02-战略分析

这是一篇关于战略分析的思维导图，主要内容有第一节企业外部环境分析、第二节企业内部环境分析、第三节sWOT分析。

第二章 战略分析

• 第一节 企业外部环境分析
  • 一、宏观环境分析（PEST）（★★★）
    • 1.政治和法律环境（P）
      • （1）政治环境分析：
        • ①企业所在国家和地区的政局稳定状况；
        • ②政府行为对企业的影响；
        • ③执政党所持的态度和推行的基本政策（例如，产业政策、税收政策、进出口限制等），以及这些政策的连续性和稳定性；
        • ④各政治利益集团对企业活动产生的影响。
      • （2）法律环境分析：
        • 一些政治因素对企业行为有直接的影响，但一般来说，政府主要是通过制定法律法规来间接影响企业的活动。
    • 2.经济环境（E）
      • （1）社会经济结构：产业结构、分配结构、交换结构、消费结构和技术结构等。
      • （2）经济发展水平与状况：一个国家经济发展的规模、速度和所达到的水平，如GDP、人均GDP等。其他经济影响因素包括税收水平、通货膨胀率、贸易差额和汇率、失业率、利率、信贷投放，以及政府补助等。
      • （3）经济体制：通常指国家经济组织的形式，如国有、民营等。
      • （4）宏观经济政策：实现国家经济发展目标的战略和策略，它包括综合性的全国发展战略和产业政策、国民收入分配政策、价格政策、物资流通政策等。
      • （5）其他经济条件：如工资水平、供应商及竞争对手的价格变化等经济因素——站在宏观视角下。
    • 3.社会和文化环境（S）
      • （1）人口因素：地理分布、年龄、教育水平、国籍、结婚率与离婚率、出生率与死亡率等。
      • （2）社会流动性：社会的分层情况、以及各阶层之间的差异、转换等。
        • 提示：社会流动性的研究对于企业产品定位与调整、市场细分等策略的制定非常重要。
      • （3）消费心理：企业应有不同的产品类型以满足不同顾客的心理需求（如消费者追求有新鲜感的产品多于满足其实际需要的产品）。
      • （4）生活方式变化：人们对物质需求越来越高，对社交、自尊、求知、审美等精神需求也会越来越强烈，从而为企业带来诸多新的机遇与挑战。
      • （5）文化传统：一个国家或地区在较长历史时期内形成的社会习惯（中国的春节、西方的圣诞节为行业带来商机）。
      • （6）价值观：社会公众评价各种行为的观念和标准（如西方国家个人主义强）。
      • 原理详解
        • 社会和文化因素面面观
        • 社会和文化因素的分析核心是“人”。其中：
        • （1）人口因素是基础因素，反映的是“人”的客观基本信息。
        • （2）其他因素反映的都是“人”的主观意识和意愿。按照这个原则，我们可以根据题目给定的信息判断并划分“人”所属的因素类别。
    • 4.技术环境（T）
      • 包括国家科技体制、科技政策、科技水平和科技发展趋势等。
    • 解题高手
      • 命题角度1：PEST模型的适用条件。
      • PEST模型的应用层次是外部环境分析中的宏观环境分析，如果题目中提及“国家政策”“经济发展”“行业情况”等词汇，则适用该模型。但如果题目中提及“经营思路”“战略举措”“经验技术”等，则应当属于内部环境分析的范畴。
      • 命题角度2：PEST模型的要素类型判断与案例分析。
      • 这是最常见的出题思路，既可能在客观题考查，也可能在主观题考查。下面为大家总结几个易混易错的内容：
      • 第一，政策一定是P吗？
      • 答：不一定。根据教材的修订，综合性的全国发展战略和产业政策、国民收入分配政策、价格政策、物资流通政策等属于经济环境，因此如果遇到这几种政策可以判定为经济环境，而对于其他政策可判定为政治和法律环境（P）。
      • 第二，税收一定是P吗？
      • 答：不一定。税收政策可能是政治和法律环境，但税收水平（税收水平通常用税收收入占国内生产总值，即GDP的比例来衡量）一定是经济环境。
      • 第三，“政府”一定是P吗？
      • 答：不一定。政府补助属于经济环境，因为政府补助本质上是企业从政府无偿取得货币性资产或非货币性资产，是一种经济补偿。另外，需要注意的是，如果在主观题中要求同学们对案例进行宏观环境分析，并逐项分析各个因素是有利影响还是不利影响，一定要先“认清自己的身份”，明确立场后再来判断。
  • 二、产业环境分析
    • （一）产品生命周期（★★★）
      • 1.基本原理
        • （1）为什么是“产品”而非“产业”？
          • ①产业的定义：根据波特的观点，一个产业是由一群生产相似替代品的公司组成的。提示：此处的替代品是直接替代品（如A品牌手机和B品牌手机的关系），而后续将要学习的产业五种竞争力模型中的替代品属于间接替代品（如飞机和高铁的关系）。
          • ②产品生命周期理论的前提假设：一个产业只生产一种产品（即相似替代品），不同公司生产的这种产品有所不同（即相似），那么此时产品的兴衰成败也就是这个产业的兴衰成败了。
        • （2）周期划分：
          • ①四个阶段：导入期、成长期、成熟期、衰退期。
          • ②划分依据：以产业销售额增长率曲线的拐点划分。产业的增长与衰退由于新产品的创新和推广过程而呈“S”形。
      • 2.产品生命周期各阶段的主要特征
        • 提示：
          • （1）四个阶段的经营风险持续呈现下降趋势。因经营风险与财务风险错配原则，因此在产品生命周期各阶段，财务风险逐渐走高。
          • （2）导入期经营风险非常高是因为产品和市场均存在很大的不确定性；成长期的经营风险有所下降，主要是产品本身的不确定性在降低。但是，经营风险仍然维持在较高水平，原因是竞争激烈，导致市场的不确定性增加；成熟期的经营风险进一步降低，达到中等水平，主要风险是稳定的销售额可以持续多长时间，以及总盈利水平的高低；衰退期后，经营风险会进一步降低，主要悬念是在什么时间节点产品将完全退出市场。
      • 3.产品生命周期模型的局限性
        • （1）分不清：各阶段的持续时间随着产业的不同而显著不同，并且一个产业究竟处于生命周期的哪一个阶段通常不清楚。这就削弱了此概念作为规划工具的有用之处。
        • （2）有特例：产业的增长并不总是呈“S”形。有的产业跳过成熟阶段，直接从成长走向衰亡（例如，共享单车）；有的产业在经历一段时间衰退之后又重新上升；还有的产业似乎完全跳过了导入期这个缓慢的起始阶段。
        • （3）易臆想：公司可以通过产品创新和产品的重新定位，来影响增长曲线的形状。如果公司认定所给的生命周期一成不变，那么它就成为一种没有意义的自我臆想的预言。
        • （4）差异大：与生命周期每一阶段相联系的竞争属性随着产业的不同而不同。例如，有些产业开始集中，后来仍然集中；而有些产业集中了一段时间后就不那么集中了。
      • 解题高手
        • 命题角度：基于案例描述判断产品生命周期所处阶段。
        • 这是客观题的高频考点，同学们需要全面掌握四个阶段的典型特征，根据关键词进行判断，特别是：
        • （1）各阶段的标志：例如利润最高→成长期，价格挑衅→成熟期，产品标准化→成熟期；
        • （2）各阶段的战略目标：扩大、争取最大、巩固、防御；
        • （3）各阶段的战略路径：R&D、MKT、OPS、OPS；
