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CPA-第三章-战略选择-2022 Damon出品
这是一篇关于第三章-战略选择的思维导图，主要内容有总体战略、业务单元战略、国际化经营战略、职能战略等。
编辑于2022-06-19 22:38:56- 战略选择
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战略选择
总体战略
公司层战略，最高层次战略
发展战略
一体化战略
纵向一体化战略
前向一体化
对比
后向一体化
优点：
节约与上下游的交易成本
控制稀缺资源
保证关键投入的质量
获得新客户
缺点：增加内部管理成本
风险：
不熟悉新业务领域所带来的风险
尤其是后向一体化，涉及的投资数额较大且资产专用性较强，增加了退出成本
横向一体化
目的：为了追求规模经济以获取竞争优势
适用情形：
所在产业竞争较为激烈
所在产业规模经济效应较为显著
符合反垄断法的前提下，能在局部地区获得一定的垄断优势
所在产业的增长潜力较大
具备实施所需的人力、物力和财力
密集型战略
安索夫“产品-市场战略组合”
概要
市场渗透
含义：通过各种营销手段或更大的市场营销力度以稳定或提高现有产品市场占有率
适用情形：
整个市场增长或可能增长时
局限于现有产品或市场，即时整个市场衰退时也不允许销售额下降
其他企业离开
强大市场地位，并利用经验和能力获得竞争优势
风险较低，高级管理者参与度较高，且需要的投资较少
实施途径：广告、降价促销、人员推销和公关宣传等，借助多渠道将同一产品送达同一市场
市场开发
含义：现有产品或服务打入新市场，原有市场基础上不断开拓新市场，扩大现有产品的销路
适用情形：
未开发或未饱和的市场
可得新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道
现有经营领域十分成功
有扩大经营所需的资金和人力资源
存在过剩的生产能力
主业属于正在迅速全球化的企业
实施途径：在新地区增新商业网点或利用新分销渠道等
产品开发
含义：现有市场上通过改良现有产品或开发全新产品来扩大销售量
适用情形：
产品有较高的市场信誉度和顾客满意度
所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业
所在产业正处于高速增长阶段
有较强的研究与开发能力
主要竞争对手以近似价格提供更高质量的产品
实施途径：增加花色、品种、规格、型号等，向现有市场提供新产品或改进现有产品
多元化
类型
原因
现有产品或市场中持续经营不能达到企业目标
在财务上平衡现金流
在现有领域扩张相比，多元化意味着更高的利润
优点
分散风险
更容易地从资本市场中获得融资
在原产业无法增长时找到新的增长点
利用未被充分利用的资源
运用盈余资金
获得资金或其他财务利益
运用在某个产业或市场中的形象和声誉来进入另一产业或市场， 而在另一个产业或市场中要取得成功，企业形象和声誉是至关重要
风险
原有经营产业的风险
市场整体风险
各业务共同风险
资源分散风险
产业进入风险
产业退出风险
内部经营整合风险
经营管理上的难度
稳定战略（维持）
资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上
前提：需求、竞争格局等内外部条件基本稳定
适用：
需求和行业结构稳定或动荡较小的外部环境
竞争挑战和发展机会相对较小的企业
市场需求大幅发展或外部提供了较多发展机遇，但资源状况不足而难以抓住新的发展机会
收缩战略
方式
紧缩与集中战略
牺牲未来发展来维持短期利润 根本意图是度过暂时性的难关
机制改革，含调整管理层领导机构 制定新的政策和管理控制系统，改善激励和约束机制
调整财务战略，如建立有效的财务控制系统，严格控制现金流量 优化资本结构
