做对企业有意义的事情，而什么是有意义的事情，则由企业所处的价值网络来决定。
六步骤
破坏性技术首先由成熟企业研制成功
市场营销人员随后收集公司主要客户的反馈
这是一个在权衡各种提案后做出的艰难决定，因为这些提案都在争夺同一种资源，来开发市场营销人员认为对于维持企业在当前客户群体中的竞争力、实现积极的增长和利润目标有着至关重要的新产品。
希捷公司的管理者明确做出来不开发这项破坏性技术的决定。在其他案例中，管理者确实同意利用企业的各种资源来开发具有市场破坏性的产品，但在做出如何实际分配时间和资金的日常决策过程中，工程师和营销人员会以确保企业的最大利益为出发点，他们自觉或者不自觉的剥夺了及时启动破坏性创新项目所必须的各种资源。
成熟企业加快对延续性技术的开发步骤
为了满足当前客户需求，市场营销经理也会全力支持一些延续性技术项目，尽管这通常意味着研发费用的增加，但相对于对破坏性技术的投资，这种延续性投资的风险似乎要小得多，因为客户也是现成的，客户需求也是已知的。而且延续性技术在竞争中击败其他成熟企业，而其他成熟企业也在进行类似的改善活动，而不是对新兴企业从低端市场发起的攻击做好防备。
新企业已经出现，破坏性技术市场在反复尝试中逐渐成形
为了开发破坏性产品结构，新企业纷纷成立，这其中通常还包括在成熟企业中郁郁不得志的工程师所创立的新企业。
新成立的创业企业同它们前任雇主一样，难以吸引成熟计算机制造商采用它们的破环性结构产品，因此，它们不得不去寻找新客户。
新兴企业向高端市场转移
成熟企业在维护客户基础方面棋慢一招
当更小型号的产品开始侵入主流市场时，曾经主导这些市场的硬盘厂商匆忙找出它们在步骤3中束之高阁的样机，并将这些产品推向市场，以期维护自己的市场份额和客户基础。
新兴企业已经在制造成本和设计经验上建立了不可逾越的优势，因此成熟企业最终被淘汰，从价值网络的下方发起攻击的新兴企业，也带来了一种可以以较低的毛利率实现盈利的成本结构。因此攻击型企业能够以较低产品价格实现盈利，而处于防守地位的成熟企业则要经受一场残酷的价格战。
“密切关注你的客户”这句流行口号似乎并不总是一个经得起推敲的建议。
闪存和价值网络
闪存最初是应用在与计算机相差甚远的价值网络内，闪存被用于诸如便携式电话、心脏监护装置、调制解调器和工业用机器人等器械上。
能力观点：闪存的诞生，实际上是建立在许多硬盘制造商已经开发出来的重要组件基础之上的
组织结构框架：闪存属于突破性技术，除非成熟企业设立了在组织结构上完全独立的机构来设计闪存产品，否则它们将遭受重创。
技术S形曲线：经常被用于预测新兴技术是否可能取代成熟技术。引发走势变化的是成熟技术的斜率。如果曲线经过了拐点，他的二阶导数为负，那么新技术可能会出现，并取代成熟技术，
价值网络框架带来的启示：上述框架都不是市场成功的准确预报器。价值网络框架认为，像希捷，即便它具有开发闪存产品的技术能力，但是它们是否会投入资源和管理人才，来构建它们在这项技术市场上的优势地位，这仍将取决于闪存最初在这些企业价值网络（具体指能够实现盈利的价值网）内的价值和地位。
价值网络体系对创新的意义
1.企业参与竞争的环境或价值网络，对于它利用和集中必要资源的能力、克服新技术冲击和组织障碍的能力具有深远的影响。价值网络的界限是由对产品性能的特殊定义所决定的一在广义上的行业范围内，不同的应用体系对各种性能属性的重要性排序也各不相同。价值网络还是由价值网络内特定的成本结构决定的，而且这种成本结构具有满足价值网络内的客户需求的内在属性。
