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薪酬管理思维导图
薪酬与薪酬管理基础，薪酬基本原理，薪酬及其相关概念。薪酬多元化视角及其发展简史，薪酬管理基本原理，薪酬管理的重要决策与公平性要求，薪酬管理与其他人力资源管理职能的关系。
编辑于2022-06-23 21:12:02- 薪酬管理
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第一章 薪酬与薪酬管理基础
薪酬基本原理
薪酬多元化视角及其发展简史
薪酬的多元化视角
员工的薪酬视角
生存和稳定的需要
地位和尊重的需要
公平的需要
自我实现的需要
员工的薪酬需要通常是多层次并存的，因此，企业必须注意捅死满足员工对薪酬的多个不同层次的需要
企业的薪酬视角
不得不付出的经营成本
薪酬成本是经营成本中最为重要的组成部分之一
薪酬成本往往占到企业总成本的1/4左右
企业存在强烈的控制甚至压低薪酬成本的动机
薪酬是一种投资
运用得当的情况下，薪酬能发挥吸引、保留、激励和开发员工的作用，帮助企业实现战略目标，提升绩效并获得更高的利润
薪酬成本可以帮助企业吸引更多优秀的人才，而这些人才可以帮助企业吸引更多的优秀人才，创造更高的价值，达成更高的生产率，获得更高的投资回报率
社会的薪酬视角
促进经济发展
在各国国民生产总值中约有60%是通过薪酬的形式提案出来的，薪酬水平的高低回直接影响到国民经济的正常运行
薪酬是劳动力价格的信号---一个国家的人力资源是通过这个市场信号被配置到不同岗位、企业、职业以及地区中的，同时，很多人力资本决策也会收到薪酬这个价格信号的影响
维护社会公正
一国劳动者的总体薪酬水平是衡量该国总体经济发展水平的一个重要指标
合理的薪酬可以满足人们的多种需要不断提高该国人民的生活质量促进社会繁荣
分配不合理，尤其提供的保障功能不足，则又肯能引发社会动荡带来许多社会问题
平衡政治利益
薪酬发展简史
工业革命早期工厂中的生存工资
科学管理时代泰勒的差别几件工资
老夫忐忑的效率工资
19c末期已经开始在宝洁等公司实行的利润分享计划
20c中期的收益分享计划
20c60s-70s 对根据物价水平和资历加薪以及增加福利的重视
20c80、90s--21s对薪酬灵活多样以及期权、股权等奖励性薪酬的强调
21s之后还收到互联网、高科技以及新生代员工等因素的影响，薪酬的内涵和形式在过去的一个多实际中不断发生变化
薪酬及其相关概念
工资与薪酬
工资或工资率是日常生活中更常用的用法
薪酬的外延
窄口径--员工因为雇佣关系二存在而从雇主那里获得的各种形式的货币报酬
仅包括货币性劳动报酬，基本薪酬和可变薪酬的总和
中等口径---员工因为雇佣关系的存在从雇主哪里获得各种形式的经济报酬及游行服务和福利
直接经济报酬：窄口径+福利
宽口径的界定---员工因为完成工作而获得的全部内在报酬和外在报酬总和
等同于广义上的报酬概念
总薪酬及其构成
总薪酬：薪酬和福利的总和
基本薪酬或固定薪酬
基本薪酬
简称基薪
是员工因在企业中工作而获得的较为稳定的经济报酬
员工基本薪酬的三种情况
职位或职务调整
能力调薪
绩效调薪
资历调薪
生活成本调薪
可变薪酬或奖励薪酬
可变薪酬
薪酬体系中与绩效直接挂钩的经济性报酬，有时也被成为浮动薪酬、继雄安薪酬、绩效奖励或奖金
可变薪酬分类
短期可变薪酬
建立在非常具体的绩效衡量指标和目标基础上
一年内兑现
长期可变薪酬
目的在于鼓励员工努力实现跨年度或多年度的绩效目标
常见类型
股票期权
主要实施对象
企业高管
核心管理人员
专业技术人员
员工持股
主要实施对象
一家公司的部分员工甚至全体员工
...
福利或简介薪酬
福利
普惠性质
分类
法定社会保险
企业补充保险
非工作时间附薪
向员工个人及其家庭提供的服务
健康及医疗保障
作用
达到适量避税的目的
为退休之后和一些可能发生的不测时间提供了保障
调整员工购买力的一种手段，使员工能用较低的价格购买所需的产品或福利
存在的问题
福利本身具有平均主义的性质，保健作用大于激励作用
部分福利潜在成本很高
不太好分类的项目
员工的各种假期支付的报酬
各种津补贴项目
报酬
报酬的概念及分类
一位员工为某个组织工作而获得的所有本人认为有价值的要素统称为报酬
分类
经济型报酬
外在报酬
薪酬
基本薪酬、加班费、津补贴、各种奖金、利润分享、股票所有权等
福利
各类法定保险和企业自定保险
员工服务
带薪休假
学费报酬及其他福利
内在报酬
无
非经济报酬
外在报酬
理想的工作地点
良好的办公环境
私人秘书
诱人的头衔
内在报酬
参与决策
具有挑战性的工作
感兴趣的工作或任务
上级和同事的认可与组织内地位
学习与成长的机会
多元化活动
工作保障性
薪酬管理基本原理
薪酬管理的重要决策与公平性要求
薪酬管理及其重要决策
薪酬管理的概念
广义上是指一个组织为了实现组织战略和经营目标，维护企业文化以及吸引、留住、激励和开发元，制定薪酬战略、薪酬政策和薪酬制度，并且实施各项薪酬管理任务的整个过程。
强调战略性薪酬管理
从狭义的角度来说，薪酬管理主要是组织针对元提供的服务确定他们的薪酬体系，薪酬水平。薪酬结构以及薪酬支付方式以及付诸实施的过程。
指各种薪酬事务的处理
薪酬体系决策
主要解决两大问题
薪酬体系的构成
固定薪酬体系
绩效薪酬体系
混合薪酬体系
基本薪酬的决定方式
职位薪酬体系
能力薪酬体系
薪酬水平决策
薪酬水平决定了企业的外部竞争力
影响薪酬水平的因素
同行业或地区中竞争对手支付的薪酬水平
企业的支付能力
薪酬战略
社会生活成本指数
集体谈判情况下工会的薪酬政策
薪酬结构决策
薪酬等级数
两个薪酬等级之间的薪酬水平差距
公司薪酬水平一定的情况下，员工会更关注薪酬结构
一方面反应了可以晋升的薪酬等级数量
薪酬等级晋升后可以的到的直接薪酬水平上涨幅度
薪酬管理政策决策
薪酬成本与预算控制方式
企业的薪酬制度
薪酬规定
员工薪酬水平是否保密
薪酬管理的公平性要求
薪酬的外部公平性
薪酬的内部公平性
薪酬的绩效公平性
薪酬管理与其他人力资源管理职能的关系
薪酬管理与职位管理
清晰明确的工作分析可以为薪酬等级的划分奠定基础
合理的职位划分可以减少薪酬等级的划分，并且有助于在薪酬管理中弱化职位等级因素对薪酬的影响，更多强化技能或能力，绩效等对组织的贡献