        • （4）经营风险：单边下降。
    • （二）产业五种竞争力（★★★）
      • 波特在《竞争战略》一书中，从产业组织理论的角度，提出了产业结构分析的基本框架——五种竞争力分析。波特认为，在每一个产业中都存在五种基本竞争力量，即潜在进入者、替代品、购买者、供应者与现有竞争者间的抗衡。在一个产业中，这五种力量共同决定产业竞争的强度以及产业利润率，最强的一种或几种力量占据着统治地位并且从战略形成角度来看起着关键性作用。产业中众多经济技术特征对于每种竞争力的强弱都是至关重要的，这些内容将逐一展开。
      • 原理详解
        • 产业五种竞争力模型的横纵分解根据上图，该模型展示了五种竞争力，但若按照横、纵两个方向进行归纳，则更有利于同学们理解。
        • （1）横向来看
          • ①竞争力来源：供应商、购买者；
          • ②影响竞争强度与产业利润的核心：讨价还价能力；
          • ③具体解读：对某个产业而言，产业链上下游的议价能力是影响其行业利润的最关键因素。上游议价能力强，则导致行业成本上升；下游议价能力强，则导致行业收入下降。
        • （2）纵向来看
          • ①竞争力来源：潜在进入者、产业竞争对手、替代品；
          • ②影响竞争强度与产业利润的核心：产品竞争；
          • ③具体解读：
            • 第一，潜在进入者的进入威胁，通俗地讲是“行外人抢饭碗”的行为，即潜在进入者通过生产与本行业相同的产品（即直接替代品）进行直接竞争，例如，格力电器生产手机，这对于现有手机厂商而言，属于潜在进入者的进入威胁。
            • 第二，产业内现有企业的竞争，通俗地讲是“行内人互相PK”的行为，即产业内的不同企业基于直接替代品之间的竞争，例如华为手机与小米手机之间的竞争。
            • 第三，替代品的替代威胁，通俗地讲是非本行业的产品影响了本行业产品的竞争地位，例如人工合成纤维取代了天然布料、智能手表部分取代了手机的功能等，而这就是间接替代品之间的竞争。因此，总结来看，纵向维度上都是围绕着替代威胁在讨论产品竞争，并区分了直接替代品和间接替代品两种产品类型。
      • 1.潜在进入者的进入威胁
        • （1）有哪些威胁——瓜分份额、激发竞争。
          • 潜在进入者将在两个方面减少现有厂商的利润：第一，进入者会瓜分原有的市场份额获得一些业务；第二，进入者减少了市场集中，从而激发现有企业间的竞争，减少价格成本差。
        • （2）如何应对——进入障碍。
          • 进入威胁的大小取决于呈现的进入障碍与准备进入者可能遇到的现有在位者的反击。它们统称为进入障碍，前者称为“结构性障碍”，后者称为“行为性障碍”。进入障碍是指那些允许现有企业赚取正的经济利润，却使产业的新进入者无利可图的因素。
      • 2.替代品的替代威胁
        • （1）什么是替代品与替代威胁？
          • 产品替代有两类，一类是直接产品替代，另一类是间接产品替代。
          • ①直接产品替代。即某一种产品直接取代另一种产品。如苹果计算机取代微软计算机。
          • ②间接产品替代。即由能起到相同作用的产品非直接地取代另外一些产品。如高铁和飞机。
          • 原理详解
            • 如何理解替代品？
            • （1）波特五力模型中的替代品是间接替代品，例如高铁和飞机的关系，形式不一样，但功能一样。如果题目中仅仅是说竞争者为了和企业竞争复制了一个类似的产品，则不属于替代品的威胁，而属于产业内现有企业的竞争。
            • （2）直接替代品与间接替代品的界限并不一定十分清晰，只是一个相对的概念。
            • （3）替代品的替代威胁并不一定意味着新产品对老产品最终的取代，几种替代品长期共存也是很常见的情况。如飞机、高铁、汽车长期共存。
        • （2）如何衡量替代威胁？
          • 老产品能否被新产品替代（或反之）主要取决于两种产品的性能——价格比的比较。这里“性能——价格比”的概念事实上就是价值工程中“价值”的概念，基本公式为：价值=功能/成本。
        • （3）如何抵御替代威胁？（如何应对）
          • ①老产品和新产品处于不同的产品生命周期，所以提高新老产品价值的途径不同。
          • ②对于老产品来说，当替代产品的威胁日益严重时，老产品往往已处于成熟期或衰退期，此时，产品的设计和生产标准化程度较高，技术已相当成熟。因此，老产品提高产品价值的主要途径是降低成本与价格。
        • 提示
          • （1）大家可以结合产品生命周期模型的成熟期或衰退期的“战略路径”来理解老产品的提升价值途径。
          • （2）教材在此处只讨论了老产品提高价值的途径，那么新产品应当如何提升价值呢？同样联想一下产品生命周期模型，说不定你就有答案啦！
      • 3.供应者、购买者讨价还价的能力
        • （1）五种竞争力模型的水平方向是对产业价值链（valuechain）的描述。它反映的是产品（或服务）从获取原材料开始到最终产品的分配和销售的过程。
        • （2）作为产业价值链上的每一个环节，都具有双重身份：对其上游单位，它是购买者，对其下游单位，它是供应者。购买者和供应者讨价还价的主要内容围绕价值增值的两个方面——功能与成本。讨价还价的双方都力求在交易中使自己获得更多的价值增值。
        • （3）购买者和供应者讨价还价的能力大小，取决于它们各自以下几个方面的实力（“四化”水平）：
          • 提示：劳动力也是供应者的一部分，他们可能对许多产业施加压力。经验表明，短缺的、高技能雇员，以及紧密团结起来的劳工可以与雇主或劳动力购买者讨价还价而削减相当一部分产业利润潜力。
      • 4.产业内现有企业的竞争
        • （1）产业内现有企业的竞争是指一个产业内的企业为市场占有率而进行的竞争。
        • （2）产业内现有企业的竞争是通常意义上的竞争，这种竞争通常是以价格竞争、广告战、产品引进以及增加对消费者的服务等方式表现出来。
        • （3）同业竞争中的竞争强度影响因素：
          • ①产业内有众多的或势均力敌的竞争对手；
          • ②产业发展缓慢；（市场需求降低）
          • ③顾客认为所有的商品都是同质的；（无法加价）
          • ④产业中存在过剩的生产能力；（供大于求）
          • ⑤产业进入障碍低而退出障碍高。（进得来，出不去）
        • 提示：产业内现有企业的竞争分析，是公司战略分析的重点部分。我们将在本节第三个大问题“竞争环境分析”中，对产业内现有企业的竞争进行更深入的阐述。
      • 5.应对五种竞争力的战略
        • （1）改变自身：公司必须自我定位，通过利用成本优势或差异优势把公司与五种竞争力相隔离，从而能够超过它们的竞争对手——对应波特提出的成本领先战略和差异化战略。
        • （2）改变定位：公司必须识别在产业的哪一个细分市场中，五种竞争力的影响更少一点——对应波特提出的集中化战略。
        • （3）改变五力：公司必须努力去改变这五种竞争力。公司可以通过与供应者或购买者建立长期战略联盟，以减少相互之间的讨价还价；公司还必须寻求进入阻绝战略来减少潜在进入者的威胁等。
        • 原理详解
