薪酬管理复习资料

这是一篇关于薪酬管理复习资料的思维导图，主要内容包括：第七章绩效奖励，第六章技能及能力薪酬体系，第五章薪酬结构设计，第四章薪酬水平决策，第三章职位薪酬与职位评价，第二章战略性薪酬管理，第一章薪酬管理基础。

薪酬管理复习资料

• 第五章薪酬结构设计
  • 薪酬结构的内涵及相关概念
    • 🔰薪酬结构定义 在同一组织内部，一共有多少个基本薪酬等级以及相邻的两个薪酬等级之间的薪酬水平差距。是在内部一致性和外部竞争性这两种薪酬有效性标准之间进行平衡的一种结果。 🔵内容： 1⃣薪酬等级数量（通过职位或技能评价产生） 2⃣同一等级内部的薪酬变动范围（最高值、中值、低值） 🔹薪酬变动范围/薪酬区间：某一薪酬等级内部允许薪酬变动的最大幅度。最高与最低值之间的绝对差距，中值是由外部市场薪酬调查与内部职位评价以回归的方式确定的。 薪酬区间中值：该薪酬等级中的职位在外部劳动力市场上的平均工资水平。 🔹薪酬变动比率：同一薪酬等级内部最高值与最低值之差与最低值之间的比率。不同薪酬等级的薪酬变动比率通常在10%～150% 某薪酬区间的薪酬变动比率=（最高值—最低值）/最低值 转换：最高值=最低值×（1+变动比率） 中值=（最高+最低）/2 中值上下两侧的薪酬变动比率： 下半部分=（中值—最低值）/中值 上半部分=（最高值—中值）/中值 🔺同一薪酬区间的内部员工薪酬进行分析：薪酬比较比率和薪酬区间的渗透度 🔹薪酬比较比率：员工实际获得的基本薪酬与相应薪酬等级的中值或中值和市场平均薪酬水平之间的关系。 实际所得薪酬/区间中值（市场中值） 与市场平均水平之间比较比率：100%左右 绩效高的员工个人薪酬水平比较比率：超过100%（基本薪酬为市场中值，中值以上部分作为绩效奖金。 新员工的薪酬水平比较比率：低于100% 🔹薪酬区间的渗透度：员工的实际薪酬和区间最低值与区间实际跨度（最高值和最低值之差）之间的比值关系。受区间整体薪酬变化和员工个人薪酬水平两个因素影响。 实际所得薪酬—区间最低值/区间最高值—区间最低 3⃣相邻两个薪酬之间的交叉与重叠 🔹有交叉和重叠：是指除了最高薪酬等级区间的最高值和最低薪酬等级区间最低值之外，各相邻薪酬等级的最高值与最低值之间往往有一段交叉和重叠区域。作用一是避免未被晋升者薪酬增长受限，二是给被晋升者提供更大的薪酬增长空间。重叠太大会导致上级薪酬低于下级。 🔹无交叉与重叠：衔接式（同一水平）与非衔接式（上一个高于）。 在扁平化的背景下，等级数量和晋升机会少，无交叉重叠会出现有幸获得晋升机会的人比工作时间长而未晋升的高很多。同时一旦晋升会比原来薪酬等级所对应的薪酬上限高很多。 🔺薪酬交叉重叠取决于两个因素：一是薪酬等级内部的区间的变动比率，二是薪酬等级的区间中值之间的级差。（级差大等级数量少） ⚠️PV=FV/(1+i)n 次方 pv最低薪酬等级的中值，FV最高薪酬等级的中值，n两个薪酬等级之间的薪酬等级数，i为级差
  • 薪酬结构设计（薪酬政策曲线推导过程）
    • 🔰薪酬结构设计 1⃣根据职位评价点数对职位进行排序 2⃣根据排序对职位初步分组（以100点数为界） 3⃣根据点数确认职位等级数量和点数变动范围 为了将未进行职位评价的职位和体现不同职位等级之间的差距，对职位等级进行更细的划分，方法：恒定级差或最大值差异变动比率、变动级差或差异变动比率 4⃣将3所得的职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合（直线回归/指数回归/非线性）非线性更拟合 通过市场薪酬线得出各薪酬等级区间的中值，即薪酬设计的基准点 用线性回归最小二乘法对点数值（X）与市场薪酬水平数值（Y）拟合得出市场政策线， Y=bx-a（点数代入X得到对应薪酬区间的中值） 得出每个等级的一个代表职位（点数在该等级的点数的中间，中间两位数的平均数）点数所对应的薪酬水平=该薪酬区间所对应的薪酬中值 相同的方法可计算薪酬区间最低与最高值 5⃣看推导出的薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的中值进行调整 推导出的区间中值÷外部市场薪酬—100% 结果小于0%重视内部，低于市场； 0%～10%内外部协调； 大于10重视外部％，高于市场 6⃣根据薪酬等级的区间中值建立薪酬结构