职位的重要性决定了任职者的基本薪酬甚至部分奖金的技术
薪酬管理与招募和甄选
企业薪酬水平的高低是员工的就业决策中非常大的一个变量
企业的薪酬水平可以反应企业的经济实力，等级制度、价值导向以及企业文化等特定信息
企业索要着迷的员工类型一定程度上优惠直接影响到企业的薪酬水平和薪酬结构
薪酬管理与培训开发
薪酬管理对于企业的培训与开发活动能够起到很好的支持和引导作用
新娘抽体系的合理设计有助于引导员工主动接受培训，努力进行自我技能开发，不断巩固和提高自身的也不素质，从而增强员工适应工作的能力，帮助组织获得更大的灵活性
薪酬与绩效管理
企业的绩效管理需要薪酬管理的支持才能得以更好地实施
企业的薪酬管理也需要以绩效管理作为参考
薪酬管理与胜任能力模型
现代企业强调团队的工作方式以及复杂经营环境的要求
能力模型以及基于能力评价和能力等级评定而建立的薪酬体系有利于消除传统的以职位为中心的薪酬体系可能带来的一些不利影响
这种薪酬体系不仅鼓励员工积极提高与实现高绩效有关的能力，并且有助于弱化行政级别的概念，打造一种积极的一能力为中心的高绩效组织，体改员工的工作安排弹性和工作适应行。
薪酬管理与员工关系管理
薪酬设计和薪酬管理过程及其结果本身会影响到员工关系的塑造
薪酬水平的高低会直接影响到员工的流动性
薪酬体系本身会导致形成或强化不同的文化
企业对员工采取的一些纪律处罚措施可能会涉及员工的薪酬扣减
第二章---战略性薪酬管理
战略性薪酬管理与总报酬体系
战略性薪酬管理
战略性薪酬管理及其主要目标
促进战略目标达成，推动经营绩效改善
建立一直正确的员工队伍
激励他们通过正确的行为达成正确的绩效
强化组织价值观，支持组织文化
一方面组织文化会对企业企业的薪酬体系设计与管理产生影响
另一方面薪酬体系的设计与管理优惠强化甚至塑造某种企业文化
吸引、留住、开发以及激励员工
薪酬水平的高低对人才的吸引影响很大
薪酬是最为明确的可以在不同企业间比较的信号
在留住员工方面也有很重要的影响
薪酬水平和内部薪酬公平性的不满是导致员工离职的最普遍的原因
薪酬体系的设计和管理对员工的开发也会产生重要的影响
直接影响：薪酬体系直接对员工的学习和自我开发行为产生正向激励
间接影响：企业的基本薪酬以职位为基础，同时还有绩效奖励的薪酬部分，企业人岗匹配，职位今生以及绩效奖励中真正做到一员工的实际能力以及取得的业绩为依据，员工就会受到不断学习和努力进行技能或能力开发的激励
薪酬体系设计和管理对员工激励同样有重要作用
合理控制经营成本
战略性薪酬管理的逻辑和设计步骤
战略性薪酬管理的基本逻辑
1、明确自己的使命、愿景、价值观
2、明确组织需要什么样的知识、技能或胜任素质才能实现这种战略，确定组织通过何种人力资源战略来吸引、留住、激励以及开发具有这些特征的人
3、明确采用怎样的薪酬战略和政策来配合组织的人力资源战略
4、根据薪酬战略的要求设计出相关薪酬体系并付诸实施后，通过对员工能力、员工态度以及工作悉能为产生影响作用于组织竞争优势的获取
战略性薪酬设计的基本步骤
1、全面评价组织面临的内部和外部环境及其对薪酬的影响
2、指定与组织战略和环境北京相匹配的战略性薪酬决策
3.将薪酬战略转化为薪酬管理时间
4、对薪酬系统的匹配性进行再评价
注意：
薪酬管理不是一个独立的系统
确保组织对于独特的战略和目标得以实现的薪酬管理体系不一定非常复杂
薪酬制度本身并无先进与落后之分
战略性薪酬管理的新发展：总报酬战略
总报酬与总报酬模型
总报酬协会的总报酬模型
第一版总报酬模型（2000）
第二版总报酬模型（2006）
第三版总报酬模型（2015）
第四版总报酬模型（2019）
薪酬战略与企业战略及生命周期
薪酬战略与企业战略的匹配
公司战略与薪酬战略
成长战略
关注市场开发、产品开发、创新以及合并等内容战略
划分
内部成长战略
重心为目标激励
通过整合和利用组织拥有的所有资源来强化组织优势的一种战略
注重自身力量的增强和自我扩张
外部成长战略
企业内部薪酬管理的规范化和标准化
通过纵向一体化、横向一体化或者多元化来实现一体化战略，通过兼并、联合、收购等方式来扩展企业的资源或者强化其市场地位
强调的重要内容是创新、风险承担以及新市场的开发等
相匹配的薪酬战略
企业通过与员工共担风险，同时分享企业未来的成功来帮助其实现自己的目标
实施这种战略的企业使员工有机会在将来因企业的经营成功而获得较高的收入
薪酬方案
短期内提供水平相对较低的固定薪酬，同时实行奖金或股权等计划，从而使员工在长期中能够得到比较丰厚的汇报
稳定战略或集中战略
由于增速不快，企业的薪酬水平不会有太大的增长
强调市场份额或者运营成本的战略，要求企业在已经占领的市场中选择子能够做得好的部分，然后把它做得更好
采取稳定战略的企业往往处于较为稳定的环境之中，企业的增长率较低，企业维持竞争率较低，企业维持竞争力的关键在于能否维持自己已有的技能
薪酬构成大多采用较为稳定的基本薪酬和福利
迫求与市场持平或者略高于市场水平的薪酬
收缩战略或精简战略
企业面临严重经济困难因而要缩减部分业务
有强烈的员工收入与企业经营业绩挂钩的愿望
控制稳定薪酬部分所占比重的同时，力图实行员工股份所有制计划，以鼓励员工与企业共担风险
竞争战略与薪酬战略
创新战略
是以产品创新以及产品生命筑起的缩短为导向的一种竞争战略
强调风险承担和新产品的不断推出，并把缩短产品设计从设计到投放市场的时间看成自身的一个重要目标，目标在于争当市场上的产品领袖，管理过程中强调客户的满意度和个性化需要
薪酬体系
注重对产品创新和新的生产方法及技术的创新给予足够的报酬或奖励
基本薪酬通常一劳动力市场的通行水平为基准并且会高于市场水平
成本领袖战略
重企业的运营效率，并非将压低薪酬作为实现低成本的一种手段
低成本战略，在产品质量大体相同的情况下，以低于竞争对谁的价格向客户提供产品的一种竞争战略
重视效率，对操作水平要求尤其高
目标：使用较低的成本做更多的事情
薪酬
密切关注竞争对手所支付的薪酬状况，在可控的范围内控制总的薪酬成本支出
采取一定的措施来体改浮动薪酬或奖金在薪酬构成中的比重
客户中心战略
提高客户服务质量、服务效率、服务速度来赢得竞争优势的战略
关注取悦客户
关注客户的需要以及潜在需要
将客服能力和客户满意度作为企业最关心的绩效指标
薪酬
根据员工的客服能力确定员工的基本薪酬，根据客服的数量和质量来之u薪酬，根据客户对员工（群体）的评价支付奖金