消减成本战略
如减薪、裁员 消减广告和研发支出 减少设备投资 缩小分部和职能部门的规模
前提：存在赖以生存的真正优势，大幅消减费用的同时，销量不会大幅缩减
转向战略（调整型）
降低多元化，集中核心优势
概要
有限资源得到更有效的配置
重新定位或调整现有的产品和服务
调整营销策略
价格、促销、渠道等环节推新的举措
适用条件：存在一个回报更高的资源配置点
放弃战略（失败型）
转让，以求最大限度地收回投资
需要把握时机
类型
特许经营、分包、卖断、管理层杠杆收购、拆产为股/分拆
原因
主动原因
满足战略重组的需要
被动原因
外部环境原因
宏观经济形势、产业周期、技术、政策、社会价值观、时尚等发生重大变化 市场达到饱和、竞争行为加剧或改变等 导致赖以生存的外部环境恶化，甚至危机
内部环境原因
内部经营机制不顺、决策失误、管理不善等 企业或某业务经营陷入困境，失去竞争优势
困难
对企业或业务状况的判断
退出成本
内部战略联系（协同关系密切程度）
感情障碍
政府与社会约束
主要途径
可选择的途径
外部发展（并购）
类型
产业
横向
纵向
前向
后向
多元化
态度
友善
恶意
身份
产业资本
并购方为非金融企业
金融资本
投行或非银行金融机构
资金来源
杠杆
外债
非杠杆
自有
并购动机
避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险
获协同效应
克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力
并购失败的原因
决策不当
前，没有对被并购方进行详尽的调查与分析，高估
并购后不能很好的整合
战略、组织、规章制度、业务和企业文化
支付过高的并购溢价
跨国并购面临政治风险
东道国的政治风险
内部发展（新建）
优点（动因）
更深刻地了解市场和产品
不存在合适的收购对象
保持统一的管理风格和企业文化
激励内部管理人员
代价较低
避免并购陷阱
积累学习能力
易获得内部资源支持
风险相对较小
成本增速较慢
缺点
并购相比，增加了竞争者，会激化某一市场内的竞争
不能接触到其他企业的知识及系统，可能更具风险
一开始就缺乏规模经济或经验曲线效应
是一个很缓慢的过程，可能错失市场机会
进入新市场可能面对非常高的风险
应用条件
进得去
产业不均衡状况，结构性障碍还没完全建立起来
抗得住
现有企业的行为性障碍容易被进入者所限制和制约
利益大
能有力克服结构性与行为性障碍
克服进入障碍的能力表现
有助于提高现有资源的利用程度
有助于利用核心能力塑造有利于自身的产业结构
有助于提升市场竞争力
战略联盟
基本特征
介于企业与市场之间的一种中间组织
企业关系来看，在资源共享、优势相长、相互信任，相互独立的基础上通过协议结成平等的合作伙伴关系
企业行为来看，是一种战略性的合作行为
动因
促进技术创新
避免经营风险
避免孤军作战
避免或减少竞争
合作性竞争
资源互补
资源共享，优势互补
开拓新的市场
降低协调成本
省略了内部整合的环节
主要形式
股权式
合资企业
各方将各自的优势资源投入到合资企业中
相互持股投资
契约式
功能性协议
技术交流协议
合作研究开发协议
生产营销协议
产业协调协议
特点
管控
订立协议
基本内容
界定联盟的目标
周密设计联盟结构
准确评估投入的资产
规定违约责任和解散条款
建立合作信任的联盟关系
信任可以降低监督成本，大大提升联盟成功的可能性，是影响和控制联盟伙伴行为的最有效手段
业务单元战略
基本竞争战略
成本领先
降低成本、规模经济
优势
形成进入障碍
对购买商讨价还价
对供应商讨价还价
树立与替代品相比的竞争优势
可以抵御竞争对手的进攻
市场情况
产品有较大的价格弹性，存在大量的价格敏感用户
该产业的产品是标准化或同质化的，实现产品差异化的途径很少