          • 改变自身和改变定位本质上通过基本竞争战略来应对五力，而改变五力则是从总体战略上来应对。另外，除了从总体战略上改变五力以外（提示：教材仅提及了建立战略联盟，但实际上还有其他途径，学完第三章你就会豁然开朗），还可以从“潜在进入者的威胁”角度，根本地阻止其进行竞争。
      • 6.五力模型的局限性
        • （1）静态：该分析模型基本上是静态的。然而，在现实中竞争环境始终在变化。
        • （2）适用性：该模型能够确定行业的盈利能力，但是对于非营利机构，有关获利能力的假设可能是错误的。
        • （3）理想化：该模型基于这样的假设，即一旦进行了这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果，但这只是一种理想的方式。
        • （4）信息不对称：该模型假设战略制定者可以了解整个行业（包括所有潜在的进入者和替代产品）的信息，但这一假设在现实中并不一定存在。对于任何企业来讲，在制定战略时掌握整个行业信息的可能性不大。
        • （5）忽略竞合：该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以减轻相互之间威胁的可能性。
        • （6）不全面——第六种力：该模型对产业竞争力的构成要素考虑不够全面。
          • ①是什么？——亚非认为，任何一个产业内部都存在不同程度的互补互动（指互相配合一起使用）的产品或服务业务，即互动互补作用力。例如，对于房地产业来说，交通、家具、电器、学校、汽车、物业管理、银行贷款、有关保险、社区、家庭服务等会对住房建设产生影响，进而影响到整个房地产业的结构。企业认真识别具有战略意义的互补互动品，并采取适当的战略，会使企业获得重要的竞争优势。
          • ②怎么做？——根据亚非教授提出的互补互动作用力理论：
            • a.在产业发展初期阶段——供应互补品：企业在对其经营战略定位时，可以考虑控制（可能是处于成本效益的考量）部分互补品的供应，这样有助于改善整个行业结构，包括提高行业、企业、产品、服务的整体形象，提高行业进入壁垒，降低现有企业之间的竞争程度。
            • b.随着行业的发展——反哺互补品：企业应有意识地帮助和促进互补行业的健康发展，如为中介代理行业（房地产）提供培训（提技能）、共享信息（促销售）等，还可考虑采用捆绑式经营或交叉补贴销售等策略。
      • 解题高手
        • 命题角度1：产业五种竞争力的基本理论。
        • 建议同学们按照如下思路回顾这部分内容：有哪五力→带来的威胁是什么→如何应对。
        • 命题角度2：进入障碍的辨析。
        • 首先要区分层次，即进入障碍包括结构性障碍与行为性障碍，而结构性障碍又表现为3种，行为性障碍又分为2个手段；
        • 其次，对于结构性障碍，同学们除了掌握贝恩“三分法”以外，还要熟悉波特的“七分法”（重点掌握：产品差异、资金需求、转换成本、分销渠道、政府政策）。
        • 命题角度3：讨价还价能力大小的辨析。
        • （1）影响讨价还价能力大小的“四化水平”：集中化、差异化、一体化、透明化；
        • （2）如何理解集中化？——指的是“少”，而不是“多”；
        • （3）除了一体化之外，其他均为正比关系；
        • （4）一体化：购买者→后向一体化，供应者→前向一体化。
    • （三）成功关键因素（KSF）分析（★★）
      • 1.概念
        • 成功关键因素（KSF）是指公司在特定市场获得盈利必须拥有的技能和资产。成功关键因素是产业和市场层次的特征。典型产业的KSF举例：
        • （1）在啤酒行业，成功关键因素是充分利用酿酒能力（以使制造成本保持在较低的水平上）、强大的批发分销商网络（以尽可能多地进入零售渠道）、上乘的广告（以吸引消费者购买某一特定品牌的啤酒）；
        • （2）在服装生产行业，其成功关键因素是吸引人的设计和色彩组合（以引起购买者的兴趣），以及低成本制造效率（以便制定吸引人的零售价格和获得很高的利润率）；
        • （3）在铝罐行业，由于空罐的装运成本很大，所以成功的关键因素之一是将生产工厂置于最终用户的近处，从而使得工厂生产出来的产品可在经济的范围之内进行销售（区域性的市场份额远远比全国性的市场份额重要）。
      • 2.动态性
        • （1）产业差异（产业间、产业内）：成功关键因素随着产业的不同而不同，甚至在相同的产业中，也会因产业驱动因素和竞争环境的变化而变化。
        • （2）周期差异：随着产品生命周期的演变，成功关键因素也发生变化。
          • 提示：部分表述与“产品生命周期理论”不太一致，考生需结合题目实际考查的知识点来进行判断、选择。
        • （3）个体差异：即使是处于同一产业中的不同企业，也可能对该产业的成功关键因素（此时，这个概念基本等同于核心能力）有不同的侧重。
          • 举例：沃尔玛，全球零售业“老大”，但是在中国零售业中家乐福却是“老大”。两家企业对零售业的成功关键因素各有侧重。沃尔玛侧重于卫星定位系统支持下的系统、高效、完善的物流配送体系，以及在此基础上与供应商的良好发展关系；家乐福则侧重于鲜明的市场布局策略、兼有廉价性和综合性的大卖场的业态选择以及对消费者心理的准确把握等。
      • 3.稀缺性
        • 对于某个特定的产业来说，在某一特定时期，极少有超过三四个成功关键因素的情况。甚至在这三四个成功关键因素之中，也只有一两个占据较重要的地位。
  • 三、竞争环境分析
    • 作为产业环境分析的补充，竞争环境分析的重点集中在与企业直接竞争的每一个企业（不是自己，而是别人）。竞争环境分析又包括两个方面：一是从个别企业视角去观察分析竞争对手的实力（竞争对手分析）；二是从产业竞争结构视角观察分析企业所面对的竞争格局（战略群组分析）。
    • （一）竞争对手分析——分析单个对手（★）
      • 1.竞争对手分析的四个方面（对教材顺序略有调整）
        • （1）假设——对内外部环境的判断/分析；
        • （2）竞争对手的未来目标——战略目标；
        • （3）现行战略——实施战略；
        • （4）潜在能力——竞争优势。
      • 2.竞争对手的假设
        • （1）何为假设？
          • 假设包括竞争对手对自身企业（内部）的评价和对所处产业以及其他企业（外部）的评价。
        • （2）为何分析？
          • ①知其所以：假设往往是企业各种行为取向的最根本动因，了解竞争对手的假设有利于正确判断竞争对手的战略意图。
          • ②乘胜追击：竞争对手关于其公司情形的假设可能正确也可能不正确。不正确的假设可造成本企业或其他企业的战略契机。
          • ③袭击盲点：对竞争对手假设的检验能发现其管理人员在认识环境的方法中所存在的偏见及盲点。
        • （3）如何分析？
          • 分析竞争对手假设的主要因素/方法（详见教材，简单了解）。
      • 3.竞争对手的未来目标
        • （1）为何分析？
          • ①有利于预测竞争对手对其目前的市场地位及财务状况的满意程度，从而推断其改变现行战略的可能性以及对其他企业战略行为的敏感性。
          • ②使本公司在市场中找到既能达到目的又不威胁竞争对手的位置，或者通过明显的优势迫使竞争对手让步以实现自己的目标。