企业 生命周期中的薪酬战略
企业初创期及其薪酬战略
初创期企业特征
资源匮乏
员工工作职责与工作内容不固定
资金短缺
薪酬战略
基本薪酬和福利水平往往都比较低，非现金报酬也很少
短期激励有，也不多
薪酬决策比较随意
企业成长期及其薪酬战略
成长期企业特征
企业的市场份额不断扩大
产品品下面不断增加，客户数量不断上升
业务活动的多样化和复杂性成都上升，人员数量上升
沟通和协调成本增加，高层管理这的时间和经理越来月不够用，对企业管理的规范性和程序要求越来月迫切
薪酬战略
适度提高基本薪酬，福利也有所改善
企业的短期激励开始出现，在薪酬中的重要性逐步上升
企业的非经济性报酬不会很多
长期激励手段更有吸引力
企业成熟期及其薪酬战略
成熟期企业特征
市场地位逐渐稳固，重点头盖骨现有产品进行改良或价值延伸来获利
企业通过规模经济来获利
管理费用在经营成本中所占比例上升，人员膨胀速度加快，官僚特征日益明显
企业规范性进一步加强，职位说明书更加详细明确，组织结构图清晰，财务制度更加严格，人力资源管理体系变得完整且贵伐
企业的决策更加程序化规范化，但决策速度变慢
大多或进行适度的内部变革
薪酬战略
基本薪酬开始变得有市场竞争力
福利水平也与竞争对手不相上下甚至比竞争对手更高
企业更为重视短期激励而不是长期激励
非经济报酬开始增加
企业衰退其及其薪酬战略
衰退期企业特征
原有的产品和市场仍可以带来一定的现金流，但前景比较暗淡
一方面削减成本，一方面开始 重视新产品开发或为现有产品开拓新的市场
高度结构化，官僚主义日益严重，工作程序复杂而详细
重过程而非结果
薪酬战略
继续维持较高的薪酬和福利
员工依然享有各种非经济报酬
短期激励水平有所下降
长期激励进一步失去价值
深度衰退期时薪酬福利会下降
薪酬管理与组织文化
薪酬管理与组织文化的关系
组织文化是在一个组织内部形成的，对组织成员的行为其知道作用的一整套共享的价值观、信仰以及行为；报酬系统实际上明确指出了一个组织的价值观和信仰。
报酬系统是理解组织文化的关键所在，对报酬系统的分析可以为高管人员管理组织的长期文化变革提供重要基础
企业的组织文化也会一各种方式影响其薪酬设计和薪酬管理实践
组织的薪酬体系必须与组织的文化和价值观保持高度一致
薪酬文化与组织文化的匹配
关于组织文化的经典模型
喀麦隆·吉姆 罗伯特·奎恩
竞争性价值观模型
官僚文化
部落文化
市场文化
活力文化
组织文化与薪酬管理模式
官僚文化极其薪酬管理模式
基本薪酬取决于计点法等正式职位评价计划
奖励薪酬方面使用绩效薪酬
提供比较慷慨的福利
部落文化及其薪酬管理模式
重视组织内部薪酬关系
采用委员会方式进行职位评价
薪酬水平等于或超越竞争对手
奖励薪酬采用团队奖励制度，设立新员工推荐奖
福利方面会提供有竞争力的福利，避免将任任何员工排除在外，提供弹性福利，精良满足员工不同的要求
市场文化及其薪酬管理模式
关注市场竞争力，采用职位薪酬
绩效管理体系非常严格，奖励薪酬很可能与公司盈利水平挂钩
不会提供优厚的福利
活力文化及其薪酬管理模式
技能薪酬
奖励薪酬方面倾向于设立目标让员工实现，此外会采用员工持股计划以及股票期权计划
福利：弹性工作时间、长期休假、工作场所的免费餐食供应
第三章---职位薪酬与职位评价
职位薪酬体系及职位分析基础
职位薪酬体系的特点、实施条件和操作流程
职位薪酬体系的特点及其实用性
职位薪酬体系：首先对职位本身的价值做出客观的评价，然后根据这种评价的结果赋予承担这一直未的价值相当的薪酬这样的一种基本薪酬决定制度
特点
员工在什么岗位就得到什么样的薪酬
假设基础
在这个岗位上的人是合格的，不存在人岗不匹配的状况
实施职位薪酬体系的前提
职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化
职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的改动
是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制
企业中是否存在较多的职级
企业的薪酬水平是否足够高
职位薪酬体系设计的基本流程
了解一个企业的基本组织结构和职位在组织中的具体位置
收集与特定职位性质有关的各种信息---职位分析
整理通过职位分析得到的各种信息，按照一定格式吧重要的新词描述出来并加以确认，编写成包括职位职责、任职资格条件等信息爱内的职位说明书
对典型职位的价值进行评价---完成职位评价
根据职位的相对价值高低对他们进行排序---建立职位等级结构
职位、职位分析与职位说明书
职位的含义及相关概念
职位分析与职位说明书的编写
职位分析是指了解一个职位并以一种格式吧这种信息描述出来
回答了what how why who的问题
可以得到的两类信息
职位描述
任职资格
职位说明书包含的要素
职位标识
职位目的或概要
主要职责
关键业绩衡量指标
工作范围
工作联系
工作环境和工作条件
任职资格要求
其他与关信息
编写过程中的注意
准确使用描述行为的动词以明确任职者承担的具体角色
尽可能揭示出工作流程以及信息的流向
尽可能指明工作活动的目的或要产生的结果
职位评价
职位评价简介
职位评价的内涵及职位评价的方法类型
职位评价是一个系统分析某种工作对职工提出的各种要求的过程，即对一位一位标准任职者为了为了正常履行某种特定职位的工作职责而必须达到各种要求进行评估比较的过程。通常来说，职位评价是系统地确定职位之间的相对价值，从而而为组织建立一个职位结构的过程。
基本假设
根据职位对组织目标的实现作出的贡献大小来支付薪酬的做法是合乎逻辑的
在基于员工所承担职位的相对价值来确定员工报酬的情况下，员工会感到比较公平
组织能够通过维持一种基于职位相对价值的职位结构来促成企业目标的实现
注意
通过职位的相对价值进行排序
一定要根据职位本身的职责和任职资格条件来进行评价
方法
量化
通过一套等级尺度系统来确定一种职位的价值比另一种职位的价值高多少或低多少
种类
要素比较法
要素计点法
非量化
仅仅从总体上来确定不同职位之间的相对价值顺序的职位评价方法
种类
排序法
分类法
职位评价工作的几个主要步骤
挑选典型职位
确定职位评价方法
建立职位评价委员会
对职位评价人员进行培训
对职位评价进行评价
