经营读书笔记《老板的格局》

疏导的方式往往比过度管制更加有效，更能激起员工奋发向上的状态。站在员工的角度思考，顺应人心，顺应人性，挖掘他们的价值和需求。

图书《老板的格局》读书笔记

• 1. 简要
  • 作者
    • 臧其超
  • 出版时间
    • 2020年7月
  • 图书分类
    • 经营，适用中小企业老板
• 2. 导言
  • 企业老板思维
    • 传统思维
      • 如何提升企业管理水平
      • 如何让企业更规范
      • 如何找到一位优先的职业经理人帮助自己管理企业
      • 总结：治水策略中“堵”的思想
        • 试图通过规范的管理制度“堵”住员工的不良行为，通过严厉的惩罚制度让员工减少犯错努力工作
      • 效果：短期有点效果，长期来看很难实现初衷
    • 本书提倡思维
      • 疏导的方式往往比过度管制更加有效，更能激起员工奋发向上的状态。
      • 疏导的方式：
        • 站在员工的角度思考，顺应人心，顺应人性，挖掘他们的价值和需求
      • 颠覆老板经营思维，直达企业经营内核
        • 在管理上，老板要做到由管事到管人的转变
        • 在经营上，老板要做到由销售到营销的转变
        • 在规则上，老板要做到由官人到管规则，建立员工激励制度的转变
        • 在规划上，老板要做到由战术制订到战略规划的转变
• 3. 抓住经营核心关键点，老板不用干到死
  • 不懂审时度势，企业必将错失良机
    • 顺应大趋势，企业经营事半功倍
    • 识时：越是指挥者或领袖人物，越需要认清局势，冷静思考。
    • 顺势：不要用战术上的勤奋去掩盖战略上的懒惰。顺势而为，大方向一定要对。
    • 用势：经营到最高境界就是经营一个“势”，管理到最高境界就是管理一个“场”。
    • 造势：当市场没有“势”，企业无法借势时，老板就要学会造势。环境能够影响人，造势就是通过塑造一个“场”影响人，改变人们对原有食物、产品等的看法，实现造势者既定的目标。
  • 抓住经营关键点，企业经营才能顺风顺水
    • 言传不如身教，身教不如场教，场教不如爱教。
    • 爱教，不是你给他爱，而是让他心中长出爱。
    • 永远的价值交换思维。老板必须为员工带来价值，才会让员工发自内心地感恩。
  • 即使懂得正确经营方略，老板仍旧难免犯错
    • 方法没学全、没学透
      • 人生不怕不知道，最怕不清楚自己不知道，更怕以为自己很知道。
    • 没意识到环境和适用条件发生变化
      • 没有任何人、任何事是绝对正确的，只有相对的正确，阶段性的正确，针对不同对象的对错。
    • 管理的哲学永远都是在实践的过程中总结出来的。
    • 认为不是自己的原因
      • 老板一定要学会自我觉察，自我反省。人最大的敌人就是自己。
    • 犯错没有征兆
      • 要及时不断自省，避免小错误累计成大错误，积重难返。
  • 提炼、强化成功因子，企业发展再上台阶
    • 做企业就是在做成功因子
    • 如果能将知识、方法、团队等成功银子逐步沉淀，形成模块，并复制传送，企业就会逐步做大做强。
    • 小企业一做大就死的很快的原因
      • 企业没有自己的成功因子，单纯靠机会挣钱
      • 企业有成功因子，但没有对其强化和复制传送
      • 企业没有找准自己的成功因子，复制越快死的越快
    • 老板就是创造并拥有成功因子的人
    • 提炼、强化成功因子的六大步骤
      • 生命线（做强）
        • 1、基本接受——找到生存因子
        • 2、战略集中——找到成功因子
        • 3、顾客传送——找到协助传送
      • 事业线（做大）
        • 4、模式化——模块化（确保结果）、流程化（确保高效）、标准化（确保质量）、量化（确保一致）
        • 5、基本生意单元——组合化、优化
        • 6、复制单元——固化复制、掌握复制单元的核心团队，对企业来说意义重大。
  • 重视经营突发状况，避免企业“猝死”
    • 快速扩张，导致企业“猝死”。
    • 经营过于分散，导致企业“猝死”。没有做一项叫“战略集中”的工作