购买者不太关注品牌，多数使用产品的方式相同，转换成本很低，倾向于最优惠的产品
价格因素决定市场地位，价格竞争是主要手段
所需资源和能力
在规模经济显著的产业中，装备相应的生产设施来实现规模经济
降低各种要素成本
提高生产率
改进工艺设计
提高生产能力利用程度
选择适宜的交易组织形式
重点集聚
风险
技术变化会降低企业资源的利用或效用
新进入者或追随者通过模仿或者以更高技术水平设施的投资能力，可能后来居上
需求从重价格转向品牌形象，优势变劣势
差异化战略
与众不同，率先，特色产品
优势
形成强有力的进入障碍
削弱购买商讨价还价能力
增强对供应商的讨价还价能力
建立顾客忠诚，使得替代品无法在性能上竞争
形成保持领先的竞争地位
市场情况
可以有很多途径创造差异，且这种差异被顾客认为是有价值的
需求和使用要求是多种多样的，顾客需求是有差异的
技术变革很快，竞争主要集中在不断推出的新产品特色上
所需资源和能力
强大的研发能力和产品设计能力
很强的市场营销能力
确保激励员工创造性的激励体制、管理体制和良好的创造性文化
具有从总体上提高某项经营业务的质量、树立产品形象、保持先进技术和建立完善分销渠道的能力
风险
成本差距过大，购买者不愿支付过高价格
需求发生变化，原产品和服务的差异对消费者来说失去意义
竞争者可能模仿或进攻，使差异消失
集中化战略
分类
集中成本领先
集中差异化
优势
能抵御产业五种竞争力的威胁
可避免正面冲突，增强相对竞争优势
实施条件
不同细分市场具有完全不同的用户群
各细分市场在规模、成长率、获利能力、竞争强度等存在很大差异， 使某些细分市场更有吸引力
目标市场的对手尚未采用类似战略
资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先或差异化，只能个别细分
风险
顾客需求变了
目标市场的差异不明显了
集中化的基础消失
被模仿或目标市场重新划分
基本战略的综合分析——战略钟
中小企业竞争战略
零散产业中的竞争战略
快餐业、洗衣业、照相业
造成产业零散的原因
经济因素
进入障碍低/存在退出障碍
市场需求多样导致高度产品差异化
顾客需求
消费点零散，消费者希望就近
不存在/难以达到 规模经济
非经济因素
政府政策和地方法规针对某些产业集中的限制
没任何企业占据显著的市场份额，也没任何一个企业能对整个产业的发展产生重大影响
零散产业的战略选择
克服零散——获得成本优势
连锁经营或特许经营
技术创新以创造规模经济
使该产业逐渐趋于集中
尽早发现产业趋势
增加附加价值——提高差异化程度
增加产品附加价值，增强消费者对产品价值的认同感 有助于强化消费者的购买意愿 降低价格上的议价能力 可能获得高利润
专门化——目标集聚
产品类型或产品细分的专门化
顾客类型专门化
地理区域专门化
谨防潜在的战略陷阱
避免寻求支配地位
保持严格的战略约束力
避免过分集权化
对市场快速反应
了解竞争者的战略目标和管理费用
避免对新产品做出过度反应
需求多样化，多变的，对于新产品要认真分析、避免盲目跟风，做过度反应
新兴产业中的竞争战略
基本特征：没有游戏规则
内部结构的共同特征
技术的不确定性
战略的不确定性
成本的迅速变化
学习曲线
萌芽企业和另立门户企业较多
客户大多是首次购买者
发展障碍与机遇
发展障碍
专有技术选择、获取与应用的困难
原材料、零部件、资金与其他供给的不足
顾客的困惑与等待观望
被替代产品的反应
缺少承担风险的胆略与能力
机遇
进入障碍
产业内现有企业的竞争
战略选择
塑造产业结构
正确对待产业发展的外在性
注意产业机会与障碍的转变，在变化中占据主动地位
选择适当的进入时机与领域
适宜早期进入的情形
企业的形象和声望对顾客至关重要，可因先驱者而发展和提高声望
产业中的学习曲线很重要，经验难模仿，持续更新换代绝不会使这种学习过程无效
客户忠诚度很高，首先销售可以得到好处