        • （2）如何分析？
          • ①一般而言，分析竞争对手未来竞争战略的目标，可以考虑7个因素（详见教材，简单了解）。
          • ②如果竞争对手是某个较大公司的一个子公司，还需要注意以下几个方面：
            • a.母公司的总体目标和经营现状。
            • b.母公司对子公司及其业务的态度。
            • c.母公司招聘、激励、约束子公司经理人员的方法。
      • 4.竞争对手的现行战略
        • （1）为何分析？
          • 对竞争对手现行战略的分析，目的在于揭示竞争对手正在做什么、能够做什么和想要做什么。
        • （2）如何分析？
          • 在对竞争对手目标与假设分析的基础上，判断竞争对手的现行战略就变得相对容易了。非常有用的一种方法是，了解竞争对手在其各项业务和各个职能领域采用的关键性经营方针，以及它如何寻求各项业务之间及各个职能之间的相互联系。
      • 5.竞争对手的能力
        • （1）为何分析？
          • 竞争对手的目标、假设和现行战略会影响其反击的可能性、时间、性质及强烈程度。而其优势与劣势将决定战略行动力以及应对、处理所处环境变化和各类重大突发事件的能力。
        • （2）如何分析？
          • 具体分析竞争对手能力时，应着重分析其下列能力：
          • 第一类：反击战略行动的能力。
          • ①快速反应能力——对手之于“对手”的反应。
            • 企业对所处环境变化的敏感程度和迅速采取正确应对措施的能力。快速反应能力由下述因素决定（偏经营）：自由现金储备（扣除了资本性支出）、留存借贷能力、厂房设备的余力、定型的但尚未推出的新产品。
          • 第二类：处理所处环境/产业中事件的能力。
          • ②适应变化的能力——对手之于“环境”的适应。
            • 企业随着外部环境的改变适时调整资源配置、经营方式和采取相关行动，以顺应环境变化的趋势、实现自身长期生存和持续发展的能力。
          • ③核心能力。
            • 企业在某项或某些职能活动方面独有的长处或优势。
          • ④成长能力。
            • 企业在所处产业中发展壮大的潜力，这种能力取决于企业人员、技术开发与创新、生产能力、财务状况等。
          • ⑤持久力。
            • 企业在处于不利环境或收入、现金流面临压力时，能够坚持以待局面改变的时间的长短。持久力主要由如下因素决定（偏管理）：现金储备、管理人员的协调统一、长远的财务目标等。
        • 解题高手
          • 命题角度：竞争对手能力类型的辨析。
          • 这是客观题的高频考点，建议同学们重点掌握两组辨析：
          • 第一组：快速反应能力（对手之于对手）VS适应变化能力（对手之于环境）。
          • 第二组：自由现金储备（属于快速反应能力，偏经营）VS现金储备（属于持久力，偏管理）。
    • （二）产业内的战略群组——分析一组对手（★★★）
      • 1.概念
        • 一个战略群组是指某一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略，或具有相同战略特征的各公司组成的集团。
        • 如果产业中所有的公司基本认同了相同的战略，则该产业中就只有一个战略群体；就另一极端而言，每一个公司也可能成为一个不同的战略群体。一般来说，在一个产业中仅有几个群组，它们采用特征完全不同的战略。
      • 2.战略群组分析
        • 战略群组分析有助于企业了解相对于其他企业而言本企业的战略地位以及公司战略的变化可能引起的对竞争的影响。
        • （1）从单一战略群组来看：有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点。
        • （2）从多个战略群组之间来看：
          • ①有助于很好地了解战略群组间的竞争状况，主动地发现近处和远处的竞争者，也可以很好地了解某一群组与其他群组间的不同。
          • ②有助于了解各战略群组之间的“移动障碍”。
        • （3）从整个竞争市场来看：利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会。
      • 解题高手
        • 命题角度：战略群组案例分析。
        • 战略群组分析的“四句话”是高频考点，在客观题、主观题中均有可能考查，同学们往往较难区分第一句（主要着眼点）和第二句（竞争状况），但是不要怕，抓住以下两点就可以轻松判断：
        • 第一，“主要着眼点”侧重在表述战略群组内的各个企业是为了什么而竞争，因为只有明确这一点，他们才能确定好自己的战略方向，例如国际大牌（群组1）更加关注产品外观性，而普通品牌（群组2）则只关注实用性。
        • 第二，“竞争状况”侧重在表述战略群组之间的竞争态势是否激烈，关键词往往就是“激烈的竞争”。
        • 需要同学们注意的是，从考试的角度，这两句话有时可能会对应同一句案例原文，例如“某公司对市场竞争格局有了清晰的把握”，这句话既可以指各个群组之内的竞争着眼点，也可以指群组之间的竞争格局。
• 第二节 企业内部环境分析
  • 在对企业进行详尽而全面的外部环境分析之后，战略分析的另一个方面是进行企业内部环境分析。通过内部环境分析，企业可以决定“能够做什么”，即企业所拥有的独特资源与能力所能支持的行为。
  • 提示：企业内部环境分析围绕一条主线——资源+能力=核心能力。
  • 一、资源与能力分析
    • （一）企业资源分析（★★★）
      • 1.概念
        • 企业资源，是指企业所拥有或控制的有效因素的总和。按照竞争优势的资源基础理论，企业的资源禀赋是其获得持续竞争优势的重要基础。
      • 2.目的
        • 企业资源分析的目的在于识别企业的资源状况、企业资源方面所表现出来的优势和劣势及其对未来战略目标制定和实施的影响。
      • 3.类型
        • 企业资源主要分为三种：有形资源、无形资源和人力资源。
      • 4.决定企业竞争优势的企业资源判断标准
      • 精准答疑
        • 问题：某企业近年来在国内市场占有率一直位居第一，是否属于“具有经济制约性的资源”呢？因为这表明了一种垄断？
        • 解答：这个说法不对。“具有经济制约性的资源”与市场空间有关，即在一个特定的市场空间下，某家企业由于某种优势，其所占据的市场空间较大，导致其他企业没有“蛋糕”可分，于是退出竞争，这与“市场占有率”大小本身并无直接关系。如果某企业市场占有率稳居第一，但只要其他企业仍可以在自己的份额内正常经营，甚至可以与该企业进行竞争去获得更大的市场份额，则该企业就不“具有经济制约性的资源”。
      • 解题高手
        • 命题角度：企业资源分类的辨析。
        • （1）企业资源的一级分类：有形资源（提示：地理位置是有形资源）、无形资源和人力资源；
        • （2）有形资源的下属分类：物质资源和财务资源；
        • （3）无形资源的典型分类：技术资源和商誉等。
      • 解题高手
        • 命题角度：不可模仿性的辨析。