职位评价方法之一---排序法
排序法的内涵及分类
根据总体上界定的职位的相对价值或者职位对组织成功做出的贡献来对职位进行从高到低排序，
分类
直接排序
交替排序
配对比较排序
要求评价者对需要评价的职位内容相当熟悉
排序法的操作步骤
获取职位信息
选择报酬要素并对职位进行分类
对职位进行排序
综合排序结果
优缺点
优点
快速
简单
费用比较低
问题
排序各方面很难达成共识，尤其是一些价值差异不是很明显的职位之间
不同来源和不同工作背景的人不可避免会在评价过程中夹杂个人的主观意志甚至偏见
价值差距的大小无法得到明确的解释
职位数量太多，使用难度很大
15个是使用排序法的一个上限
职位评价方法之二---分类法
分类法的操作步骤
确定合适的职位等级数量
编写每一职位等级的定义
根据职位等级定义对职位进行等级分类
分类法的优缺点
优点
简答，容易解释
执行起来速度较快，对评价者的培训要求少
职位等级定义明确的情况下，容易管理
缺点
缺点职位多样化的负责组织中，很难建立起通用的职位等级定义
分类法对职位要求的说明可能会比较复杂，对组织变革的反映不太敏感
很难说明不同等级的职位之间的差距到底有多大
职位评价方法之三---要素计点法
要素绩点法的操作步骤
选取合适的报酬要素
要具有可衡量性的质量、特征、要求或结构性的要素
报酬要素应当与总体上的职位价值具有某种逻辑上的关系
报酬要素必要得到清晰的界定和衡量，并且那些运用报酬要素对职位进行评价的人应当能够一致地得到类似的结果
报酬要素必须对准备在某一既定职位评价系统中进行评价的所有职位具有共同性
报酬要素必须是与被评价职位相关的；报酬要素之间避免出现交叉和重叠；报酬要素的数量应当便于管理
对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以界定
取决于组织内部所有被评价职位在该报酬要素上的差异大小。差异程度越大，报酬要素的等级数量越多
反之，则会相对较少
确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重或相对价值
经验法
统计法
确定每一种报酬要素不同等级所对应的点数
几何法
算术法
运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位
评价者需要考虑被评价职位在每一个既定的报酬要素上处于哪一个等级
根据这种等级所代表的的点数确定被评价的职位在该报酬要素上的点数
到被评价职位在所有报酬要素上赢得的点数之后，讲此职位在所有报酬要素上的得分进行加总即可得到该职位的最终评价点数
将所有被评价职位根据点数进行高低排序建立等级结构
要素绩点法的优缺点
优点
更为精确，评价结果更容易被员工接受
可以对职位之间的差异进行微调
运用具有可比性的点数对不相似的职位进行比较
指出了报酬要素，可以反映组织独特的需求和文化，强调组织认为有价值的要素
缺点
方案的设计和应用耗费时间
要素的界定、等级定义以及点数确定方面存在一定的主观性
职位评价方法之四---要素比较法
操作步骤
获取职位信息，确定报酬要素
选择典型职位
根据典型职位内部相同报酬要素的重要性对职位进行排序
将每个典型职位的薪酬水平分配到其内部的每个报酬要素上去
根据每个典型职位内部的每一报酬要素的价值分别对职位进行多次排序
根据两种排序结果选出不便于利用的典型值为
建立典型职位报酬要素等级基准表
使用典型职位报酬要素等级基准表你来确定其他职位的工资
优缺点
优点
要素比较法是一种比较精确、系统、量化的职位评价方法，每一个步骤都要详细的说明，蒋志伟特征具体到报酬要素的做法相对于排序法和分类法而言，更加有助于评价人员做出正确的判断
很容易向员工解释这种职位评价方法
缺点
对评价小组而言你，整个评价过程非常复杂
行业间对于报酬要素的要求不同
职位评价方法的比较及其最新的发展趋势
几种主要的职位评价方法的比较
职位评价的最新发展趋势
职位评价的中心从内部公平性向外部公平性转难以
战略性职位评价
第四章---技能与能力薪酬
技能薪酬体系
技能薪酬体系的内涵和特点
技能薪酬体系的概念
技能薪酬的有效性研究
技能薪酬的概念及其起源与发展
技能薪酬体系是指组织根据员工掌握的工作相关技能、能力、和只是等的深度和广度决定基本薪酬的一种薪酬制度
通常适用于工作比较具体切鞥狗得到清晰界定的操作人员、技术人员以及办公室工作人员
分类
深度技能薪酬替你
广度技能薪酬体系
表述方式
技能薪酬
知识薪酬
胜任素质薪酬
学习薪酬
特征
员工的薪酬是与他们掌握的知识、一种或多种技能以及能力联系在一起，而不是直接与职位或岗位挂钩。
使用的行业
运用连续流程生产技术的行业
运用大规模生产技术的行业
服务行业
技能薪酬体系的基本类型
深度技能
即通过在一个范围内较为明确的具有一定专业性的技术活专业领域中不断累积而成的专业知识、技能和经验
深度技能的培养往往是沿着某一专业化的职业发展通道不断上行的一个过程
广度技能
要求员工在工作是运用其上游、下游或者同级职位所要求的多种一般技能
不仅能够胜任在自己的职位族范围内要求完成的任务，而且能够胜任本职位族之外的其他职位需要完成的一般工作任务
实施技能薪酬体系的前提
取决于管理层对员工的看法，这种看法会影响组织和员工之间的心理契约的性质乃至薪酬采取的形式。
技能薪酬体系与组织中的工作设计
技能薪酬体系下的工作方式
传统职位薪酬体系相适应的工作设计
强调每个人做好自己分内的工作，不要去过问别人的事情
人事杨哥与职位或工作想对应的
技能薪酬体系的组织
强调员工完成多种不同工作的能力，要求员工具备完成多种不同工作任务而不是某种单一、固定工作任务的能力
鼓励员工从工作流程的角度去看待自己从事的工作，以及自己从事的工作与同事从事的工作之间的关系
鼓励员工不断学习新的技能
技能薪酬题的优点和缺点
优点
技能薪酬体系向员工传递的是关注自身发展和不断提高技能的信息，它激励员工不断获取新的知识和技能，促使员工在完成同一层次以及垂直层次的工作任务方面具有更大的灵活性和多样性
有助于达到较高技能水平的员工获得对组织更为全面的理解
技能薪酬体系在一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安于本职工作，而不是去谋求报酬虽然很高但是并不擅长的管理职位