2.决定创新能否取得商业化成功的一项关键因素是，创新能在何种程度上满足价值网络内已知参与者的已知需求。成熟企业可能会在主要解决 、其所属价值网络的内部需求的各类创新（包括结构创新和组件创新）中引领行业浪潮，不管技术创新的内在特点是什么，也不管是否会遇到困难。 这些都是较为直接的创新，它们的价值和应用领域都非常清晰。相反，成熟企业可能会在那些只解决新兴价值网络内的客户需求的技术开发中（即使是对本质上较为简单的技术的开发）处于落后位置。破坏性创新非常复杂，因为根据成熟企业所使用的标准，破坏性创新的价值和应用领域并不 确定。
3.倘若成熟企业决定忽略无法解决当前客户需求的技术，当两条本来井水不犯河水的轨线最终交汇时，这个决定将给它们造成致命的打击。第一条轨线决定了特定价值网络内各个时期所要求的性能。第二条轨线则主要描绘了在特定的技术范式内技术人员所能够提供的性能。与任何特定价值网络内下游客户应用系统所要求的性能改善轨线相比，技术所能提供的的性能改善轨线可能具有一个完全不同的斜率。当这两条轨线的斜率相近时，我们认为这项技术相对来说，将更多地被限制在它最初的价值网络 内。但当斜率发生变化时，起初只在新兴的或商业上较为边缘的价值网络内具有性能竞争力的新技术，可能会借此进入其他价值网络，从而为新价 值网络内的新兴企业冲击成熟企业创造机遇。之所以发生这种情况，是因 为技术的进步，已经缩小了不同价值网络内相关性能属性排序的差距。例如，在台式计算机价值网络中的硬盘的体积和重量属性，就比在大型和小 型计算机价值网络内要重要得多。当5.25英寸硬盘领域的技术进步，使 得制造商能够满足大型和小型计算机价值网络（主要注重总体容量和高速 度），以及合式计算机价值网络内的首要属性时，不同价值网络之间的界限，就不再成为5.25英寸硬盘制造商进入其他价值网络的障碍。
4.在那些颠覆或重新定义了已有技术轨线的发展水平、速度和方向的 创新中从本质上说通常是没有涉及太多新技术的新产品结构创新—— 新兴企业相对于成熟企业，更具有冲击者的优势，因为这些技术在成熟价值网络内不会创造任何价值。成熟企业能够引领这些技术的商业化进程的 唯一方式，就是进入这些技术能够创造价值的价值网络。正如理查德•泰 德罗（Richard Tedlow）在他讲述美国零售史（超市和折扣零售在破坏性 技术的发展中扮演了重要角色）的专著中所提到的那样：“成熟企业面临 的最大障碍就是它们缺乏这么做的意愿。”
5.在这些案例中，尽管“冲击者的优势"与破坏性技术变革有关，但 冲击者的优势的本质在于，相对于成熟企业，新兴企业能够轻易地做出判 断，灵活地制订战略计划来冲击成熟价值网络，并发展新兴市场应用领域 或新的价值网络。因此，这一问题的核心可能还是，相对于新兴企业，成功的成熟企业在改变战略和成本结构方面（而非技术）具备多大的灵活性。
这些观点为分析技术创新提供了新思路。除新技术和创新机构所具有 的必备能力外，面临破坏性技术创新的企业必须分析创新对其相关价值网 络的影响。关键问题是，那些在创新活动中尚未明确的性能属性，在新兴 企业已经建立的价值网络中是否能得到重视；为了实现创新的价值，企业 是否必须进入其他价值网络，或建立新的价值网络；市场和技术轨线是否 可能最终交汇，从而使无法解决客户当前需求的技术，最终能够解决他们 在未来的需求。 这些因素并不仅仅适用于需要应对最先进技术的企业，例如本章提到 的快速发展的、复杂的、先进的电子、机械和磁技术行业。
四、回不去的低端市场
东北角大迁移
价值网络内总是存在一股力量，推动企业向上发展，进入区别于先前的新价值网络，价值网络的这种异常强大的影响力，体现在阻碍企业向低端市场移动，进入由破环性技术催生的新市场