        • 客观题的高频考点，且有一定的判断难度，同学们需要结合各类标准的典型特征进行判断，包括：
        • （1）路径依赖与制度、管理、人员有关，是长期形成的；
        • （2）因果含糊与企业文化有关；
        • （3）经济制约与市场空间有关；
        • （4）物理上独特资源：
          • 这一条标准的判断难度最大，因此为同学们总结了以下三个解题技巧：
          • ①排除法解题：如果不属于上述其他三个，则判定为物理上独特的资源；
          • ②牢记教材举例：企业所拥有的房地产处于极佳的地理位置、拥有矿物开采权、拥有专利生产技术等；
          • ③其他举例（不要求掌握，以防万一）：遍布全球的渠道设施、前沿的计算机网络与信息系统、大量的现金及有价证券。另外，关于香港半岛酒店的地理位置，目前官方仅在“稀缺性”提及了该案例，考试答案也是围绕“稀缺性”设计，但严格意义上讲，香港半岛酒店的地理位置也应属于物理上独特的资源。
    • （二）企业能力分析（★★★）
      • 1.概念
        • 企业能力，是指企业配置资源，发挥其生产和竞争作用的能力。企业能力来源于企业有形资源、无形资源和人力资源（即组织资源）的整合，是企业各种资源有机组合的结果。
      • 2.类型
        • 企业能力主要由研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。
      • 解题高手
        • 命题类型：企业能力类型的判断。
        • 这是近几年主观题的高频考点，且有一定难度，同学们需要结合关键词进行判断，并重点攻克营销能力与组织管理能力。
        • （1）营销能力：
          • 第一，对于教材上的说法，同学们可以结合下图理解：
          • 第二，从考试的角度，同学们需要通过关键词进行判断：
            • ①产品竞争能力：产品质量好、成本低、销量高、口碑好、利润高；
            • ②销售活动能力：渠道广、物流快、销售队伍强大、经销商管理良好等；
            • ③市场决策能力：积极推行、战略布局、管理层决定、××领导认为等；
        • （2）组织管理能力：
          • 虽然教材上对于组织管理能力的表述已经非常明确，但考试中与这种能力相关的表述非常隐晦，例如某企业实施跨国并购、进军国际市场、开设了多个门店、设立新的品牌、完善战略布局、集团管控模式等。
        • 提示：“组织管理能力”和“市场决策能力”的对应案例原文可能会有重叠。
    • （三）企业的核心能力（★★）
      • 1.概念
        • 企业在具有重要竞争意义的经营活动中能够比其竞争对手做得更好的能力。核心能力的概念打破了以往企业的管理人员把企业看成是各项业务组合的思考模式，重新认识到企业是一种能力的组合。核心能力的产生是企业中各个不同部分有效合作的结果，也就是各种单个资源整合的结果。
      • 2.核心能力的辨别（Yes/No）
        • 根据核心能力的概念，辨别企业能力是否属于核心能力的三个关键性测试是：
        • （1）它对顾客是否有价值？
        • （2）它与企业竞争对手相比是否有优势？
        • （3）它是否很难被模仿或复制？
        • 但是，企业的核心能力就其本质来讲非常的复杂和微妙，有时很难满足上述三个关键性测试，在这种情况下，还需要运用其他识别方法，包括功能分析、资源分析，以及过程系统分析：
        • ①功能分析——对企业能力分析。考察企业功能是识别企业核心竞争力常用的方法，这种方法虽然比较有效，但是它只能识别出具有特定功能的核心能力。
        • ②资源分析——对企业资源分析。分析实物资源比较容易，例如，企业商厦所处的区域、生产设备以及机器的质量等，而分析像商标或者商誉这类无形资源则比较困难。
        • ③过程系统分析——对资源和能力在各个生产经营活动上的综合性分析。过程涉及企业多种活动从而形成系统。过程和系统通常都会涉及企业的多种功能，因而过程和系统本身是比较复杂的。对企业整个过程和系统进行分析能够很好地判断企业的经营状况和核心能力。
      • 3.核心能力的评价（Good/Bad）
        • 企业如何才能知道自己的能力是否强于竞争对手？以下是可以用来比较的几种方法：（具体内容参见教材）
        • （1）企业的自我评价；
        • （2）产业内部比较；
        • （3）基准分析（下面详细展开）；
        • （4）成本驱动力和作业成本法；
        • （5）收集竞争对手的信息。
      • 4.基准分析概述
        • （1）概念：基准分析是企业之间进行业绩比较的一种重要方法，其目的是发现竞争对手的优点和不足，针对其优点，补己之短；根据其不足，选择突破口，从而帮助企业从竞争对手的表现中获得思路和经验，冲出竞争者的包围，超越竞争对手。
        • （2）基准对象：能够衡量业绩的活动都可以成为基准对象。企业可以主要关注以下几个领域：占用较多资金的活动；能显著改善与顾客关系的活动；能最终影响企业结果的活动等。
        • （3）基准类型：基准对象的不同决定了基准类型的不同。基准类型主要包括内部基准、竞争性基准、过程或活动基准、一般基准、顾客基准五种类型。
      • 5.企业核心能力与成功关键因素
        • （1）区别点：成功关键因素应被看作是产业和市场层次的特征，而不是针对某个个别公司。拥有成功关键因素是获得竞争优势的必要条件，而不是充分条件。例如，一个公司要成为成功的体育运动鞋的供应商，它就必须有发展新款式、管理供应商和分销商网络以及进行营销活动的能力。但只有这些还不够，所有大运动鞋公司都有产品发展部门、供应商和销售网络以及很大的营销预算，然而只有少数公司如耐克，才能将这些活动做得很出色，从而创造出高于竞争对手的价值。
        • （2）共同点：它们都是公司盈利能力的指示器。虽然它们在概念上的区别是清楚的，但在特定的环境中区分它们并不容易。例如，一个成功关键因素可能是某产业所有企业要成功都必须具备的，但它也可能是特定公司所具备的独特能力。
      • 解题高手
        • 命题角度1：核心能力辨别的三项测试。
        • 这是较为高频的主观题考点，难度较低，需要同学们进行背记。简单来看，就是需求性测试、独特性测试、不可模仿测试。
        • 命题角度2：基准分类的辨析。
        • 这是客观题的高频考点，同学们需要重点辨析竞争性基准、过程或活动基准、一般基准：
        • （1）竞争性基准：同一行业有竞争（碧桂园、万达）；
        • （2）一般基准：同一行业无竞争（西南航空（美国）、海南航空）；
        • （3）过程或活动基准：不同行业无竞争（碧桂园、宝洁）。
    • （四）产业资源配置分析框架——钻石模型（★★）
      • 钻石模型本身是一个研究宏观环境的模型，对能够加强国家在产业中的竞争优势的因素进行分析——即国家竞争优势。
      • 原理详解
        • 钻石模型的两种适用情形：
        • （1）分析某公司是否应当在某个国家/地区建立生产基地时需要考虑的四个因素；
        • （2）某个国家某个产业为何具有竞争力的四个决定要素。
      • 钻石模型四要素是：
        • （1）生产要素——包括人力资源、天然资源、知识资源、资本资源、基础设施。
