-战略分析

注册会计师之战略分析重点知识总结，包括内部环境分析、SWOT分析和外部环境分析三部分内容。

战略分析

• 外部环境分析
  • 宏观环境分析
    • P政治和法律因素
      • 1.政局稳定状况
      • 2.政府行为对企业的影响
      • 3.政府的具体态度和基本政策（产业、税收、进出口、价格管制、外汇管制等政策）以及政策连续性和稳定性
      • 4.各政治利益集团产生的影响
      • 5.政府制定的法律、法规等
    • E经济因素
      • 1.社会经济结构（产业、分配、交换、消费和技术结构等）
      • 2.经济发展水平于状况（规模、速度和所达到的水平；税收水平；通货膨胀率；贸易差额和汇率；失业率；利率；信贷投放；政府补助等）
      • 3.经济体制（国家经济组织的形式）
      • 4.宏观经济政策（综合性的全国发展战略和产业政策、国民收入分配政策、价格政策、物资流通政策等）
      • 5.其他经济条件（工资水平、上下游价格变化等，行业内竞争激烈程度，延长产品生命周期、鼓励自动化、促进外商或本土投资、使强劲的市场变弱或安全的变风险等）
    • S社会于文化
      • 人口因素、社会流动性、消费心理、生活方式变化、文化传统和价值观等
    • T技术
      • 国家科技体制、科技政策、科技水平和科技发展趋势
  • 产业环境分析
    • 产品生命周期
      • 局限性
        • 无法判断所属阶段
        • 理论和现实有差距
        • 易受其他因素影响
        • 产业特性与之不适配
    • 产业五种竞争力（波特）
      • 潜在进入者的进入威胁
        • 结构性障碍
          • 规模经济
            • 规模经济
            • 现有企业对关键资源的控制
              • 资金、专利或专有技术、原料供应、分销渠道、学习曲线、使用方法的积累和控制
            • 现有企业的市场优势
              • 品牌优势和政府政策
          • 产品差异
            • 品牌忠诚度
          • 资金需求
          • 转换成本
            • 行业转换成本
          • 分销渠道
          • 政府政策
          • 其他优势
        • 行为性障碍
          • 限制进入定价
          • 进入对方领域
      • 替代品的替代威胁
      • 供应商讨价还价能力
        • 比较强的讨价还价能力
          • 少数供应商主宰市场
          • 产品差异化程度大，替代品少
          • 易向前整合
          • 掌握的信息充足
        • 劳动力也是供应商的一部分
      • 购买商讨价还价能力
        • 比较强
          • 购买商少，但采购量大
          • 标准化产品转换成本低
          • 易向后整合
          • 掌握的信息充足
      • 产业内现有企业的竞争
        • 激烈
          • 集中度低
          • 成熟期
          • 同质化程度高
          • 供过于求
          • 退出代价更高
      • 对付五种竞争力的战略选择
        • 自我竞争战略定位，低成本或差异化优势把公司自身和五力相隔离，进而超越竞争对手
        • 在市场有效细分的基础上，聚焦于受五力影响更少的细分市场为目标市场，采用集中化战略来获取优势
        • 努力改进五力。于供应商/购买者长期战略联盟，减少讨价还价；寻求进入阻绝战略，减少潜在进入者的威胁
      • 局限性
        • 不适合非盈利组织；静态分析方法，分析方式过于理想化
        • 假设战略制定者了解整个行业的信息，现实难以做到
        • 假设只有竞争关系，没有合作关系
        • 对产业竞争力的构成要素考虑不够全面
      • 第六要素
        • 互动互补作用力（协力业者）
    • 成功关键因素（企业取得产业成功的前提条件）
      • 考虑因素
        • 市场共性
        • 资源能力共性
        • 竞争动态
      • 提示
        • 不同产业各不相同；同一产业，也不尽相同
        • 产业和市场层次的特征
        • 市场角度
          • 子主题
  • 竞争环境分析
    • 个别企业视角；产业竞争结构视角
    • 竞争对手分析
      • 未来目标
        • 考虑因素
          • 财务目标
          • 对风险的态度
          • 价值观
          • 组织结构
          • 会计系统、控制与激励系统
          • 领导阶层情况，含人员构成和对未来发展方向一致性的程度
          • 各种政府或社会限制
        • 较大公司的子公司
          • 母公司的总体目标和经营现状
          • 对子公司及其业务的态度
          • 母公司招聘、激励、约束子公司的方法
      • 假设
        • 竞争对手对自身的假设
        • 对所在产业以及产业内其他企业的假设
      • 现行战略
      • 能力
        • 核心能力
        • 成长能力
        • 快速反应能力
        • 适应变化能力
        • 持久力
    • 产业内的战略群组
      • 作用
        • 了解群组间的竞争状况
          • 同一产业内，不同战略群组所面对的竞争强度是不同的
        • 了解群组间的移动障碍
          • 进入另一战略群组，必须首先对移动壁垒进行评估
        • 了解群组内企业竞争的主要着眼点
        • 预测市场变化或发现战略机会
