02战略分析

2023年战略第二章战略分析，介绍了 外部环境、内部环境、企业内外部环境综合分析，有兴趣的可以看看哟。

战略分析

• 外部环境
  • 宏观环境分析
    • PEST分析
      • 政治和法律因素
        • 政府政策、法律条款相关
      • 经济因素
        • 宏观经济、国内生产总值GDP、消费能力、收入水平、相应行业的发展
          • 政治补贴属于经济因素
      • 社会和文化因素
        • 人口因素、消费心理、生活方式变化、文化传统、价值观
      • 技术因素
        • 互联网技术、冷链物流、人工智能、物联网
  • 产业环境分析
    • 产品生命周期
    • 产品五种竞争力
      • 潜在进入者的威胁
        • 结构性障碍（客观障碍）
          • 贝恩三分类
            • 规模经济
            • 对关键资源的控制
              • 资金、专利或专有技术、原材料供应、分销渠道、学习曲线
            • 现有企业的市场优势
              • 品牌优势、政府政策
          • 波特七分类
            • 规模经济、产品差异、资金需求、转换成本、分销渠道、其他优势、政府政策
        • 行为性障碍（主观障碍）
          • 两分类：限制进入定价、进入对方领域
      • 替代品的替代威胁
      • 购买者、供应商讨价还价的能力
        • 买方（卖方）的集中程度或业务量的大小
        • 产品差异化程度与资产专用型程度
        • 纵向一体化程度
        • 信息掌握的程度
        • 劳动力也是供应者的一部分，他们可能对许多产业施加压力
      • 产业内现有企业的竞争
        • 竞争激烈的影响因素
          • 竞争对手众多或势均力敌
          • 产业发展缓慢
          • 商品同质化程度高
          • 产能过剩
          • 进入障碍低而退出障碍高
          • 大卫.亚非提出第六个要素：互动互补作用力 变现形式：互补品、捆绑式经营、交叉补贴销售
      • 对付五种力的战略
        • 首先：自我定位，通过成本优势或差异优势
        • 其次：识别在哪个细分市场，五种竞争力影响小。（集中化战略）
        • 最后：努力改变这五种力
    • 成功关键因素分析
      • 随着产品生命周期的演变，成功关键因素也发生变化； 成功关键因素随着产业不同而不同，甚至在相同的产业中，也会因产业驱动因素和竞争环境的变化而变化。 即使是处于同一产业中的不同企业，也可能对该产业的成功关键因素有不同的侧重。
  • 竞争环境分析
    • 竞争对手分析
      • 什么驱使着竞争对手（未来目标）
      • 对手在做什么和能做什么（现行战略）
      • 能力：强项和弱项
        • 核心能力
          • 优势能力
        • 成长能力
          • 发展壮大的能力
        • 快速反应能力
          • 对外部环境突发变化的应变
            • 决定因素： 自由现金储备、留存借贷能力、厂房设备的余力、 定型但尚未退出的新产品
        • 适应变化的能力
          • 对外部环境缓慢变化的应变
        • 持久力
          • 恶劣环境下能挺多久
            • 决定因素： 现金储备、管理人员的协调统一、长远的财务目标
      • 假设（对自己的假设、对产业及其他企业的假设）
    • 战略群组
      • 定义： 某一产业中在某一战略方面采用相同或相似策略，或具有相同战略特征的各公司组成的集团
      • 作用
        • 了解战略群组间的竞争状况、移动障碍、 了解战略群组内企业竞争的主要着眼点、 预测市场变化或发现战略机会
          • 突破群组边界可进入蓝海市场
• 内部环境
  • 企业资源与能力分析
    • 企业资源分析
      • 资源种类
        • 有形资源：可见的、能用货币直接计量的资源
        • 无形资源：品牌、商誉、技术、专利商标、企业文化、组织经验、商业秘密
        • 人力资源：组织成员向组织提供的技能、知识以及推理和决策能力
      • 决定企业竞争优势的资源判断标准
        • 稀缺性
        • 不可模仿性
          • 物理上独特的资源（房地产处于极佳的地理位置、矿物开采权、受保护的专利生产技术）
          • 具有路径依赖性的资源（长期积累才能获取的资源，如体制建设）
          • 具有经济制约性的资源（市场空间有限）
          • 具有因果含糊性的资源（企业文化）
          • 独特的路径产生经济的因果
        • 不可替代性
          • 一些旅游景点的独特优势难被其他景点的资源所替代
        • 持久性
          • 品牌优势
    • 企业能力分析
      • 研发能力
      • 生产管理能力：生产过程、生产能力、库存管理、人力资源、质量管理
      • 营销能力：产品竞争能力、销售活动能力、市场决策能力
      • 财务能力
      • 组织管理能力：职能管理体系的任务分工、岗位责任、集权和分权的情况、组织结构、管理层次和范围的匹配
    • 企业核心能力分析
      • 核心能力的特征：价值性、独特性、可延展性、不可替代性
      • 评价的基础和方法
        • 企业的自我评价
        • 产业内部比较
        • 基准分析
          • 标杆学习
          • 内部基准 竞争性基准 过程或活动基准（二者之间的产品和服务不存在直接竞争的关系） 一般基准（处于同一行业但不处于同一市场） 顾客基准
        • 成本驱动力和作业成本
        • 收集竞争对手信息
    • 产业资源配置分析框架（钻石模型）
      • 生产要素
        • 第一种分类：初级和高级生产要素
        • 第二种分类：一般和专业生产要素
      • 需求条件
        • 内行而挑剔的客户、预期性需求、需求规模
      • 相关与支持性产业
      • 企业战略、企业结构、同业竞争
  • 价值链分析
    • 价值链的两类活动
      • 五种基本活动
        • 内部后勤（进货物流）
        • 生产经营（生产加工）
        • 外部后勤（出货物流）
        • 市场销售（引导购买）
        • 服务（售后服务）
      • 四种支持活动
        • 采购管理（材料采购、服务采购—法律咨询会计服务）
        • 技术开发
        • 人力资源管理
        • 公司基础设施（文化、控制、高管、财务、组织结构等，不含设备厂房）
    • 价值链确定
    • 企业资源能力的价值链分析
      • 1.确认那些支持企业竞争优势的关键性活动。（单一活动）
      • 2.明确价值链内各种活动之间的联系。（活动间联系）
      • 3.明确价值系统内各项价值活动之间的联系。（外部联系）
  • 业务组合分析
    • 波士顿矩阵
      • 两大指标
        • 市场增长率（高低分界点10%）
        • 相对市场占有率：
          • 高低分界点为1
      • 四种业务
      • 运用：
        • 发展（有可能成为明星业务的问题业务、明星业务） 保持（较大的现金牛） 收割（处境不佳的现金牛、无前途的问题和瘦狗） 放弃（无利可图的瘦狗和问题）
      • 波士顿矩阵的启示
      • 波士顿矩阵的局限
    • 通用矩阵
      • 处于左上方三个方格的业务：适于采取增长与发展战略，企业应优先分配资源
      • 处于右下方三个方格的业务：一般应采取停止、转移、撤退战略
      • 对角线上三个方格的业务：应采取维持或有选择地发展的战略，维持原有的发展规模，同时调整其发展方向
• 企业内外部环境综合分析
  • SWOT分析