在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性
有助于高度参与型管理风格的形成
不足
投资回报率会很低
可能导致管理复杂化甚至官僚主义
技能体系评估会困难
为技能定价比为职位定价更困难
设计技能薪酬体系时的几个关键决策
技能的范围
技能的广度与深度
单一职位/跨职位族
培训体系与资格认证
学习的自主性
管理方面
技能薪酬体系的设计流程和步骤
成立技能薪酬方案设计小组
进行工作分析
评价工作任务，创建新的工作任务清单
技能等级的确定与定价
技能等级模块的界定
技能等级模块是指员工为了按照既定的好准完成工作任务而必须执行的一个工作任务单位或者一种工作职能
我们可以根据技能模块中所包括的工作任务的内容来对技能模块进行等级评定
技能模块的定价
即确定每一个技能单位的货币价值
两个基本决定
确定技能模块的相对价值
失误的后果
财务
人力资源
组织后果
工作的相关度
基本能力水平
工作或操作的水平
深度
平行工作任务
垂直工作任务
广度
平行工作任务
垂直工作任务
监督责任
领导能力
小组解决问题的能力
培训能力
协作能力
确立对技能模块定价的机制
技能的分析、培训与认证
员工技能分析
培训计划
技能等级或技能资格的认证与再认证
技能认证计划的制定
技能水平
认证者
员工的上级和同事
以及员工所从事工作领域的专家
员工通过何种方式表现出自己具备某种技能水平
能力薪酬体系
能力的概念以及能力模型的建立
能力的基本概念
胜任能力---即实现某种特盾构绩效或者表现出某种有利于几小时线的行为的能力
哈佛大学麦克利兰在20c70s引入
能力模型的类型以及能力指标的界定和分级
能力模型通常包括以下四种类型
核心能力模型
职能能力模型
角色能力模型
职位能力模型
这几种能力模型并不是完全对立的，而是可以相互交叉的
能力薪酬方案的设计及管理要求
能力薪酬体系设计的前提
是否有必要实行能力薪酬
能力薪酬的效果到底如何目前没有定论，从目前来看它只适用于某些特定的行业和企业
向能力薪酬转变会导致企业必须进行多想重大变革
必须将能力薪酬作为人力资源管理领域的重大变革的一部分来实施
能力与薪酬挂钩的几种方案
职位评价法
直接能力分类法
传统职位定薪法
行为目标达成加薪法
能力水平变化加薪法
第五章---薪酬调查与薪酬水平决策
薪酬水平及其外部竞争性决策
薪酬水平及外部竞争性的概念与作用
如何理解薪酬水平及其外部竞争性
是指一家企业的薪酬水平的高低以及由此产生的企业在劳动力市场上的竞争力大小
外部竞争性主要落在不同组织中的类似职位或者类似职位族之间
外部竞争性是与外部劳动力市场联系在一起的，所以外部竞争性这一概念又可以用“市场推动”来替代
薪酬水平的外部竞争性的作用
吸引、保留和激励员工
控制劳动力成本
塑造企业形象
薪酬水平及其外部竞争性决策的类型
薪酬领袖政策
企业特征
规模较大
投资回报率较高
薪酬成本占总成本的比例较低
目的：期望从自己的高成本支出中获得高收益
高薪酬往往能够很快吸引大量的求职者
短时间获得大量人才
提高招募标准和雇佣质量
减少企业在甄选方面的费用
提高了员工离职的机会成本
降低了薪酬管理成本
减少由于薪酬问题引起的劳动纠纷
实现方式
每年年底调薪的时候考虑下一年度市场薪酬水平的变动走势
市场追随战略
根据市场的平均水平确定本企业的薪酬定位
目的：确保自己的薪酬成本与竞争对手的成本基本一致，不至于在产品市场陷入不利地位并且维持丁的员工吸引和保留能力，不至于在劳动力市场上输给竞争对手。
方式
每年年底调薪的时候考虑下一年度市场薪酬水平的变动走势
拖后政策
企业类型
规模较小
边际利润较低
成本承受能力很弱
原因
企业没有能力为员工提供高水平薪酬
没有支付意愿
影响
会削弱企业吸引和保留员工的潜在能力
但如果企业愿意提高未来的收益作为补偿，反而会增加员工对企业的组织承诺度，培养他们的团队意识
方式
每年年底调薪的时候考虑下一年度市场薪酬水平的变动走势
混合政策
企业根据职位或员工的类型或者是总薪酬的不同组成部分分别制定不同的水平决策
优点
灵活性
针对性
薪酬水平决策的主影响因素
劳动力市场对薪酬水平决策的影响
劳动力市场运营的基本原理
企业在劳动时市场上对既定的具备技术和能力的考动辄展开的竞争，是对企业的薪酬水平进而对薪酬的外部竞争性产生影响的一个非常重要的因素
劳动力市场的作用在于将稀缺的人力资源配置到各种不同的生产用途上去
劳动力市场具有一定的特殊性
劳动力无法储存
劳动力每时每刻都在变化
随劳动者的能力的变化而变化
劳动力供给者与劳动力无法分离
劳动力需求
企业对劳动力的需求是从消费者对产品服务的需求中派生出来的，劳动力的需求是关于劳动力价格和质量的函数
劳动力边际成本
新增一个单位劳动力产生的成本增量
完全竞争市场下为市场工资率
劳动力边际收益
其他条件保持不变的情况下，增加一个单位的人力资源投入产生的收益增量
利润最大化：劳动力边际成本等于劳动力边际收益。员工边际收益大于边际成本时企业应该雇佣新员工；边际成本大于边际收益时，停止雇佣新员工
使用该模型确定员工数量时应该注意的问题
确定市场薪酬水平
确定每一潜在新员工可能产生的边际收益
劳动力供给
特定的人口所能承担的工作总量
影响因素
劳动力参与率
人们愿意提供的工作小时数
受过教育训练及其技能水平
员工在工作过程中的实际努力水平
劳动力市场理论的补充与修正
补偿性工资差别理论
效率工资理论
保留工资理论
工作搜寻理论
信号模型理论
产品市场及企业特征对薪酬水平的影响
产品市场对薪酬水平决策的影响
产品市场的竞争程度
完全竞争
垄断竞争
寡头竞争
垄断
企业产品市场的需求水平
企业特征要素对企业薪酬水平的决策的影响
行业因素
越是资本密集的行业对资本投资的要求会越高
高资本投入的行业往往要求从业者本人具有较高水平的人力资本投资；资本越昂贵则企业越需要雇佣具有高人力资本投入从而具有讲稿知识技能的人来运用这些资本，才能保证这些资本产生最大的收益
资本对劳动力的比例较高意味着，劳动报酬在企业总成本支出所占比例较小，企业的利润较高，从而有能力支付较高的薪酬
相反，比较容易进入的行业，人工成本占总成本的比例也较高
企业规模因素
大企业支付的薪酬水平较高
大企业采用长期雇佣制比中小企业更有优势
大企业有更强的动力保持长期雇佣关系，大企业员工稳定性越高