    • “空降兵”使用不当，导致企业“猝死”。空降高管要选对，成熟的＋下场干的
    • 自己人自立门户，导致企业“猝死”。
• 4. 当好老板的三大关键： 经营人、管到位、涨格局
  • 经营人
    • 内部客户，企业员工
      • 激发动力，让其按企业希望的方向做事，完成设定的目标
    • 外部客户，真正的客户
      • 分析客户需求，如何设计更好的产品或服务来满足他们的需求，如何让客户持续复购。
  • 发展阶段不同，经营重点不同
    • 一般来说，小企业经营狼性，大企业强调格局；小企业经营事，大企业经营人。
    • 企业发展的七个能级
      • 1、专业户（40-60万）
        • 老板亲自下基层干活，老板需要想法设法找到企业的成功因子，并壮大成功因子。
          • 员工听话、忠诚
      • 2、个体户（200万）
        • 老板基本上已找到通向成功因子的路径。工作重点：销售+初步的管理
          • 最小的公司雏形，需要初级主管协助老板处理公司杂务。老板不在事必躬亲，而是只负责主抓几个核心客户。
      • 3、公司化（2000万）
        • 企业的商业模式已基本成型，企业需要按照制定好的战略逐步推进，增强成功因子，复制生意单元。 工作重点：建立管理中心+人才招聘
          • 组织结构已较成熟，所需要的是逐步建立标准和流程，完善企业管理。此时老板需要管理的不是具体的项目，而是人，尤其是核心人才。老板要学会识人、用人，用机制引爆团队。老板需要提升自身的三大能力：市场分析能力、领导力、演讲能力。
      • 4、部门化（2亿）
        • 此时，每个部门都相当于一个小型公司。 工作重点是用好人和产品升级：建立总部的复制中心+团队能级的提升+建立辅导部、新产品研发中心，实现生产能力的升级
          • 老板需要提升自身的三大能力：战略能力、公司治理能力、兼并收购能力。
      • 5、集团化（20亿）
        • 其下属的不少部门已经变成分公司，这些分公司的老总至少是初级经营级，甚至还有战略级。分公司已实现财务独立，并对总公司负责。重点工作：依托核心企业（主营企业）来发展企业。工作重点：战略管理+成本控制
          • 在战略管理方面，老板通常会有三种考虑，即依托核心企业来发展公司，实现多元化经营，实现产业链发展。
      • 6、产业化（200亿）
        • 围绕产业结构大同上下游产业链，实现资源强势整合，发挥协同效应。
          • 爬楼梯
      • 7、资产化（2000亿）
        • 企业规模越做越大，资本化就会伴随其中，企业通过兼并、重组、收购可以实现跨越式发展。
          • 坐电梯
    • 员工能力的七个能级
      • 1、职工级（1.5-3万/年）
        • 体力工作者，无太多技术与水平。计划、组织能力比较弱，需要在上级主管的安排下做事。
          • 员工关注点：马上获得回报
            • 计划能力周期：无，需要上级安排工作
      • 2、职员级（3-5万/年）
        • 知识工作者，干技术活。但比较教条，对意外时间、例外事件的处理能力比较弱。
          • 员工关注点：学习提升（一门手艺、技术）
            • 计划能力周期：1-3周
      • 3、主管级（5-8万/年）
        • 干的是管理落地的活儿。注重改善，追求创意创新，结果性较强。擅长局部改良和执行力，但是让他策划整个方案还是做不到的。
          • 员工关注点：比较关注发挥空间，“我的地盘我做主”，擅长在上级给出的方案里局部改良和吃透并落地执行。
            • 计划能力周期：1-3个月
      • 4、管理级（8-16万/年）
        • 干的是管理系统的活儿。已经实现了系统性思考、系统性工作和跨部门配合工作。且已具备设计流程或策划方面的能力。
          • 员工关注点：在事业上希望有更大的空间和舞台，让自己的才能得到充分发展。
            • 计划能力周期：6个月以上
      • 5、经营级（16-64万/年）