        • （2）需求条件——主要是本国市场的需求。
        • （3）相关与支持性产业——这些产业和相关上游产业是否有国际竞争力。
        • （4）企业战略、企业结构和同业竞争。
      • 1.生产要素
        • 提示：一个国家的竞争优势可以在不利的生产要素中形成。人工短缺、资源不足、地理气候条件恶劣等不利因素，反而会形成一种刺激产业创新的压力，促进产业竞争优势的持久升级。
      • 2.需求条件
        • （1）国内需求市场是产业发展的动力。
          • 国内市场与国际市场的不同之处在于企业可以及时发现国内市场的客户需求，这是国外竞争对手所不及的，因此波特认为全球性的竞争并没有减少国内市场的重要性。
        • （2）内行而挑剔的客户激发国内企业的竞争优势。
          • 假如本地客户对产品、服务的要求或挑剔程度在国际上数一数二，就会激发出该国企业的竞争优势，这个道理很简单：如果能满足最难缠的顾客，其他客户的要求就不在话下。
          • 例如，日本消费者在汽车消费上的挑剔是全球出名的，欧洲严格的环保要求也使许多欧洲公司的汽车环保性能、节能性能达到全球一流。美国人大大咧咧的消费作风惯坏了汽车工业，致使美国汽车工业在石油危机的打击面前久久缓不过神来。
        • （3）前卫的需求和新出台的国家政策引导企业满足预期性需求。
          • 如果本地的顾客需求领先于其他国家，这也可以成为本地企业的一种优势，因为先进的产品需要前卫的需求来支持。德国高速公路没有限速，当地汽车工业就非常卖力地满足驾驶人对高速的狂热追求，而超过200公里乃至300公里的时速在其他国家毫无实际意义。有时国家政策会影响预期性需求，如汽车的环保和安全法规、节能法规、税费政策等。
          • 提示：从考试的角度，同学们不需要掌握最后这句话，因为“政府”是钻石模型四要素之外对国家竞争优势产生影响的因素（除此之外，还有“机会”），但我们的教材并未收录，因此如果在考试中让大家判断哪一项不属于钻石模型四要素，看到与“政策”相关的表述直接选出即可。
      • 3.相关与支持性产业——“问渠那得清如许”
        • （1）对形成国家竞争优势而言，相关和支持性产业与优势产业是一种休戚与共的关系。一个优势产业不是单独存在的，它一定是同国内相关强势产业一同崛起。
          • 例如，德国印刷机雄霸全球，离不开德国造纸业、油墨业、制版业、机械制造业的强势发展。美国、德国、日本汽车工业的竞争优势也离不开钢铁、机械、化工、零部件等行业的支持。
        • （2）本国供应商是产业创新和升级过程中不可缺少的一环。因为产业要形成竞争优势，就不能缺少世界一流的供应商，也不能缺少上下游产业的密切合作关系。
        • （3）有竞争力的本国产业通常会带动相关产业的竞争力。即使下游产业不在国际上竞争，但只要上游供应商具有国际竞争优势，对整个产业的影响仍然是正面的。
      • 4.企业战略、企业结构和同业竞争——“乱世出英雄”
        • （1）创造与持续产业竞争优势的最大关联因素是国内市场强有力的竞争对手。
        • （2）在国际竞争中，成功的产业必然先经过国内市场的搏斗，迫使其进行改进和创新，海外市场则是竞争力的延伸。
      • 解题高手
        • 命题角度：钻石模型的要素类型辨析。
        • 首先，建议大家掌握各个要素的内涵，并重点把握以下四句结论：
        • （1）生产要素：一个国家如果想通过生产要素建立起产业强大而又持久的产业优势，就必须发展高级生产要素和专业生产要素。高级/专业生产要素举例：现代通讯、信息、交通、受过高等教育的人力、高级专业人才、研究机构、专用的软硬件设施。
        • （2）需求条件：内行而挑剔的客户激发国内企业的竞争优势，前卫的需求和新出台的国家政策引导企业满足预期性需求。
        • （3）相关与支持性产业：本国供应商是产业创新和升级过程中不可缺少的一环。只要上游供应商具有国际竞争优势，对整个产业的影响仍然是正面的。（提示：此处的支持性产业更侧重指“上下游”产业）
        • （4）企业战略、企业结构和同业竞争：创造与持续产业竞争优势的最大关键因素是国内市场强有力的竞争对手。
        • 其次，如上文所提示的，在考试中如果看到与“政策”相关的表述，则可以直接判定其不属于钻石模型的四要素，而是属于宏观环境分析（PEST）中的政治和法律要素。
  • 二、价值链分析（★★★）
    • 波特认为，企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动。那么，企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。
    • 价值链日益成为分析公司资源与能力有用的理论框架。价值链分析把企业活动进行分解，通过考虑这些单个活动本身及其相互关系来确定企业的竞争优势。
    • （一）价值链的两类活动
      • 1.基本活动
        • 又称主体活动，是指生产经营的实质性活动。这些活动与商品实体的加工流转直接有关，是企业的基本增值活动。每一种活动又可以根据具体的产业和企业的战略再进一步细分成若干项活动。
      • 2.支持活动
        • 又称辅助活动，是指用以支持基本活动而且内部之间又相互支持的活动。
      • 解题高手
        • 命题角度：价值链活动的类型判断。
        • 这是客观题的高频考点，个别年份会在主观题中考查，大家需重点掌握以下易混易错内容：
        • （1）进货物流的“货”是原材料，出货物流的“货”是产成品；
        • （2）设备维修是生产经营，（产品）修理是服务；
        • （3）零部件的供应和产品的调试是服务（易忽略）；
        • （4）高管是基础设施，领导的决策技术是技术开发；
          • 提示：这一点在主观题中略有特殊，通常将与“领导”“高管”等相关的内容，归类在“基础设施”，且案例的关键词为“XX认为”“XX意识到”等，而不再去区分是否是“决策技术”。
        • （5）“厂房”不是基础设施，不属于价值链活动，但“建厂房”属于生产经营；
        • （6）狭义采购管理包括“提出采购申请（PR）——询价——筛选供应商——下订单（PO）”，而内部后勤衔接在采购管理后，包括“装卸——入库——仓储”。
    • （二）价值链的确定（价值链的分解与价值活动的归类）
      • （1）确定价值链的目的：为了在一个特定产业进行竞争并判定企业竞争优势，有必要确定企业的价值链，从而将各种不同的价值活动在一个特定的企业中得到确认。
      • （2）价值链的分解：价值链中的每一项活动都能进一步分解为一些相互分离的活动。如生产或营销这样一些广义的职能应该进一步细分为一些活动。
      • （3）分解的适当程度：价值链分解的适当程度依赖于这些活动的经济性和分析价值链的目的。分离这些活动的基本原则是：
        • ①具有不同的经济性（与众不同）；
        • ②对产品差异化产生很大的潜在影响（对实现产品差异化影响大）；
        • ③在成本中所占比例很大或所占比例在上升（对实现成本领先影响大）。
        • 提示：如果分解一些活动对于揭示企业竞争优势的作用很明显，那么对这些活动的分解就非常重要；相反，如果分解一些活动被证明对揭示竞争优势无足轻重或这些活动具有相似的经济性，那么这些活动就没有必要分解，而是可以被组合起来。
