MBA教不了的创富课

生意人必备思维导图：我的竞争对手是谁？对手在做什么？如何差异化竞争，变成完全不同的模样；先看对手、再看顾客、最后看自己。

《MBA教不了的创富课》 思维导图笔记（上）

• 第一章 幸存
  • 把省下的每一分钱用在可能产生的收入上，不要做“想当然”预算
  • 不削减能直接创造出业绩的花销--策略性成本
  • 保持创业激情
• 第二章 归核
  • 你无法用a模式打败A企业
    • 因为任何行业的追赶者都是用新模式打败龙头
    • 先行者只要在模式创新一件事上对了，其他错误均可忽略；而模式追随者的任何错误都有可能是致命的
  • 选择一个自己想做、能做、可做的重叠区域开始创业
  • 目标要靠谱，多做减法
    • 年收入50W以上
    • 1000W是底线
  • 机会成本
    • 指企业为从事某项经营活动而放弃另一项经营活动的机会，或利用一定资源获得某种收入时所放弃的另一种收入
    • 不要把所有机会都握在手里
  • 创业初期重视机会导向，打游击战
    • 什么能先有现金流流入就先做啥
    • 学会打游击，当有不对劲的时候立刻开展其他能带来收入的活（但是要警惕不要做完全没有关系的多元化）
    • 不要等A做成功了才开始B
    • 打游击时最终确立自己的井冈山，筑起城墙，挖掘竞争战略
    • 确立根据地后才能不断强化和发展
  • 培养自己的核心能力
• 第三章 视野
  • “取势、明道、优术”
    • 分析产业链
      • 企业存在目的是盈利
      • 创造价值是关键
      • 视野：站在更高的高度上看自己企业所在的产业，再看需要什么，怎么干
    • 分析价值链
      • 你给消费者提供了什么价值
      • 价值不是单一的，有连续性的、多方面的就是价值链
      • 价值定位
        • 垂直整合：生产、渠道、制造、设计、原材料、广告等
        • 水平整合：收购同类型厂商、提高上下游议价能力等
    • 找出核心竞争力
      • 从价值链分析出核心竞争力应该是什么
      • 没有完美的价值链。做差异化竞争
      • 确定用哪些药材/术形成自己的核心竞争力
  • 跳出战役看战争
    • 不停试错、再行动、再修正。可能偶尔会出现新的主意从而杀出一条血路
  • 在什么问题上，你有和别人不一样的看法（案例：神州专车模式、汽车业低迷的时候购入，景气时卖出，运营成本大大降低，又能融资）
• 第四章 财务
  • 机会成本
  • 利润率
  • 周转率
    • 注重提高资本周转，把利润留存做更多的店铺和产品
  • 变动成本与固定成本
    • 变动成本：多卖一件增加的成本
    • 固定成本：不随销售数量增加而变化的固定开销。如店铺租金、水电费等
  • 贡献利润：销售价格减去变动成本
  • 盈亏平衡点（所需的销量）：用固定成本/贡献利润
  • 巧算净利润：盈亏平衡点之上的销量*单支贡献利润
  • 杠杆率：贡献利润/净利润
    • 营业额每增加10%，净利润增长幅度*杠杆率
    • 营业额每亏损10%，亏损率增长幅度*杠杆率
    • 利润增加的方法：提高销量、提高售价
• 第五章 蓝海
  • 什么不是蓝海
    • 红海：竞争激烈、利润低、市场增长规模缓慢
    • 战略转型不是蓝海
    • 所在领域竞争尚不充分的不是蓝海
    • 各环节完美配合才是蓝海战略，只有一个地方好的不是
    • 蓝海战略不是差异化战略
  • 蓝海
    • 某个“突破”，新行业、新技术、新服务...
  • 蓝海战略
    • 一套完整的策略、完整的链条，对手难以模仿的差异化价值组合
    • 创新、执行力、高周转率均不是
    • 特征：偷梁换柱，把价值砸在顾客最能感受到的地方
    • 加减乘除，价值突破，成本重组
  • 打造核心竞争链
    • 我的竞争对手是谁？对手在做什么？如何差异化竞争，变成完全不同的模样
    • 根据买方价值分析我要突出什么
    • 先看对手、再看顾客、最后看自己
    • 价值链是靠加法罗列出各种价值产生的道，竞争链使用减法兑现出竞争优势的术
  • 消费者的消费链
    • 清晰的用户群体，知道谁会为你买单
    • 了解用户的抽象需求，用创新的具体的产品/服务来满足
    • 跨领域的产品要与现有优势打通，案例：苹果产品、迪士尼公园
    • 软渠道做背后支撑，案例：苹果iTunes、迪士尼动画人物
• 第六章 迷思
  • 品牌真的那么重要吗
    • 复杂系统型，提供复杂的整体解决方案，不可复制（品牌不重要）
    • 频繁交易型，重复购买次数高，价格低客户群体大（品牌重要）
    • 复杂系统和频繁交易型并存
    • 品牌是消费者对产品和服务感受的综合，可以提高产品在消费者心中的地位，但分量需拿捏
  • 创新
    • 任何举动都要服从价值链，不要盲目创新
    • 小公司研发从小做起，学会思考创新
      • 量入为出是根本，现金流为王
    • 大公司重视科技投入，不要松懈
    • 顾客追求的是价值，而不是质量（质量是底线）