对原材料供应、销售渠道等早期承诺，能获得绝对的成本优势
不适宜早期进入
先入者转行成本高
先入者成为先烈，后来者坐享其成
市场开辟费用高，利益不能独占
后来者居上，弯道超车
技术变革
蓝海战略
内涵
开创新的“无人竞争”的市场空间 重建市场和产业边界，摆脱红海的血腥竞争， 同时追求“差异化”和“成本领先” 价值创新是开创蓝海、突破竞争的战略思考和战略执行的新途径
关键性差异
战略制定原则
重建市场边界（搜寻风险）
需要必备的分析工具和框架
基本法则
审视他择产业
胡桃里
跨越产业内不同的战略群组
凌志
重新界定产业的买方群体
胰岛素
放眼互补性产品或服务
茶壶
重设客户的功能性或情感性诉求
小米手机
跨越时间参与塑造外部潮流
iTunes
注重全局而非数字（规划风险）
超越现有需求（规模风险）
关注非顾客，寻找买方共同点
遵循合理的战略顺序（商业模式风险）
执行原则
克服关键组织障碍
认知障碍
有限资源
动力障碍
组织政治障碍
将战略执行建成战略的一部分
需求助于最根本的行动基础，即组织基层员工的态度和行为 必须创造一种充满信任和忠诚的文化来鼓舞员工认同
国际化经营战略
国际化经营动因
寻求市场
主要规避贸易保护和壁垒 ，开辟新市场 市场导向型动机
投资企业为出口型企业，就地设厂避开各国关税及非关税壁垒，快速进入市场
对新产品，同时占领国内外市场，规模经济中充分受益
接近目标市场，满足消费者需要
国内市场饱和、生产过剩、市场需求呈下降趋势等，寻求新的市场
寻求资源
寻求国内稀缺的战略性资源及维护资源来源的稳定性 资源导向型动机
直接投资主要集中在非洲、中亚、西亚以及石油、铁、铜等自然资源丰富的拉美国家
寻求现成资产
获取和利用国外先进的技术、发达国家垄断优势、亦即品牌、生产工艺、新产品设计、先进的管理经验、资金、规模经济 技术与管理导向型动机
直接投资一般都会采取跨国并购等海外投资的方式
寻求效率
利用国外廉价的生产要素，降低生产成本 成本导向型动机
汇率变动方面的考虑
利用国外便宜劳动力和土地等生产要素的考虑
利用闲置的设备和工业产权与专有技术等技术资源方面的考虑
利用东道国政府的优惠政策以及母国政府的鼓励性政策
国际化经营的主要方式
出口贸易
目标市场的区域路径
传统方式 （连续方式）
发达国家®类似的发达国家®发展中国家
发展中国家®类似的发展中国家®发达国家
新型方式 （不连续方式）
发达/发展中国家®发达国家®发展中国家
选择目标客户
选择的基础是细分市场
细分市场通常在数量、大小和特点上存在差别
对外直接投资
全资子公司 （独资经营）
优点
完全控制：完全控制日常经营活动，确保有价值的技术、工艺和其他无形资产都保留在子公司
摆脱冲突：避免合资经营在利益、目标等方面的冲突问题，使国外子公司的经营战略与企业的总体战略融为一体
缺点
花费较多：可能耗费大量资金，必须在内部集资或在金融市场上融资以获得资金
缺少支持者：没有东道国企业的合作与参与，全资子公司难以得到当地政策与各种经营资源的支持，规避政治风险的能力也明显小于合资经营企业
合资经营
优点
减少国家化经营的资本投入
有利于弥补跨国经营经验不足的缺陷 有利于吸引和利用东道国合资方的资源
缺点
协调成本可能过大（目标、文化等）
非股权形式 （契约模式）
合约制造、服务外包、订单农业、特许经营、许可经营、管理合约及其他类型的合约关系
优势
输出可以是技术、技能和工艺等无形资产，而不仅仅是有形的产品，可以克服商品贸易壁垒
克服运费过高而导致产品在国际市场上缺乏竞争力的情况
避免经营风险，保持稳定的收入，充分发挥技术的效用
劣势
对受让方经营活动缺乏必要的控制权，可能无形之中树立竞争对手，阻碍自身进入某些市场
全球价值链中的国际化经营
全球价值链的理论与概念
产品内国际分工
产业间国际分工
不同业态
产业内国际分工
上中下游间
产品内国际分工