价值网络和典型的成本结构
特定成本结构
进入高端市场，生产能够获得更高毛利率的产品，这通常是增加利润的一种更为直接的方式。进入低端市场则与上述目标背道而驰。
随着企业蜕去破坏性的特征并在更高一级的市场追求更大的利润时，它们也逐渐形成了参与更高市场竞争所学的成本结构，而这也加大了它们向下流动的难度。
资源分配和向上迁移
发挥隐形关键作用
高层管理可能认为是他们最终做出了资源分配决策，但实际上许多至关重要的资源分配决策，早在高层管理者做出以前便已经由中层管理者做出，他们会屏蔽那些对于自己晋升不力，有失败风险的项目
非对称问题的致命困惑
最理想的增长和盈利捷径是向上流动，最致命的冲击确来自于低端市场
即便高层管理者做出了开发破环性技术的决策，当这项技术不符合企业或企业内的工作人员获得成功的模式，企业内的工作人员可能仍旧会对此视而不见，或者最多不太情愿地稍作配合。
管理者很难要求有能力的员工持续，积极地从事一些他们认为没有意义的工作。
案例：1.8英寸硬盘
首席执行官会说1.8英寸硬盘早就开发出来，但是根本卖不出去、我们希望在市场出现时能够做好准备，但这个市场真的还没有出现。
事实是：汽车仪表盘和导航系统里面存储地图的就是1.8英寸的硬盘，而大公司根本不生产。
答案就在价值网络的右上↗右下角的问题上---好的企业内许多受过良好培训的决策者，如何发挥他们在资源分配方面的作用--他们将把资金和人力资源分配到那些他们讲给企业带来最大增长空间和利润率的项目上。
一个企业要完成推出新产品这样一个浩大工程
受制于客户需求的制约
还受到它们参与竞争的价值网络所固有的财务结构和企业文化的制约--这个制约因素能够泯没没任何及时投资下一轮破坏性技术浪潮的理性的声音。
价值网络和市场可预见性
高端市场的利润率、企业许多客户同时向高端市场移动的现象，以及消减成本进入低端市场并获取利润的难度---一起对企业向下流动构成了巨大障碍
五、管理破坏性技术变革
1、资源依赖性：在经营状态良好的企业，客户有效地控制了资源分配模式
2、小市场并不能解决大企业的增长需求
3、破坏性技术的最终用户或应用领域是无法预知的。失败是通往成功的必经之路
4、一个机构的能力独立于机构内部工作人员的能力而存在。一个机构的能力体现在其流程和价值观中，而且正是构成当前业务模式核心能力的流程和价值观，决定了它们无力应对市场的破坏性变化。
5、技术供应可能并不等同于市场需求。导致破坏性技术在成熟市场不具吸引力的特征，往往就是构成破坏性技术在新兴市场上的最大价值的特性。
成功企业的管理者由始至终都认识到，而且也遵循了五大基本的企业管理原则，而在与破坏性技术的竞争中铩羽而归的企业则选择忽略或抗拒这些原则。
1、为破坏性技术找到“适宜的”的客户时，客户的的需求就能提高企业的盈利能力，这样创新也能得到所需要的的资源
2、它们在小型机构内设定项目来开发破坏性技术，而且这些机构的规模足够小，很容易满足于小机遇和小收益
3、它们在为破坏性技术寻找市场的过程中，会利用一些节省成本的方式来降低失败。它们的市场通常都会在不断的尝试，学习和再尝试过程中得以成形。
4、它们会利用主流机构的一些资源来应对破坏性变革，但它们会对主流机构的流程和价值观避而远之。在价值观与成本结构主要针对当前破坏性变革的机构中，它们建立了一套不同的企业运作方式。
5、它们在开展破坏性技术的商业化运作时发现，或者说是发展了重视这种破坏性产品的属性的新市场，而不是寻求技术突破，使破坏性产品能够作为一种延续性技术参与主流市场的竞争