        • 负责公司的一体化管理，他们做的是策略性的工作，需要掌控全局，而且把握明晰的情况。经营级员工的主要特征是重新对事情进行定义和定性，从本质和发展方向上看问题。经营级和管理级最大的区别就在于思维方式不同，前者采用的是一体化思维，有策略性行为，会专注于每个主题，从而调整对事情的定性和定义。后者采用的是系统性思维，他们可以考虑到事情之间的联系，但是抓不住事情解决的根本点，看不透事情的本质。
          • 员工关注点：理念。他们会问为什么要做这家企业，做这家企业的目的是什么，以及为什么会有动力来做企业。
            • 计划能力周期：2-3年
      • 6、战略级（64-256万/年）
        • 不仅懂成功因子，而且对行业的成功因子都很了解，可以将多个战略同时运行。
          • 员工关注点：理念+老板格局
            • 计划能力周期：3-6年
      • 7、整合级（256-1024万/年）
        • 不仅懂成功因子，而且对行业的成功因子都很了解，可以将多个战略同时运行。
          • 员工关注点：理念+老板格局
            • 计划能力周期：3-6年
    • 发展阶段不同，老板角色不同
      • 1、专业户阶段
        • 没有固定的角色定位
          • 所有重要的事情都得亲自出马解决
      • 2、个体户阶段
        • 企业管理者
          • 开始组建部门，但分工并不明确，老板的关注重点开始由基层工作转移到基本的管理工作
      • 3、公司化阶段
        • 企业经营者
          • 老板由经营事变成了经营人
      • 4、部门化阶段
        • 战略制定者
          • 老板要从纷繁复杂的事情当中解脱出来，思考企业战略，制订长远的规划。
      • 5、集团化阶段
        • 初级整合者
          • 老板要对那些成长性好、对企业资源形成互补的企业进行并购重组，尤其整合对方的人力资源为我所用。
      • 6、产业化阶段
        • 高级整合者
          • 企业的整合变得非常频繁，兼并、重组、收购等成为企业发展壮大的有效工具。
      • 7、资本化阶段
        • 高级整合者
          • 企业的整合变得非常频繁，兼并、重组、收购等成为企业发展壮大的有效工具。
  • 当好老板的两个抓手
    • 1、对外——客户
      • 时刻关注市场变化，为客户提供符合需求且超越期望的产品和服务
    • 2、对内——员工
      • 处理好与内部员工的关系，将合适的华人放在合适的位置上
• 5. 经营人
  • 经营人的核心就是经营人的需求
    • 小企业与大企业最本质的区别：
      • 小企业经营事（老板埋头做事），大企业经营人（通过他人拿结果，注重人才团队组织赋能）。
    • 产品、服务只是企业经营的媒介
      • 产品、服务是企业内部员工与外部客户之间对接的桥梁
    • 企业经营实质上是在经营需求。
    • 所谓领导者，就是带领别人实现别人的目标，顺带实现自己的目标的人。
  • 设计体制引爆团队，实现企业员工双赢。
    • 良好的机制可以引爆团队。没有不好的员工，只有不好的机制。
    • 机制设计重在顺应员工的需求
    • 设计机制时要有系统思维
      • 分3类：物质激励机制、文化激励机制、公司约束制度
      • 既要考虑中短期，又要考虑长远；既要有战略上的规划，又要有战术上的考量
      • 企业机制不是某一种机制，而是多种机制的组合
      • 好的机制要激励与约束并存
      • 人性本自私，既有善的一面，又有恶的一面。 企业经营实质上就是在通过引导员工的私，来激发其善的一面，抑制其恶的一面。
  • 经营环境不同，激励策略不同。
    • 老板决策时需考虑三个问题：
      • 1）企业的市场需求是什么？
      • 2）和竞争对手比，企业的优劣势在哪里？
      • 3）和竞争对手比，企业的机会在哪里，企业会遭遇怎么样的威胁和挑战
    • “游击战”
      • 敌强我弱，需求强（所在区域客户需求又比较旺盛时）
        • 打法：避开对手的优势力量，集中资源专攻对手的薄弱环节