产品生产不同价值链分割开来
全球生产网络
跨国公司是国际生产网络的主体 全球生产网络的基本构成单位是跨国企业的价值链
全球价值链
含所有的组织及其价值利润分配活动
企业国际化经营与全球价值链构建
全球价值链中的角色定位
领先企业 （主导企业）
领先企业灵活运用企业国际化经营三种主要方式——贸易、直接投资、非股权形式，以获取其在全球价值链中最有利的地位和最大价值增值
一级供应商
通过拥有的非核心技术创新以及生产成本的相对优势，在全球价值链中获得相对较高的地位与价值增值
其他层级供应商
OEM
合同制造商
ODM
全球价值链的分工模式
全球价值链与发展中国家企业升级
OEA（组装）®OEM（贴牌生产）®ODM（自主设计生产）®OBM（自主品牌生产）
企业升级的类型
工艺
提高效率
产品
产品质量、引入新产品
功能
占领价值链更高附加值的环节
价值链
跨越到另一条新的、地位更高的价值链
全球价值链分工模式与企业升级
科层型价值链中，能快捷低通过内部技术扩展和知识转移获得领先企业的县城资产，工艺和产品升级很快发生。功能和价值量升级较难。
市场型价值链中，自主研发实现工艺和产品升级， 早期难以获得领先企业的现成资产，在充分竞争的市场环境下，工艺与产品升级较为缓慢 一旦形成与领先企业的供给关系后，能将技术外溢和自主核心能力相结合，实现功能和价值链升级
俘获型价值链中，能通过提高效率和部分产品改进的知识共享实现工艺和产品升级 但在领先企业的高度监督和控制下，被锁定在价值链的特定生产环节，功能和价值链升级很难发生
模块型价值链中，需自主研发构建与领先企业的供求关系，早期难以获得领先企业的现成资产，工艺与产品升级较为缓慢 一旦形成与领先企业的供给关系后，可以获得技术溢出；给予自主核心能力发展，共嗯功能和价值链升级，最终成为新的价值链中的领先者
关联型价值链中，领先企业选择可以与自身建立长期供应关系的供应商 相对稳定的分工关系中，跟随企业的工艺和产品升级在领先企业的协助下，短时间内完成 只具备领先企业所需的特定环节的生产能力，领先企业对功能和价值链升级（不易），没有支持动力，甚至会加以控制与干预。
国际化经营的战略类型
国际化经营企业追求的主要利益
国际化经营企业面临的压力
降低成本的压力
单位成本降到最低水平
主要措施：必须在世界上的最佳生产地点大批量生产某种标准化产品，降低生产成本、实现区位经济以及经验曲线和规模经济效应
顾及地域差别的压力
无法获得区位经济、经验曲线和规模经济效应的好处 可能无法把与自己核心能力有关的技能和产品完整地从一个国家转移到另一个国家
主要措施：产品和营销必须适合当地消费者的品味和偏好，通常迫使公司把生产和营销功能下放到各东道国子公司进行
国际化经营的战略类型
新兴市场的企业战略
经济发展速度较高、市场发展潜力巨大的发展中国家
防御者
特点
全球化压力较小，拥有的优势资源只适合本国市场
战略定位
利用国内市场的优势防卫
战略举措
锁定客户
集中喜欢本国产品的客户，不考虑崇尚国际品牌的客户
调整产品
频繁地调整产品和服务，适应客户特别的甚至是独一无二的需求
建设渠道
加强分销网络的建设和管理，缓解国外竞争对手的竞争压力
扩张者
特点
全球化压力小，有优势资源可以向海外移植
战略定位
将企业的经验转移到周边市场
战略举措
合理运用可移植的优势资源，以其在本地市场的成功为平台，向其他市场扩张
躲闪着
特点
全球化压力大，拥有的优势资源只适合本国市场
战略定位
通过转向新业务或缝隙市场避开竞争
战略举措
与跨国竞争对手建立合资、合作企业
将企业出售给跨国竞争对手
重新定义自己的核心业务，避开与跨国竞争对手的直接竞争
根据自身的本土优势专注于细分市场，将业务重心转向价值链中的某些环节
生产与跨国竞争对手产品互补的产品，或将其改造为适合本国人口味的产品
抗衡者
特点
全球化压力大，拥有的优势资源可以向海外移植