企业规模越大，对员工的监督月空难
可以从规模经济中获益，或更偏重资本密集型生产
公司形象方面的考虑
较强的支付高薪酬的意愿
经营战略与价值观因素
市场薪酬调查
薪酬调查概述
薪酬调查的概念与种类
薪酬调查的概念：通过手机总体的薪酬信息来判断所支付的总薪酬状况的系统过程
薪酬调查的种类
商业性薪酬调查
专业性薪酬调查
政府薪酬调查
薪酬调查的目的：确定基准职位的薪酬水平
调整薪酬水平
调整薪酬结构
估计竞争对手的劳动力成本
了解其他薪酬管理时间的最新发展和变化趋势
薪酬调查的实施步骤
准备阶段
根据需要审查已有薪酬调查数据，确定调查的必要性及其实施方式
选择准备调查的职位及层次
既定劳动力市场的范畴，明确作为调查对象的目标企业及其数量
选择要收集的薪酬信息内容
基本薪酬及其结构
年度奖金和其他年度现金支付
股票期权或虚拟股票等长期激励计划
各种补充福利计划
薪酬政策等方面其他信息
实施阶段
设计调查问卷
企业本身的信息
薪酬构成方面的信息
职位范围方面的信息
任职者
国际性
结果分析
核查数据
分析数据
频度分析
趋中趋势分析
简单平均或非加权平均
加权平均数
离散分析
标准差
百分位
四分位
回归分析
薪酬调查结果分析报告
第六章---薪酬结构设计
薪酬结构的原理及设计
薪酬结构与薪酬的内部一致性
薪酬结构是对同意组织内部不同职位或者技能之间的工资率所做的安排
强调的是职位或者技能等级的数量
内部一致性
组织内部不同职位（或者技能）之间的相对价值比较问题
分类
水平一致性
垂直一致性
薪酬结构的内涵及其相关概念
薪酬结构
薪酬结构
薪酬等级数量
同一薪酬等级内部的薪酬变动范围
相邻两个等级之间的交叉与重叠关系
薪酬变动范围（薪酬区间）与薪酬变动比率
薪酬变动范围（薪酬区间）
薪酬等级内部允许薪酬变动的最大幅度
说明的是在同一薪酬等级内部，最低薪酬水平和最高薪酬水平之间的绝对差距
中值：通过外部市场薪酬调查数据和内部职位评价数据以回归的方式确定下来
薪酬变动比率
同一薪酬等级内部最高值和最低值之间的比率
公式
（最高值-最低值）/最低值*100%
上半部分：最高值—最低值/中值
下半部分：中值—最低值/中值
薪酬变动比率的大小取决于特定职位所需技能水平等综合因素
所需技能水平较低的职位薪酬等级的变动比率较低
所需技能水平较高的职位所在的薪酬等级变动比率要大一些
薪酬区间中值与薪酬区间渗透度
薪酬区间中值
薪酬区间中值或者薪酬变动范围中值通常代表了该薪酬等级中的职位在外部劳动力市场上的平均水平
薪酬比较比率=实际基本薪酬/区间中值
薪酬区间渗透度
计算的是员工的实际基本薪酬和区间最低值之差区间实际跨度的比值
薪酬区间渗透度=实际基本薪酬—区间最低值/区间最高值—区间最低值
反映了一位特定员工在其所在薪酬区间中的相对水位，实际上就是现实特定员工薪酬水平的一种相对水位
同一组织相邻薪酬等级之间的交叉与重叠
有交叉重叠的是指除了最高薪酬等级的区间最高值和最低薪酬等级的区间最低值外，其余各相邻薪酬等级的最高值和最低值之间往往会有一个交叉和重叠的区域
无交叉重叠
衔接式的
非衔接式的
取决要素
不同薪酬等级之间的中值级差
PV+FV/(1+i)m次方
PV是现值，在这里是最低等级薪酬的区间中值
FV是未来值，最高等级的区间中值
n未来值和现值之间的等级数量
不同薪酬等级之间的区间叠幅
薪酬等级的区间中值级差越大，同一薪酬区间的变动比率越小，则薪酬区间的交叉与重叠区域就越小
相反：薪酬等级的区间中值级差越小，同一薪酬区间的变动比率越大
薪酬结构的设计步骤
通观被评价职位的点数状况，根据职位评价点数对职位进行排序
按照职位点数对职位进行初步排序
根据职位评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围
将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来
考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对职位的区间中值进行调整
根据确定的个职位等级或薪酬等级区间中值建立薪酬结构
薪酬宽带
宽带型薪酬结构的概念
宽带性薪酬结构就是指多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合使之变成只有少数薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围
最大的特点是压缩级别
宽带型薪酬结构的特点和作用
支持扁平型组织结构
引导重视个人技能的增长和能力提高
有利于职位的轮换
密切配合劳动力市场上的供求变化
有利于管理人员以及人力资源管理专业人员的角色转变
推动良好工作绩效
宽带型薪酬结构设计中的关键决策及其实施要点
宽带型薪酬结构设计中的几个关键决策
薪酬宽带数量的确定
宽带的定价
将员工放入薪酬宽带中的特定位置
跨级别的薪酬调整以及宽带内部的薪酬调整
实施宽带薪酬结构的几个要点
审查公司文化、价值观和战略
注重加强非人力资源经理人员的人力资源管理能力
鼓励员工参与，加强沟通
要有配套的员工培训和开发计划
第七章 绩效奖励
绩效奖励的基本原理
绩效及其影响因素
组织绩效
企业的知识和技能水平
持续不断地提高员工的知识和技能水平
合理配置员工
强化员工的工作动机
员工绩效
员工的知识
员工的能力
员工的工作动机
机会
激励理论及其对绩效奖励的启示
马斯洛需求层次理论
赫茨博格的双因素理论
期望理论
公平理论
强化理论
目标设置理论
委托---代理理论
绩效奖励的特点及实施要点
绩效奖励计划的概念及其优缺点
绩效奖励计划的内涵及其发展
绩效奖励计划的优缺点
绩效奖励计划的实施要点
企业需要认识到绩效奖励计划知识企业整体薪酬体系的一部分
需要对圆满完成组织绩效或行为与组织目标一致的员工给予回报
建立有效的管理体系
有效的奖励计划必须在绩效和奖励之间建立紧密的联系
获得有效的战略沟通支持
保持一定的动态性
绩效奖励的种类
短期绩效奖励计划
绩效加薪
概念及其优缺点
概念
是指员工在某种绩效评价等级决定其基本薪酬增长幅度的一种绩效奖励计划
优缺点
优点
使得员工的基本薪酬增长与他们个人的绩效挂钩，确保绩效优秀的薪酬回避绩效一般或交叉的员工的薪酬增长得更快