《MBA教不了的创富课》 思维导图笔记（下）

• 第七章 匠构
  • 找到第一桶金的“开鱼刀”
  • 愿景是不变的，战略是微调的，开鱼刀是乱变的（不行就立刻换，继续试）
    • 战略一般3到5年
    • 要有终局判断，站在未来看今天
    • 战略是系统的，一个竞争对手无法完全模仿的系统
    • 站略是动态的，会不断自我强化
    • 战略是可执行的：战略决定运营，运营选择团队，团队执行战略，同时它们互为因果，最终影响执行
• 第八章 落地
  • 消费者的消费链对应的是商家的成本链
    • 不断解剖核心顾客特征
    • 定义产品的价值主张（和别的产品差异化）
    • 重新对卖点或定位按价值链做取舍
  • 业务停滞阶段如何开创新增长点
    • 地域性扩张
    • 产品多元化
    • 向产业链上下游延伸
  • 战术的自我强化》一套战略
    • 赠品的思路--配合战略思想来送，比如买西服的可以送西服搭配的礼仪书籍
    • 找准最有力、最简洁的触发点
    • 互惠原则：先推贵的再推便宜的
    • 拒绝退让原则：先让对方拒绝你一次贵的，再殷勤的介绍便宜的
    • 承诺和一致原则
  • 如何摆脱竞争对手
    • 发现新的价值主张（细分、窄的客户群，精准满足需求）
    • 看到新机会>培养新能力>培养成新的能力>看到更新的机会。。。。一路螺旋上升
    • 总成本领先、差异化、业务聚焦>形成壁垒（很难三个打法兼顾）
    • 运营与调整
• 第九章 利基
  • 心智的格子越多越不迷糊
  • 市场的盘子越大，竞争越激烈
  • 要善于划分自己的格子：研究对手，分析顾客，找到细分
  • 画新格子，创造顾客价值（顾客价值的突破，挖掘新的行业本质）
• 第十章 组织
  • 合伙人：同理心，无缝链接的沟通
  • 企业就是运营一群人，去做一些事，要有好的使命去号召感化员工
  • 持股比例
    • 股份配比不要平均分配，要有拍板人
    • 对赌协议
    • 找个能互补的搭档（领导就是要复杂问题简单化，管理就是要简单问题复杂化）
• 第十一章 赋能
  • 培养人才
    • 是公司核心竞争链的业务部门需要培养，其他部门可以外包
    • 警惕职场过水蟹
  • 刻意练习，微小改进
    • 找出心仪案例，拆解模型
    • 凭记忆临摹
    • 临摹后找对比与不足，再凭记忆临摹直到满意
  • 留住核心员工的原则
    • 匹配：用心培养，辅以匹配的涨薪
• 第十二章 格局
  • 创业是为了什么
  • 假如你是老板
    • 打工也应有老板的心态，别抱怨，多付出
    • 讨好的人只有一个就是老板，要拼命帮他赚钱
    • 企业存在的基础就是盈利
    • 用经营者的身份赚钱，用朋友的身份回馈（文明去“爱”与捐赠）
• 第十三章 奢侈
  • 奢侈品必须要上升到美学体验，差异化路线
  • 任何产品都可以是奢侈品并获得高溢价
    • 将美学主张融入实用品的细分市场
    • 奢侈品更大众化，打造更高端品牌
  • 品牌就是讲故事
  • 分析价值链和提高利润率的因素
• 第十四章 爆品
  • 硬件即软件，软件即体验；广告即内容，内容即娱乐
• 第十五章 客群
  • 打造宅客群的产品
  • 由宽入窄，以窄做宽
• 第十六章 融资
  • 天使轮看人，A轮看风口，B轮看增长，C轮看行业和地位，D轮看数
• 第十七章 究极
  • 愿景不变，实验不断
  • 洞察行业本质（对你干的这一行，这些人要非常透彻了解）
  • 定位理论重要性
    • 只局限于有限改造型产品
    • 配合宣传，一直宣传自己是第一
    • 大的品类要排名前三才有饭吃，细分领域只有第一名才有生存空间