战略定位
通过全球竞争发动进攻
战略举措
找标杆
不要局限于低水平的成本上的竞争，应将行业中领先公司作为标杆，全方位提升自己的实力 在生产效率、产品质量和服务水平上不断追赶发达国家的竞争者
找市场
找到一个定位明确又易于防守的市场 准确定位在全球化产业链中的位置，积极参与国际分工，发挥比较优势，实现资源配置效率的提高，拓展海外市场，提高竞争力
找突破
在一个全球化的产业中找到一个合适的突破口 面对全球化背景下的产业转型升级，利用国外的先进技术或在国外产品和技术的基础上进行创新，建立和发展高新技术产业，实现经济的跨越式发展
获资源
善于学习从发达国家获取资源，克服自身技能不足和资本匮乏的缺陷
职能战略
市场营销战略
市场细分
消费者市场细分
地理细分
地理位置（城市农村、地形气候、交通运输）
人口细分
人口变量（年龄、性别、收入、职业、教育水平、家庭规模、家庭生命周期阶段、宗教、种族、国籍）
心理细分
生活方式、个性
行为细分
购买或使用的时机、消费者所追求的利益、使用者情况、使用率、忠诚程度、待购阶段和态度
产业市场细分
用户的行业类别
不同的最终用户往往有不同的要求
用户规模
大型、中型、小型
用户的地理位置
有助于将目标市场选择在用户集中的地区
购买行为因素
用户追求的利益、使用频率、品牌忠诚度、使用者地位（重点、一般、常用、临时户）和购买方式
目标市场选择
无差异营销策略
优点： 品种单一，规模经济： 可降低生产、存货和运输的成本，缩减费用，赢得优势
缺点： 应变能力差，特别在产品生命周期成熟阶段后，风险较大
举例：养乐多
差异性营销策略
优点： 满足不同需要，有利于扩大销量，增强竞争力； 适应性强，富有回旋余地，不依赖一个市场一个产品
缺点： 小批量多品种，要求企业有较高的经营管理水平; 多样化，费用相应增加，降低经济效益
举例：服装
集中化营销策略
优点： 集中有限资源，专业化生产和销售，节省费用，提高产品和企业知名度
缺点： 对单一市场依赖性太大，一旦变化，风险大 强有力进入者，会有严重影响
举例：足力健
考虑因素
市场相似性
产品的同质性
企业实力
产品生命周期阶段
竞争者的策略
市场定位
初次定位
重新定位
出现强大竞争者，导致销量及市场占有率下降
消费观念、偏好变化，转向竞争对手
在目标市场已逐步走向衰退期
定位策略
抢占或填补市场空位策略
王老吉
与竞争者并存和对峙的市场定位策略
用友金蝶
取代竞争者的市场定位策略
泰诺林
设计市场营销组合4P
产品策略
产品组合策略
产品组合的宽度（产品大类）、长度（产品项目）、深度（花色、品种、规格）和关联性（密切相关程度）
策略类型
扩大产品组合
缩减产品组合
产品延伸
向上
低档到高档
向下
高档到中低
双向
中到高低
品牌和商标策略
单一品牌名称
优点：可传递给另一产品，简化新品上市过程，无须新建品牌认知度
海尔
多品牌
高度细分
宝洁
自有品牌
零售商品牌
沃尔玛
产品开发策略
开发原因
有实力
有机会
有需求
有开发计划
看局势
价格策略
基本的定价方法
成本导向定价法
最简便，常用
成本加成定价法
收支平衡定价法
目标利润定价法
变动成本定价法
需求导向定价法
高定价适用情况
竞品未上市
高价求购者多
高价诱使竞争者进入的风险也不大
低定价适用情况
价格高度敏感
低价可拒退已有或潜在竞争者
单位生产成本与销售成本能因大量产销而降低
竞争价格定价法
通行价格定价
密封投标定价
主要定价策略
心理定价策略
尾数定价
整数定价
声望定价
招徕定价
产品组合定价策略
系列产品定价
规格、外观
副产品定价
关联产品定价
靠关联产品赚钱
捆绑定价
折扣与折让策略
现金折扣
数量折扣
交易折扣
季节性折扣
推广折扣
地理差价策略
产地价
目的地交货价
统一交货价
分区运送价
津贴运费定价
新产品定价策略
渗透定价法
牺牲短期利润换长期利润
撇脂定价法