      • （4）价值活动的归类：将某一活动归类需要进行判断。各项活动应分别归入能最好地反映它们对企业竞争优势贡献的类别中。例如，订单处理可以作为外部后勤的一部分，也可作为市场营销的一部分来进行归类。同样，若订单处理是一个企业与其买方相互作用的一个方面，则它应被归入营销这一类别。
    • （三）价值链分析（三个步骤）
      • 价值链分析的关键是，要认识企业不是机器、货币和人员的随机组合，如果不将这些资源有效地组织起来，生产出最终顾客认为有价值的产品或服务，那么这些资源将毫无价值。
      • 企业资源能力的价值链分析要明确以下几点：
      • （1）企业内——单个活动：确认那些支持企业竞争优势的关键性活动。
        • 虽然价值链的每项活动，包括基本活动和支持活动，都是企业成功所必经的环节，但是，这些活动对企业竞争优势的影响是不同的。在关键活动的基础上建立和强化这种优势很可能使企业获得成功。支持企业竞争优势的关键性活动事实上就是企业的独特能力的一部分。
      • （2）企业内——多个活动：明确价值链内各种活动之间的联系。
        • 价值链中基本活动之间、基本活动与支持活动之间以及支持活动之间存在各种联系，选择或构筑最佳的联系方式对于提高价值创造和战略能力是十分重要的。例如，在基本活动之间，保持高水平的存货会使生产安排变得容易，并且可以对顾客的需求做出快速反应，但会增加经营成本，因此，应该评估一下增加存货可能带来的利和弊。
      • （3）企业间——价值系统：明确价值系统内各项价值活动之间的联系。
        • 价值活动的联系不仅存在于企业价值链内部，而且存在于企业与企业的价值链之间。
        • 例如，一个企业的采购和内部后勤活动与供应商的订单处理系统相互作用；同时，供应商的产品特点以及它与企业价值链的其他接触点能够十分显著地影响企业的成本和产品差异（如供应商对发货的检查能减少企业对产品进行检查的需要）。近年来，战略联盟的发展正是基于这一思路。例如，美国一些铝罐生产商把它们的生产工厂建在啤酒厂的附近，用顶端传输器直接把产品传送到啤酒厂的装瓶线上，这样可为双方节约生产安排、装运以及存货等费用。
      • 解题高手
        • 命题角度：找到案例如何体现价值链分析的“三句话”。
        • 价值链分析是一个主观题高频考点，也是一个难点，同学们需要重点把握以下内容：
        • （1）价值链分析的三个层次：由点到线、由线到链。
          • 点：关键性活动；
          • 线：活动之间的联系；
          • 链：由若干考虑上下游企业在内的价值链构成的价值系统。
        • （2）价值链分析的“三句话”做题技巧：
          • 第一句话——关键性活动。
            • 可以是基本活动，也可以是支持活动，且该活动或某些活动（可以不只是一个）能够帮助企业形成竞争优势。例如“某企业核心优势在于科研与技术支持”“某企业将自身业务聚焦在营销环节上”“要想实现战略目标，必须从提高质量入手”；
          • 第二句话——活动间联系。
            • 可以是基本活动之间、基本活动与支持活动之间以及支持活动之间，且这种联系是互相促进的关系。从考试角度，有三个技巧帮助同学们定位案例内容：
            • 第一，案例中出现“支持活动”，且说明该活动可以给企业带来竞争优势或对其他价值活动有帮助，则可以对应第二句话（提示：此时第二句话和第一句话对应的案例原文可能是相同的，这是因为支持活动对于企业的影响通常是广泛的。例如“某公司在某领域的研发费用占销售收入相较于同类企业偏好”）；
            • 第二，看到案例中连续出现多个价值活动时，则直接体现了价值活动之间的联系，可对应第二句话。例如“某公司在某领域的专有技术，增强了该公司在某方面的研发能力和生产能力”“某公司通过建设新工厂，实现一站式生产，既能保证产能，也能更好地对产品进行质量管理”；
            • 第三，如果涉及“收购”行为且收购后能够很好地整合，则对应第二句话。但要注意的是，“收购”行为本身如果是为了整合资源、增强实力，则体现第三句话。
          • 第三句话——价值系统。
            • 价值系统是一个脱离了企业单个微观层面的概念，而是一个链条或者网络。从考试角度，有三个技巧帮助同学们定位案例内容：
            • 第一，往往表现为通过各种手段（如并购）与上下游（渠道、客户、供应商）建立联系，例如“某汽车公司收购了一家汽车零部件生产企业，加强了其生产能力”“某公司与客户和供应商的无缝信息化对接也在积极推进”；
            • 第二，企业本身拥有良好的周边配套产业，则体现了价值系统，例如“某企业设立在某个园区，该园区拥有物流、电商园等配套产业”；
            • 第三，“平台战略”也可以被视为是一种价值系统（虽然不太严谨），例如“以网络效应吸引生产企业、客户等多方加入，搭建起跨企业、跨区域、跨行业的医疗设备资源合作、共享的专业化平台”。
  • 三、业务组合分析
    • 对于多元化经营的公司来说，需要将企业的资源和能力作为一个整体来考虑。因此，公司战略能力分析的另一个重要部分就是对公司业务组合进行分析，保证业务组合的优化是公司战略管理的主要责任。波士顿矩阵与通用矩阵分析就是公司业务组合分析的主要方法。
    • （一）波士顿矩阵（★★★）
      • 1.核心理念——适应市场需求、资源合理配置
        • 解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，并如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。
      • 2.基本原理——市场引力与企业实力决定了企业的产品结构
      • 3.业务组合划分
        • 精准答疑
          • 问题：波士顿矩阵的纵轴（市场增长率）反映外在因素，横轴（相对市场占有率）反映内在因素，那么波士顿矩阵是属于内部环境分析工具还是外部环境分析工具呢？
          • 解答：其实，波士顿矩阵诞生之初所需要解决的只是资源配置问题，但并未明确指出其是用于内部环境分析还是外部环境分析，这是后人对于其应用场景的一种归类方式而已，并非发明者的本意。由于波士顿矩阵的运用对象往往是企业内部的各类项目或者产品，因此通常将其归类为内部环境分析工具。
      • 4.不同业务组合下的特点、战略及管理组织选择
        • 注释：
          • （1）任何新品上市及上市后的一段时间内都处于不确定状态，这时候产品的相对市场份额不高，一定时间内，部分产品呈现持续增长趋势，相对市场份额持续扩大，这类产品转化为明星产品，部分产品呈现持续下滑趋势，并且判断无增长机会，这类产品就转化为瘦狗产品。
          • （2）明星产品就是很有前景的产品，在一定时间内快速增长，一部分的明星产品在增长至相对较高的市场占有率以后趋于稳定，转化为现金牛产品，一部分则直接下市，这部分通常是一些季节限定产品，或潮流借势产品。
          • 提示：
            • 产品生命周期模型的四个阶段和波士顿矩阵模型的四种业务一一对应。
            • （1）导入期——问题产品；
            • （2）成长期——明星产品；
            • （3）成熟期——现金牛产品；
            • （4）衰退期——瘦狗产品。
      • 5.波士顿矩阵的启示