成功的企业是如何利用这些原则来建立他们的竞争优势
六、把开发破坏性技术的职责赋予存在客户需求的机构
资源依赖理论
企业的行动自由仅限于满足企业以外的实体（主要是客户和投资者）的需求，因为这些实体为企业提供了它们赖以生存的资源。
面对客户明确说“不”的破坏性技术时，管理者该如何做
一种选择是说服企业内的每一个人
选择第一种方式的管理者实际上选择了与机构内一股强大的趋势---实际控制企业投资模式的是客户，而不是管理者---进行对抗。
另一种选择是创建一个独立的机构
第二种方法的管理者则顺应了这一趋势，选择利用而不是对抗这股力量。
创新和资源分配
一个单独的机构似乎无法在保持它在主流市场的竞争力的同时，全方位地开发破坏性技术。
两家公司都在母公司内部成立新机构，并要求新机构按照主流机构的规则来盈利，而他们均为建立在主流价值网络内获得成功所必须的成本结构和盈利模式。
七、如何使机构与市场的规模相匹配
相比延续性技术，在应对破环性技术的过程中，领先地位对企业而言显得更加重要
小型新兴市场并不能解决大型企业的短期增长和盈利要求
领先企业是否真的时刻做好了准备
引领延续性技术变革可能并不具有决定性的意义，没有证据表明领先者在与追随者的竞争中占据了明显的优势。
在破坏性技术中处于领先地位能够创造巨大的价值
失败企业的选择：用市场风险（即由破坏性技术创造的新兴市场可能中途夭折的风险换取了竞争风险（即进入竞争错综复杂的市场的风险）。
企业规模和破坏性技术变革中的领先地位
企业发展越大，就越难在市场早期进入新兴市场
企业的股价代表了一些市场预测的企业未来盈利流的贴现现值，然后股价的水平不管是上涨和下跌会受到预期盈利增长率变化的影响。
三种应对策略
1、试图改变新兴市场的增长率，使这个市场变得规模足够大，发展足够迅猛，能对大型企业的利润和收入增长轨道产生足够的影响。
2、等到市场已经出现，并且市场定位变得更加清晰，然后市场发展到一定规模后再进入
3、将对破坏性技术进行商业化推广的职责交给规模足够小的机构，而且这些机构的表现从一开始就会受到破坏性收入、利润和少量订单的重大影响。
创业是艰难的，但当项目实施机构内的大多数人员都在不断询问为什么要开展这个项目时，实行创新项目的难度又将被无限扩大。最优秀的员工一般都不希望与这种项目发生关联。
从OEM硬盘产业诞生时开始，产品研发一直是经以下三个步骤依次展开：设计、生产、销售，我们改变了三个步骤：销售、设计、再生产
八、发现新的市场
尚不存在的市场是无法分析的，因此，管理者为应对破坏性技术变革而采取的战略和计划应该是有关学习和发展的计划，而不是事关执行的计划
延续性创新针对的是能基本掌握客户需求的已知市场，PDCA循环是必要的，且是成功的关键
在破坏性创新领域，需要在市场尚不存在时就提供较为准确的量化信息，在收入和成本都是个未知数时就对财务收益率进行精确的预测，在尚无法制订详细的计划和预算时就根据空中楼阁般的计划和预算进行管理。应用不恰当的市场营销、投资和管理流程，可能会使好的企业丧失新市场首先使用破坏性技术的市场的能力。
成熟企业面临的不可预见性和向下游市场移动的难度
失败的理念与失败的业务之间的比较
在初始阶段分析什么是正确的战略，其实并不是取得成功的必要条件，更重要的是保留足够的资源（或是与值得信赖的支持者或投资者建立良好的关系），这样，新业务项目便能在第二次或第三次尝试中找到正确的方向。那些在能够调转航向，转而采用可行的战略之前便用尽了资源或信用度的项目，就是失败的项目。
失败的理念与失败的管理者之间的比较