满意定价法
适中定价
顾客接受，企业有一定利润
分销策略
是否有中间商
直接分销
间接分销
中间商数量
独家分销
选择性分销
仅通过几个精挑细选、最合适的中间商
密集分销
选择较多的中间商
比较
是否网络
线上渠道
线下渠道
促销策略
促销组合要素
广告促销
媒体中投放广告
营业推广
试用品、打折券、抽奖、批发回扣、推广津贴
公关宣传
不是推产品，利用公共关系，传递经营目标、理念，政策措施 扩大知名度、信誉度、美誉度，间接提高销量
人员推销
促销组合策略
推式策略
面向渠道人员
拉式策略
指向最终消费者
推拉结合策略
研究与开发策略
研发的类型
产品研究——新产品开发
竞争优势的主要来源
流程研究
研发的动力来源
需求拉动式 （市场牵引型）
市场调研与客户反馈
差异化
技术推动型
始于技术创新和变革
成本领先
差异化
研发的战略作用
基本竞争战略
价值链
安索夫矩阵
产品生命周期
研发定位
向市场推出新技术产品的企业
成功产品的创新模仿者
成功产品的低成本生产者
成功产品低成本生产者的模仿者
研发战略 特别要求管理层制定鼓励创新性构思的政策
资金支持
环境创造
以人为本
小组协作
合理招聘
专人沟通
辅助与嘉奖
生产运营战略
主要因素
批量
批量大——成本低
种类
品种少——成本低
需求拉动
运营系统柔性化
需求稳定——产能利用率高——成本低
可见性
为客户所见的程度
可见性低——对员工沟通技巧要求低——成本低
内容
产品（服务）的选择
自制或外购选择
生产与运营方式选择
供应链与配送网络选择
竞争重点
Time交货期
Q质量
C成本
Flexibility制造柔性
产能计划 （最大成产能力）
领先策略
进攻性
滞后策略
保守性
匹配策略
稳健性
平衡产能与需求的方式
资源订单式生产
订单——资源——生产
订单生产式生产
资源——订单——生产
库存生产式生产
资源——生产——订单
采购战略
货源策略
交易策略
市场交易策略
适用条件
供应品的技术含量较低或生产技术相对成熟
供应品在生产和销售中不具有重要性
不需要供应商提供售后服务
供应商所处的市场较为成熟
供应商数量众多
竞争比较激烈
短期合作策略
市场需求满足或消失后，合作就宣告结束
适用条件
产品往往面临急剧变化的市场机会和变化很灵活的客户需求
供应品的供给有较高的适应性
部分供应品有较高的技术含量，对产品的设计、生产、销售都有重要影响
功能性联盟策略
通过签订协议结成联盟
适用条件
供应品在生产经营中起着重要作用
对供应品的需求量比较大
供应品的生产技术成熟，可替代性较高
供应商有较强的生产能力和实现规模经济的能力
建立较长期、稳定的合作关系，有助于规避、减少双方风险 同时使供应商规模经济，降低供应品价格，间接降低采购成本
创新性联盟策略
为了产品、业务的创新并取得长期竞争优势 与供应商结盟的策略
采购模式
传统采购模式
根据库存情况制定下个月或下个季度的采购计划
主要特点
双方间的信息沟通不够充分、有效， 甚至双方有时为了在谈判中占据有利地位，有意隐瞒一些信息
双方间只是简单的供需关系，缺少其他方面的合作
以补充库存为目的，缺少对生产需求和市场变化的考虑 经常造成库存积压或供不应求，影响生产经营正常进行
管理简单、粗放，采购成本居高不下
MRP采购模式
以生产为导向 根据生产计划和主产品的结构以及库存情况，逐步推导出所需的原材料数量、进货时间等
主要特点
生产计划和采购计划十分精细，从产品到原材料，从需求数量到需求时间，从生产进度到进货顺序，都无一遗漏做了明确规定
采购计划的计算、编制非常复杂，在种类繁多、产品结构复杂的情况下，对所需原材料和进货时间的计算量是十分巨大的，需要借助计算机技术进行
JIT采购模式
根据自身生产需要对供应商下达订单
主要特点
供应商数量少甚至是单一供应商
与供应商建立长期稳定的合作关系
采购批量小，送货频率高