• 内部环境分析
  • 资源与能力分析
    • 企业资源分析
      • 类型
        • 有形资源
          • 不仅与账面有关，还含产生竞争优势的潜力
          • 物质资源，财务资源
        • 无形资源
          • 无实物形态的，不仅仅是无形资产
          • 品牌，商誉，技术，专利，商标，企业文化及组织经验
        • 人力资源
          • 向组织提供的知识和技能
          • 经历，判断力，智力，洞察力，适应性，承担的义务
      • 判断标准
        • 资源的稀缺性
        • 资源的不可模仿性
          • 物理上独特的资源
          • 具有路径依赖性的资源
          • 具有因果含糊性的资源
          • 具有经济制约性的资源
        • 资源的不可替代性
        • 资源的持久性（品牌资源）
    • 企业能力分析
      • 营销
      • 生产管理（库存)
      • 研发
      • 财务
      • 组织管理
    • 企业核心能力
      • 概念
        • 具有重要竞争意义的经营活动中能够比其他竞争对手做得更好的能力
      • 辨别——关键性测试
        • 对顾客是否有价值
        • 与企业竞争对手相比是否有优势
        • 是否很难模仿或复制
          • 有优势不一定难模仿；难模仿一定有优势
      • 评价
        • 企业的自我评价
        • 产业内部比较
        • 基准分析（标杆分析）
          • 内部基准
            • 关键点：标杆源于企业内部
              • 适用：大型多部门的企业集团或跨国公司
              • 优点：不涉及商业秘密和其他利益，易获得配合，简单易行；促进内部沟通和学习气氛
              • 缺点：视野狭隘，不易找到最佳实践，很难创新型突破
          • 竞争性基准
            • 同行业+直接竞争
              • 优点：产品结构，产业流程，市场机会相似，竞争对手的作业方式会直接影响市场。对于策略分析及市场定位上有很大的帮助，收集的资料具有高度相关性和可比性
              • 缺点：高度商业敏感性，难以取得配合和获得有用准确的信息，使流于形式或失败
          • 过程与活动
            • 不同行业+无竞争但具有类似核心经营
              • 理论基础：相同或相似的核心活动或流程（物流，人力资源管理，营销手段等）
              • 优点：无利益冲突，易配合；可跳出产业的框框约束，视野开阔，随时掌握最新经营方式
              • 缺点：投入大，信息相关性差，最佳实践需复杂的调整转换过程，实施困难
          • 一般
            • 同行业+非直接竞争
              • 优点：非直接对手，易获得分享
          • 顾客
            • 顾客预期
        • 成本驱动力和作业成本法
        • 收集竞争对手的信息
    • 产业资源配置分析框架——钻石模型
      • 生产要素
        • 基本条件，高级和专业条件
      • 需求条件
        • 需求数量和客户成熟度
      • 相关与支持性产业
        • 上下游产业及其相关产业
      • 企业战略、企业结构和同业竞争
        • 若有很强的竞争对手，会刺激不断自我提升与改进
  • 价值链分析
    • 概念：竞争优势=价值-成本。从创造价值和降低成本两方面入手
    • 两类活动
      • 基本活动
        • 内部后勤
          • 进货物流，对资源的接收、储存和分配活动
        • 生产经营
          • 将投入的各种资源转化为最终产品的相关活动
        • 外部后勤
          • 出货物流
        • 市场营销
          • 促进产品在市场上销售的各种活动
        • 服务
          • 为增加或保持产品价值而向顾客提供的各种服务活动
      • 支持活动
        • 采购管理
          • 购买与外聘
        • 技术开发
          • 改进产品、工序
        • 人力资源管理
        • 企业基础设施
          • 支撑了整个企业价值链
          • 含高管，与政府及公众的关系
    • 价值链的确定
      • 具有不同的经济性
      • 对产品差异化产生很大的潜在影响
      • 在成本中所占比例很大或所占比例在上升
    • 企业资源能力的价值链分析
      • 哪些支持企业竞争优势的关键性活动
      • 明确价值链内各种活动之间的联系
      • 明确价值系统内各项价值活动之间的联系
  • 业务组合分析
    • 波士顿矩阵（BCG矩阵）
    • 通用矩阵（GE矩阵）
      • 比BCG矩阵成熟
        • 市场/产业吸引力代替市场增长率
        • 竞争地位代替相对市场占有率
        • GE有9个象限，更复杂，分析更准确
      • 局限
        • 综合指标来测算产业吸引力和竞争地位，这些指标在一个产业或一个企业的表现可能会不一致，评价结果因不准确而有偏差
        • 划分较细，多元化公司必要性不大；需要更多数据，方法比较繁杂，不易操作
• SWOT分析
  • 概念：是对企业的内部条件和外部环境的各方面内容进行综合概括
  • 应用
    • SO 增长型战略
    • WO 扭转型战略
    • WT 防御型战略
    • ST 多种经营战略
• 关系
  • 区别：成功关键因素是产业和市场层次的特征，不针对个别公司。 是必要条件，不是充分条件。
  • 共同点：盈利能力的指示器。特定环境下，区分不容易