          • 薪酬策略：底薪适中，提成一定要比较高，基本没有综合奖金。考核上特别注重结果（“攻城夺寨”）
    • “闪电战”
      • 企业实力较强，市场空白点很多，客户需求还没有被完全激活
        • 打法：迅速“跑马圈地”，抢占市场
          • 薪酬策略：底薪比较低，提成比较高，综合奖励比较少，考核倾向重结果（是否卖出产品与是否收回货款）
    • “攻坚战”
      • 行业竞争激烈，客户需求逐步走向理性，市场处于饱和状态
        • 打法：徐徐图之，逐步增强自身的实力
          • 薪酬策略：底薪比较高，提成适中，综合奖励适中，考核对过程和结果都很看重（既要遵循规范的流程，又要把卖产品收回款作为工作重点）
    • “圈守战”
      • 企业具备一定优势，但市场趋于饱和，竞争异常激烈
        • 打法：避免对手的蚕食，步步为营，稳扎稳打，逐步推进
          • 薪酬策略：底薪适中，提成不能太高，综合奖励比较高，考核倾向重过程（重品质，其次才是增长速度）
    • 对于广大中小民营企业来说，比较适合采用“游击战”的市场策略，尤其是市场竞争激励的行业。 中小企业实力不强，需要寻找细分行业、细分市场，差异化定位，逐步提升壮大自身成功的因子。
  • 植入优良文化，助力企业健康发展。
    • 什么是企业文化？
      • 是企业在经营管理当中形成的经营管理思想，它深藏在企业组织当中，是企业经营的核心主张。
    • 企业文化的作用？
      • 1）激励团队，凝聚力量 2）为企业平稳发展创造条件 3）提升企业经营管理水平 4）提升企业整体竞争力
    • 企业文化的三个层次
      • 物质文化、制度层文化、精神文化（是基础+核心）
    • 优良企业文化的植入方法：
      • 1）老板要首先规范自己的行为 2）企业文化需要长期行为规范 3）企业文化扎根大脑，影响行为
• 6. 管到位
  • 赚钱
    • 运用营销提升企业业绩
      • 做好营销必须踩准市场节奏
        • 市场发展6阶段：萌芽、发展、饱和、淘汰、垄断、转型期
      • 做好企业定位，运用差异化策略赢得客户
        • 产品差异化、区域竞争差异化、分销渠道差异化、客户群差异化、品牌差异化
      • 产品销售的三种营销模式：
        • 顾问式营销、催眠式营销、诱饵式营销
  • 分钱
    • 用薪酬、股权平衡企业中钱与权的矛盾
      • 企业治理结构中3种权力：
        • 管理权、收益权、所有权
      • 企业股权释放要踩准时机
  • 省钱
    • 建立控制体系，提升企业运转效率
      • 关于人性
        • 1）每个人都有逃避痛苦、追求快乐的欲望。 2）员工只会做你检查的，而不会做你希望的。
      • 绩效考核引导员工做企业希望的
        • 创业期的中小公司，生存是第一要务，暂时不适合做绩效考核。企业越做越大，最高管理者不能有效管控人员时，可考虑上绩效。
      • 公司组织结构分类：
        • 1）按区域分 2）按产品分 3）按客户群划分 4）矩阵式划分（客户群+产品）
• 7. 涨格局
  • 老板的高度决定企业的高度
    • 老板能否自我成长决定企业能走多远
  • 老板比的是梦想、信念与格局
    • 格局决定结局，老板能成就多少员工，员工才会给老板多少回报。
  • 老板要敢想敢干、有信息和有危机意识。
  • 老板常用的4种领导方式：
    • 1）命令式（指挥性强，支持性弱；单向沟通，监督频繁）；中小企业生产水平较低时
    • 2）教练式（指挥性强，支持性强；双向沟通，监督较多）；对应团队发展的动荡期
    • 3）支持式（指挥性低，支持性强；领导多问少说且经常反馈，监督较少）；对应稳定期，生产水平较高
    • 4）授权式（指挥性低，支持性低；双向交流并及时提供反馈，监督尽可能少）；对应生产水平较高、士气也很好
  • 如何成为最有魅力的老板
    • 掌握六大关键词：
      • 信任、授权、口才、舍得、榜样、价值（善于发现员工和客户的价值）
  • 问题是成长的最好营养品，问题是人成长的楼梯。
  • 与客户发生深度联系，不断为他人创造价值。