与供应商都关心对方产品的改进和创新，并主动协调、配合 信息共享快速可靠
VMI采购模式
双方都获得最低成本为目的
共享当前库存和实际耗用情况
主要特点
与供应商建立了长期稳定的深层次合作关系
打破各自为政的采购和库管模式，共享信息，最大程度降低独立预测不确定性造成的浪费，极大的节约供货成本
与供应商之间利益共享、风险共担原则，协商确定管理费用和意外损失的分担比例以及对库存改善的新增利润的分成比例，为双方的合作奠定了坚实的基础
数字化采购模式
人工智能、物联网、云端协同
主要特点
以数字化平台为基础建立了自动识别、彼此认知、直接交易、高度契合的新型合作关系
自动化技术淘汰了大量人工操作，创新、优化了采购流程甚至企业全部业务流程
采购管理的科学性、便捷性、精准性、准确性空前提高，“降本增效”极为显著 适应新技术发展趋势，推广前景十分广阔
人力资源战略
人力资源供需平衡战略
供给和需求总量平衡但结构不匹配
内部的重新配置（晋升、调动、降职等）弥补空缺的职位
对现有人员针对性的专门培训
人员的置换，清理不需求的人员，补充需要的人员，调整人员结构
供给大于需求
扩大经营规模，或者开拓新的增长点
永久性裁员（会给社会带来不安定因素，会受到政府的限制）
鼓励提前退休，优惠政策
冻结招聘，自然减员
缩减工作时间、工作分享或者降低工资
对富余员工培训，人才储备，为未来做准备
供给小于需求
外聘人员，含返聘退休人员
多种方法提高现有的工作效率
延长工作时间
降低离职率，进行内部调配，增加内部流动提高某些职位的供给
某些业务外包
人力资源获取
含招聘、甄选与录用三部分
招聘的渠道和方法
与竞争战略匹配的人力资源获取策略
与竞争战略匹配的人力资源开发与培训
成本领先战略
强调个人能力，强调范围有限的知识和技巧
在职培训，企业大学或定期培训
差异化战略
强调公司与其他企业的不同之处，要求具有广泛的知识、技巧和创造性
传递外部新颖信息、购买所需技能或利用外部培训机构
集中化战略
专门领域的知识需求更迫切，一般强调应用范围适中的知识和技巧（不易转换和共享）
在职培训或外部培训，自我培养或购买技能
人力资源绩效评估
绩效计划
KPI关键绩效指标法
目标管理法
平衡积分卡
绩效监控
绩效考核
考核对象
组织、部门和员工三个层面
考核内容
工作能力、态度、业绩
考核主体
上级、同事、下级、本人、客户五类
考核方法
比较法、量表法、描述法
绩效反馈
人力资源薪酬激励
薪酬的组成及公平性原则
薪酬
基本薪酬
可变薪酬
间接薪酬
各种福利
公平性原则
外部公平性
内部公平性
不同职位
个体公平性
相同职位
薪酬水平策略
领先型策略
匹配型策略
拖后型策略
混合型策略
不同职位采用不同策略
企业竞争战略与薪酬策略
财务战略
实务中的股利政策
财务战略的选择
基于产品生命周期的财务战略选择
不同阶段的经营特征
不同阶段的财务战略
经营风险和财务风险的四种搭配
特定的经营战略决定经营风险 资本结构决定财务风险
基于创造价值或增长率的财务战略选择
创造价值是财务管理的目标，也是财务战略管理的目标 财务战略是影响企业价值可持续增长的重要动因 构建可持续增长的价值创造财务模型是财务战略管理的关键
影响价值创造的主要因素
现金状况与价值创造
价值创造与增长率矩阵（财务战略矩阵）
增值型现金短缺
对策
暂时性高速增长的资金问题
短期借款
长期性高速增长
提高可持续增长率
提高经营效率：降低成本、提高价格、降低运营资金、剥离部分资产、改变供货渠道
改变财务政策：停止支付股利、增加借款的比例
增加权益资本
增发股份
兼并成熟企业
增值型现金剩余
对策
加速增长：内部投资、收购相关业务
分配剩余现金：增加股利支付、回购股份
减损型现金剩余
对策
提高投资资本回报率：提高税后经营利润率、提高经营资产周转率
降低资本成本
出售业务单元
减损型现金短缺
对策
彻底重组
出售