        • （1）波士顿矩阵是最早的组合分析方法之一，被广泛运用于产业环境与企业内部条件的综合分析、多样化的组合分析、大企业发展的理论依据等方面。
        • （2）波士顿矩阵将企业不同的经营业务综合在一个矩阵中，具有简单明了的效果。
        • （3）该矩阵指出了每个业务经营单位在竞争中的地位、作用和任务，从而使企业能够有选择地和集中运用有限的资金。每个业务经营单位也可以从矩阵中了解自己在总公司中的位置和可能的战略发展方向。
        • （4）利用波士顿矩阵可以帮助企业推断竞争对手对相关业务的总体安排。其前提是竞争对手也使用波士顿矩阵分析方法。
      • 6.波士顿矩阵的局限性
        • （1）在实践中，企业要确定各业务的市场增长率和相对市场占有率是比较困难的。
        • （2）波士顿矩阵过于简单。首先，它用市场增长率和企业相对市场占有率两个单一指标分别代表产业吸引力和企业竞争地位，不能全面反映这两方面的状况；其次，两个坐标的划分都只有两个位级，划分过粗。
        • （3）波士顿矩阵暗含了一个假设：企业的市场份额与投资回报是呈正相关的。但在有些情况下这种假设是不成立或不全面的。一些市场占有率小的企业如果实施创新、差异化和市场细分等战略，仍能获得很高的利润。
        • （4）波士顿矩阵的另一个条件是，资金是企业的主要资源。但在许多企业内，要进行规划和均衡的重要资源不是现金，而是时间和人员的创造力。
        • （5）波士顿矩阵在实际运用中有很多困难。
      • 解题高手
        • 命题角度1：波士顿矩阵的基本原理以及业务类型的判断。这是客观题的高频考点，非常重要，从考查方式来看，既可以是根据题干描述，判断业务类型；也可以是题目直接或间接给出业务类型，判断选项描述的特点是否符合该业务类型。具体来说，建议同学们按照如下要点进行掌握：
        • （1）基本原理相关。
          • 纵轴：市场增长率，代表市场前景——提示：产业，而非企业；
          • 横轴：相对市场占有率，代表竞争地位——提示：相对，何为最大竞争对手。
        • （2）业务组合的特点、战略以及管理组织选择。
          • ①问题业务：最差现金流、选择性投资战略（发展、收割/放弃）、项目团队；
          • ②明星业务：大量投资、优先供给、发展战略、生产+销售；
          • ③现金牛业务：为其他业务提供资金、收获战略（收割、保持）、市场营销；
          • ④瘦狗业务：撤退战略（收割、放弃）、转移资源、整顿产品系列。
        • （3）解题技巧。
          • 紧盯题目中的“形容词”和“关键词”，体会出题人的意图，从而判断象限位置，例如：
          • ①市场增长率：界限是10%，考试时有2种出题方式：
            • 第一，直接给出数据，直接判断；
            • 第二，没有数据，仅有定性描述，大家则需要通过抓取一些关键词（如形容词）来体会出题人的意图。例如：“市场发展迅猛”、“发展前景广阔”、“市场处于成长期”，则说明市场增长率高；“市场发展缓慢”、“发展前景堪忧”、“市场处于成熟期”，则说明市场增长率低。
          • ②相对市场占有率：界限是1，考试时也有2种出题方式：
            • 第一，给出市场份额排名，通过简单计算即可得出；
            • 第二，没有数据，仅有定性描述，大家则需要通过抓取一些关键词来体会出题人的意图。例如：“保持较高的市场份额”、“处于行业领先地位”、“竞争优势显现”、“一线主流品牌”，则说明相对市场占有率高；“市场逐渐萎缩”、“在某领域竞争优势不足”、“没有获利/处于亏损状态”，则说明相对市场占有率低。
        • 命题角度2：波士顿矩阵的运用战略总结。
    • （二）通用矩阵
      • 1.基本原理
        • （1）通用矩阵改进了波士顿矩阵过于简化的不足；
        • （2）坐标轴：增加了中间等级。纵轴用多个指标反映产业吸引力；横轴用多个指标反映企业竞争地位。
        • （3）交叉点和圆圈面积：产业吸引力和竞争地位的值决定着企业某项业务在矩阵上的位置。矩阵中圆圈面积的大小与产业规模成正比，圆圈中的扇形部分（画线部分）表示某项业务的市场占有率。
        • （4）影响产业吸引力的因素：产业增长率、市场价格、市场规模、获利能力、市场结构、竞争结构、技术及社会政治因素等。
        • （5）影响经营业务竞争地位的因素：相对市场占有率、市场增长率、买方增长率、产品差别化、生产技术、生产能力、管理水平等。
      • 2.通用矩阵的应用
      • 3.通用矩阵的局限
        • （1）有偏差：用综合指标来测算产业吸引力和企业的竞争地位，这些指标在一个产业或一个企业的表现可能会产生不一致，评价结果也会由于指标权数分配的不准确而存在偏差。
        • （2）较繁杂：划分较细，对于业务类型较多的多元化大公司来说必要性不大，且需要更多数据，方法比较繁杂，不易操作。
• 第三节 SWOT分析
  • 一、基本原理
    • SWOT分析是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。这里，S是指企业内部的优势（Strengths），W是指企业内部的劣势（Weakness），O是指企业外部环境的机会（Opportunities），T是指企业外部环境的威胁（Threats）。
    • 1.优势和劣势
      • （1）企业内部的优势和劣势是相对于竞争对手而言的，一般表现在企业的资金、技术设备、员工素质、产品、市场、管理技能等方面。
      • （2）判断企业内部的优势和劣势一般有两项标准：
        • 一是单项的优势和劣势。例如，企业资金雄厚，则在资金上占优势；市场占有率低，则在市场上处于劣势。
        • 二是综合的优势和劣势。为了评估企业的综合优势和劣势，应选定一些重要因素，加以评价打分，然后根据其重要程度按加权平均法加以确定。
    • 2.机会和威胁
      • （1）企业外部环境的机会指环境中对企业有利的因素，如政府支持、高新技术的应用、良好的与购买者和供应者的关系等。
      • （2）企业外部环境的威胁指环境中对企业不利的因素，如新竞争对手的出现、市场增长缓慢、购买者和供应者讨价还价能力增强、技术老化等。
  • 二、SWOT分析的应用（★★★）
    • SWOT分析中最核心的部分是评价企业的优势和劣势、判断企业所面临的机会和威胁并做出决策，即在企业现有的内外部环境下，如何最优地运用自己的资源，并且建立公司未来的资源。
    • （一）SO增长型战略
      • 企业具有很好的内部优势以及众多的外部机会，应当采取增长型战略，如开发市场、增加产量等。
    • （二）WO扭转型战略
      • 企业面临着良好的外部机会，却受到内部劣势的限制，应采用扭转型战略，充分利用环境带来的机会，设法清除劣势。
    • （三）WT防御型战略
      • 企业内部存在劣势，外部面临威胁，应采用防御型战略，进行业务调整，设法避开威胁和消除劣势。
    • （四）ST多种经营战略
      • 企业具有内部优势，但外部环境存在威胁，应采取多种经营战略，利用自己的优势，在多样化经营上寻找长期发展的机会；或进一步增强自身竞争优势，以对抗威胁。
    • 通过SWOT分析可以将企业战略分析过程中总结出的企业的优势与劣势、外部环境的机会与威胁转换为企业下一步的战略开发方向。SWOT分析成为战略分析与战略选择两个阶段的连接点。