绩效加薪通常采取基本薪酬上涨一定百分比的做法，而每一次绩效加薪的百分比都可以根据组织的盈利状况，与市场薪酬水平或标杆企业之间的差距以及物价上涨幅度等因素来决定，这就使得企业在控制薪酬成本上升方面具有一定灵活性
缺点
外部经济条件不理想的情况下会导致加薪幅度很小，当绩效加薪预算本来不高时，绩效优秀和绩效一般的员工之间存在的加薪幅度差异很可能没有太大的意义，根本打不到激励员工去追求卓越的效果
它可能会给组织带来高昂的成本
导致员工过于关注绩效，从而给团队工作带来不利影响
三大关键要素
加薪幅度
加薪的时间
加薪的方式
绩效加薪矩阵
绩效加薪计划的三种类型
仅仅以绩效为基础的绩效加薪计划
以绩效和相对薪酬水平为基础的绩效加薪计划
以绩效和相对薪酬水平为急促同时印象进时间变量构建的绩效加薪计划
一次性奖金
月度、季度浮动奖金
特殊绩效认可计划
个人绩效奖励计划
个人绩效奖励计划的内涵及其适用条件
内涵
针对员工个人的工作绩效提供奖励的一种薪酬计划
适用计划
工作条件
组织状况
管理方面
个人绩效奖励计划的优点和缺点
个人绩效奖励计划的优点
针对个人
降低了监督成本
避免出现企业生产率很低员工薪酬不能变动的情况
个人绩效奖励计划的缺点
管理性和专业性的工作没有可以衡量的物质 产出
个人绩效奖励计划在设计和维持可以被员工接受的绩效衡量标准等方面面临潜在的难题
个人绩效奖励计划只会导致员工去做那些有利于他们报酬的事情
不利于员工掌握多种技能
个人绩效奖励计划的种类
直接工资计划
标准工时计划
差额计件工资计划
与标准工时相联系的可变计件工资计划
提案建议奖励计划
群体绩效奖励计划
群体绩效奖励计划概述
群体绩效
利润分享计划
内涵
根据某种组织绩效指标的衡量结果来向员工支付报酬的一种绩效奖励模式
潜在优势
利润分享计划使员工的直接薪酬的一部分与组织的总体财务绩效联系在一起
在企业经营状况不好时有助于企业控制劳动力成本，从而避免在解雇人员方面产生较大的压力而在经营状况良好的时候，为组织和员工之间的财富分想提供了方便
缺陷
在直接推动绩效改善以及改变员工或团队行为方面起的作用并不大
收益分享计划
收益分享计划及其与利润分享计划的区别
收益分享计划是企业提供的一种与员工分享因生产率提高、成本节约和质量提高而带来的受益标的绩效奖励模式
利润分享计划的发展与演变
收益分享计划中的几个关键决策
收益衡量与角色定位
支付频率
支付方式问题
设计要求问题
财务收益问题
强调组建团队以及建立提案建议制度
成功分享计划
成功分享计划的内涵和特征
内涵
特征
需要为参与该计划的经营单位设定操作模型。该模型需要界定相关经营单位的核心业务流程
要求经营单位中的每一位员工全面参与
成功分享计划要求管理层与基层员工共同制定目标
鼓励不断的绩效改进
有结束的饿时候
几个关键决策
参与资格
支付形式
支付频率
支付数量与支付等级
资金来源
成功分享计划的设计程序
建立成功分享计划委员会
制定经营绩效指标并且确定不同指标之间的权重
为绩效指标确定公平合理的进展目标并确定奖励办法
基于平衡计分卡的成功分享计划
小群体奖励计划或团队奖励计划
长期绩效奖励计划
长期绩效奖励计划与股票所有权计划
长期绩效奖励计划的内涵及特点
股票所有权计划的三种类型
现股计划
期股计划
期权计划
股票期权计划
员工持股计划
美国企业的股票所有权计划
美国企业股票所有权计划的种类
激励性股票期权计划
非激励性股票期权计划
限制性股票计划
虚拟股票计划
员工持股计划
美国企业股票所有权案例
我国企业的股票所有权计划
绩效奖励的认可计划
特殊绩效认可计划的概述
概念
作用
特殊绩效认可计划的设计
目标
种类和世联行
确定需要认可的活动类型及其性质
确定参加资格
决定绩效奖励的类型和水平
确定奖励频率
确定奖励的成本和资金来源
确定提名和获奖者的过程
确定授予方式
特殊绩效认可计划的审核和评价
计划的运用是否到位
所提供绩效认可奖励对员工来说是否有价值
绩效认可的决策程序是否复杂
员工对货币型绩效认可的态度
计划是否与经营战略保持一致
普通员工和经理人员在认可计划中的公平性
计划是否缺乏信度
第八章---员工福利管理
员工福利概论
员工福利的特点和影响
特点
基本薪酬采取的往往是货币支付和现期支付的方式，而福利往往采取实物支付还是延期支付的方式
有类似固定成本的特点
员工福利对企业的影响
政府的法律规定
劳动力市场的压力
集体谈判有目的地吸引和保留员工培养员工的忠诚度
享受国家的税收优惠政策，提高企业成本支出的有效性
员工福利对员工的影响
税收的优惠
集体购买的优惠或规模经济效益
员工的偏好
平等和归属的需要
员工福利存在的问题及其发展趋势
在企业员工福利方面存在的若干问题
企业和员工在对福利的认识上存在一些混乱
福利成本居高不下
福利的低回报
福利制度缺乏灵活性和针对性
员工福利的发展趋势
弹性福利计划大行其道并且日趋完善
组织开始寻求与其战略目标、组织文化和员工类型相匹配的福利模式
员工福利的种类
法定福利
法定社会保险
基本养老保险
失业保险
基本医疗保险
工伤保险
生育保险
住房公积金
法定假期
公休假日
法定休假日
带薪年休假
其他假期
企业补充保险计划
企业补充养老金计划
团体人寿保险计划
健康医疗保险计划
员工服务福利
员工援助计划
咨询服务
教育援助计划
儿童看护帮助
老人护理帮助
健康服务
弹性福利计划
弹性福利计划的内涵
让员工对自己福利组合计划进行选择、
实施方式
附加福利计划
混合匹配福利计划
核心福利计划
标准福利计划
员工福利的规划与管理
福利规划
提供什么样的福利
了解国家立法
开展福利调查
做好企业的福利规划与分析
对企业的财务状况进行分析
了解集体谈判对员工福利的影响
为谁提供福利
福利管理
处理福利申请
进行福利沟通
加强福利监控
第九章---特殊员工群体福利
销售人员的薪酬管理
销售工作的特征与销售人员的薪酬管理
销售工作的特征及其销售人员的薪酬管理的影响
工作时间和工作方式的灵活度都很高很难进行监督
销售人员的工作绩效通常可以用非常明确的结构指标来衡量
销售人员工作业绩的风险性
对销售人员薪酬计划的有效性的评价
增长指标
利润指标
客户满意度和忠诚度指标
销售人才指标
薪酬投资的收益指标
销售人员薪酬方案类型
纯佣金制
基本薪酬加佣金制
基本薪酬加直接佣金制
基本薪酬加简介佣金制
基本薪酬加奖金制
销售额指标
利润指标