管理者个人没有资本进行反复尝试，以寻求正确的战略，不管是对还是错，大多数机构的管理者都认为他们不能失败，失败是他们职业发展道路上的一个污点，并将阻碍他们在机构内晋升。
九、如何评估机构的能力与缺陷
机构能力的框架（RPV）
资源
获取大量优质资源有助于提高机构应对变革时的胜算
流程
解决特定任务，核心是哪些左右投资决策的辅助流程或后台流程。
价值观
确定决策优先级别时所遵循的标准
创新能力应对变革
收购另一家流程和价值观与新任务极为匹配的公司
试图改变当前机构的流程和价值观
鲜有胜绩
改变流程的难度非常大，第一，确定机构的界限通常是为了促进当前流程的运作，这些界限能够防止打破机构界限的新流程的建立。第二，有时候管理者并不想放弃现有的流程--原有的工作方法能很好的解决它们在设计之初所针对的问题，流程本身就意味着某种程度的“不可改变”。
成立一个独立的机构，在这机构内针对新问题开发出一套新的流程和价值观
真正重要的是它是否独立于常规资源分配流程而存在
从没有发现，有哪一家企业能够在没有首席执行官参与的情况下，成功应对颠覆其主流价值观的变革。
只有首席执行官能保证新机构顺利得到所需资源，并不受干扰地创建应对新挑战的流程和价值观。
创新要求和机构能力的匹配
延续性技术变革且符合机构价值观
建立重量级团队在母公司内部进行
延续性技术变革，且符合流程，也符合价值观
建立轻量级开发团队，并实现跨部门协作
破坏性技术，流程，价值观均不匹配
重量级团队，且需要成立自主经营的机构
产品和服务于母体机构类似，但是需要通过一个完全不同的，管理成本较低的与文物模式来进行销售
轻量级团队，但是成立新机构。
破坏性技术是一种相对理论，一项技术对这家企业是属于破坏性但是对另外一家有可能是延续性。
十、产品性能、市场需求和生命周期
当产生性能过度供给现象时，破坏性技术的机遇也呼之欲出，然后开始从价值网络的下方冲击成熟市场。
企业提供的性能轨线和市场要求的性能轨线的交汇，是引发产品生命周期从一个阶段过渡到另一个阶段的根本原因。
性能过度供给引发了竞争基础的变化，一旦对容量的需求得到满足，其他属性（这些属性的性能尚不能满足市场的需求）的价值便开始显现。
一般来说，一旦某项特定属性达到所要求的的性能水平，客户便不会再像以前那样愿意为该项属性的持续改善支付溢价，这表明客户对这项属性的需求已经得到满足。因此性能过渡供给导致竞争基础发生转变，而客户用来选择产品的标准也转移到市场需求尚未得到满足的属性上。硬盘就经历了从容量到体积到可靠性到价格的竞争。
购买等级的产品演变模式
功能性，可靠性，便捷性，价格这是一个逐步比较的过程，如果发生迁跃，就是因为出现了功能过剩的趋势。
破坏性技术的其他普遍特征
破坏性产品在主流市场几乎没有价值的属性，通常成为它们在新兴市场最大的卖点
破坏性技术的劣势正是其优势
破坏性产品一般更简单、更便宜、更可靠、更便捷
破坏性技术的商业开发智能做的最成功的的企业，是那些将市场营销挑战（构建或发现一个新市场，其中的产品竞争主要围绕着产品的破坏性属性展开）视为它们面临的主要发展挑战的企业。
正确的战略和错误的战略
战略1：进入高端市场，吸引更高端的消费者
战略2：在一个特定的市场级别，时刻与客户的需求保持步调一致，从而紧跟每一轮竞争基础的变革浪潮
战略3：利用市场营销计划来加深市场轨线的坡度，使客户的需求能够跟上技术人员所能提供的性能来改善速度，例如微软开发出需要占用巨大硬盘内存，且需要速度更快的微处理器来运行的软件包，提高了客户要求的功能改善轨线的坡度，并使之与微软公司技术人员提供的功能改善坡度平行。