设计销售人员薪酬方案的步骤
组件新的薪酬方案设计团队
评估现有的薪酬计划
对经营战略的支持程度
是否达到了支出目标
是否提高了销售人员队伍的有效性
设计新的薪酬方案
覆盖范围
目标现金薪酬
薪酬组合
绩效衡量
奖励公式
执行新的薪酬方案
计划发布与沟通
对一线销售管理人员进行相关培训
对心的薪酬方案的实施情况监控
评价新的薪酬方案
客户
产品
成本与生产率指标
专业技术人员的薪酬管理
专业技术人员的特点及其薪酬决定
作为一个特殊群体的专业技术人员
专业技术人员的薪酬决定方式
市场定价法
专业技术人员的薪酬设计
专业技术人员的事业成熟曲线及其薪酬决定
专业技术人员的技术水平取决于
接受过正规教育和训练水平
工作年限和实际工作能力
双重职业发展通道
专业技术人员的薪酬水平
专业技术人员的薪酬结构
基本薪酬与加薪
奖金
福利与服务
外派员工的薪酬管理
外派员工的薪酬管理
外派员工概述
外派员工的定义
通常是指那些因为短期任命而被派至国外的员工，人气可能会持续1~5年
外派员工的构成
母国外派员工
第三国外派员工
外派员工的薪酬设计
外派员工薪酬的定价方式
谈判法
当地定价法
平衡定价法‘
一次性支付法
自助餐法
外派员工的薪酬构成
基本薪酬
奖金
补贴
福利
管理人员的薪酬管理
管理人员概述
管理人员的构成
高层管理人员
基层管理人员
中层管理人员
管理人员的特殊性
明茨伯格管理人员应当扮演三个方面的角色
人际关系营造者
信息传递者
决策制定者
管理人员的工作特征
短暂性
变动性
不连续性
管理人员的薪酬设计
基本薪酬
超过或者至少相当于市场平均水平
短期奖金
长期奖金
福利和服务
高层管理人员的薪酬设计
高层管理人员的薪酬情况
总体薪酬情况及其决定因素
职位复杂程度
企业支付能力
高层管理人员的人力资本状况
高层管理人员的薪酬构成
基本薪酬所占的比重相对较小
短期奖金和长期奖金所占比重往往非常大
高层管理人员的薪酬战略
将高层管理人员的薪酬与经营风险联系在一起
制定正确的绩效评价方法
实现高层管理人员和股东之间的平衡
第十章---薪酬预算、控制与沟通
薪酬预算
薪酬预算概述
薪酬预算的概念和作用
概念：薪酬预算实际上指的是管理者在薪酬管理过程中进行的一系列成本开支方面的权衡和取舍
作用
清晰地反映出企业的人力资源战略中心
人力资源方案中重要的组成部分，直接关系到企业经营成功和员工心理感受
薪酬预算的目标
合理控制员工流动率
有效影响员工 的行为
员工流动率
员工绩效表现
薪酬预算过程中的关键决策
什么时候对薪酬水平进行调整
对谁的薪酬水平进行调整
企业的员工人数是增加了还是减少了，这种变动是何时出现的e
通过员工的流动率增加企业薪酬预算的准确性和时效性
企业里的职位会发生哪些变化
薪酬预算的环境
外部市场环境
企业内部环境
主要源于员工队伍发生的变化
技术的进步
生活成本的变动
企业薪酬现状
上年度的加薪幅度年度：加薪比率：年末平均薪酬—年初平均薪酬
企业支付能力
企业先行的薪酬政策
薪酬预算的方法
宏观接近法
根据薪酬费用比率【薪酬费用总额/销售额=（薪酬费用总额/员工人数）（/销售总额/员工人数}推算合理的薪酬费用总额
根据盈亏平衡点推断适当的薪酬费用比率
根据劳动分配率推算合适的薪酬费用总额
微观接近法
对管理者就薪酬政策和薪酬技术进行培训
为管理者提供薪酬预算工具和咨询服务
薪酬控制
薪酬控制的意义和难点
薪酬控制的含义和作用
含义：是为确保既定的薪酬方案顺利落实而采取的相关措施
步骤
确定相关标准以及若干衡量指标
将实际结果和既定标准进行比较
如果二者之间存在差距，明确落实补救措施
薪酬控制的难点
控制力量的多样性
人的因素的影响
结果衡量的困难性
薪酬控制的途径
薪酬控制的对象
在企业经营的过程当中，薪酬控制很大程度上指的是对劳动力成本的控制
劳动力成本=雇佣量*（平均薪酬水平+平均福利成本）
薪酬控制的几个方面
通过控制雇佣量来控制薪酬
通过平均薪酬水平，薪酬体系的构成的调整以及有目的地设计企业的福利来达到控制薪酬的目的
利用薪酬技术对薪酬进行潜在的控制
通过控制雇佣量进行薪酬控制
控制员工人数
控制工作时数
可变薪酬
福利支出以及其他
通过控制薪酬水平进行薪酬控制
基本薪酬
可变薪酬
福利支出及其他
通过薪酬技术进行潜在的薪酬控制
最高薪酬水平和最低薪酬水平
薪酬比较比率
薪酬税收成本控制
月薪的个人所得税问题
年终奖的个人所得税问题
人工成本控制
我国劳动部门关于人工成本的规定
劳动部门关于人工成本各组成部分的定义
职工工资总额是指各单位在一定时期内，以货币或实物形式直接支付给本单位全部职工的劳动报酬总额，包括计时工资、奖金、津贴和补贴、加班加点工资、特殊情况下支付的工资
社会保险费用是指用人单位为职工支付的各项社会保险费用，包括养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险和企业建立的不愁养老保险、补充医疗保险等费用
职工福利费用是指在工资以外按照国家规定开支的职工福利费用。
职工教育经费是指企业为职工学习先进技术和提高文化水平而支付的费用。
劳动保护费用是指企业购买职工实际使用的劳动保护用品的费用
职工住房费用。是指企业为改善职工居住条件而支付的费用
其他人工支出成本
人工成本的指标体系
人工成本总指标：反映的是企业人工成本的总量水平
人工成本的结构性指标是指人工成本各组成项目占人工成本各组成项目占人工成本总额的比例---反映人工成本投入构成的情况与合理性
人工成本效益指标是人工成本分析的核心指标，是进行企业人工成本控制时常用的指标，是一组能够将人工成本与经济效益联系起来的相对数可以返佣同行业企业间市场竞争力的高低
劳动分配率
人事费用率
人工成本利润率
人工成本占总成本的比重
薪酬沟通
薪酬沟通的重要性和要求
薪酬沟通的重要性
他对员工的公平感有显著的影响
员工感知到的努力和企业实际做的努力的偏差
互联网的普及导致不进行薪酬沟通的代价越来越大
互联网的普及也强化了企业的薪酬沟通需求
薪酬沟通中应注意的问题
经营风险不断增大，薪酬方案的调整频率增高，为顺应趋势，薪酬沟通需要成为习惯
薪酬沟通必须公开
薪酬沟通需要企业的薪酬管理人员和支线人员的共同努力
薪酬沟通的步骤
确定沟通目标
收集薪酬相关信息
制定沟通策略’
选择沟通媒介
举行薪酬沟通会议
评价薪酬沟通结果