  • 宽带薪酬
    • 🔰宽带薪酬： 对多个薪酬等级以及变动范围进行重新组合，使之变成只有少数的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。（员工不是垂直往上的流动，而是横向的） 🔰职位薪酬的窄带变宽带设计：将传统的多等级薪酬结构适当合并以形成宽带薪酬（普通员工/主管/部门经理/高管划入各自薪酬宽带） 🔰技能和能力宽带设计：领导类、专业技术类、职能管理类、事物类职位分别划入单一的薪酬宽带。 🔰宽带薪酬作用： 🔹支持扁平型组织结构（打破严格的等级制度，提高决策效率） 🔹引导员工重视个人技能的增长和能力的提高（传统薪酬结构的薪酬增长看身份/等级变化而不是能力） 🔹有利于职位轮换（横向与向下调整阻力小。上级在传统结构降级会被看扁。宽带薪酬里如果把薪酬提升和不同职能领域或职位的工作能力联系，横向职位调整很容易） 🔹配合劳动力市场供求的变化（某个职位外部市场供给突增，宽带薪酬的薪酬变动范围大能够适应，不会给内部公平性造成太多不良影响） 🔹有利于管理人员以及人力资源管理专业人员的角色转变（传统薪酬结构的变动比率在40%～50%，宽带薪酬的变动比率达到或超过100%。管理人员在宽带薪酬里薪酬决策的机会大，人力资源和管理人员的交流多，有利于扮演好战略伙伴的角色。 🔹有利于推动良好的工作绩效（薪酬与绩效相关） 🔰宽带薪酬设计的关键决策（了解） 🔸宽带薪酬数量（多数为4～8） 🔸宽带的定价（参照市场定中值） 🔸把员工放在特定的位置 绩效法 技能法：培训、资格证书、工作表现 能力法：确定市场薪酬。低于市场的部分以员工知识和绩效来定，高于的部分根据关键能力提升来定 🔸跨级别的薪酬调整以及宽带内部的薪酬调整 宽带内部薪酬调整：建立员工技能或能力评价体系以及绩效管理体系（实施宽带薪酬的前提） 跨级别薪酬：界定清楚每一宽带薪酬的目标/所需的关键能力，提供相应的培训方案
• 第六章技能及能力薪酬体系
  • 技能薪酬体系
    • 🔰技能薪酬体系概念： 是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的广度和深度支付的一种薪酬制度（以人为基础）。适合资本密集的企业 🔰类型：深度技能（大学老师）和广度技能（工作要运用上下游多种一般技能，基层医生） 🔰优缺点 ⚫️优： 🔺向员工传递关注自身发展和不断提高技能的信息 🔺有助于较高技能水平的员工获得对组织的全面理解（掌握技能越多对公司的工作流程越了解，自己对组织做出的贡献的重要性） 🔺有利于优秀专业人才安于本职工作，而不是选择薪酬高但不擅长的管理职位 🔺有利于员工内部职位流动（技能丰富，职位空缺替补便利） 🔺有利于高度参与型管理风格的形成（薪酬不是与工作任务联系一起，员工关注点是个人或团队技能的提高，不是具体职位） ⚫️缺： 🔻投资回报率低（培训和工作重组投资） 🔻可能导致管理复杂化甚至官僚主义（原技能水平的评定，取得进步的评估，培训开发体系） 🔻技能等级的评估比较困难（不同类型职位要求的技能等级不同，要对不同职位制定评价标准和不同员工的技能等级评价） 🔻技能定价比职位定价困难（市场没有普遍使用技能薪酬，市场调查很难找到可比企业） 🔰设计流程 成立设计小组➡️技能分析➡️确立技能模块➡️技能培训与认证➡️制定技能薪酬方案 1⃣成立设计小组（指导委员会&设计组） 2⃣技能分析（工作任务分解成最小分析单位，了解达到一定绩效所需的技能层次） 3⃣确立技能模块（先评价完成工作任务的难易程度和重要性。再对工作任务重新组合，将组合好的任务分配到不同技能等级模块中。分配方法：统计法和观察法。最后对技能模块或技能水平等级定价，不同维度下衡量技能模块的相对价值确定定价机制，市场调查） 4⃣技能分析、培训与认证（员工现有技能分析、制定培训计划、技能资格认证计划以及追踪管理工作成果的评价维度，随时对技能等级重新定义并且进行技能等级重新认证） 5⃣制定技能薪酬方案
  • 能力薪酬体系
    • 🔰概念：以人为基础的基本薪酬决定体系。是技能薪酬体系的一种拓展，广义的薪酬体系也包括能力薪酬体系。这里的能力指的是胜任力，即实现某种特定绩效或表现出有利于绩效实现的行为和能力。 🔰能力模型的类型：几种角色模型可交叉使用。 🔸核心能力模型（适用于整个组织各个层级和职位的能力模型，常与组织的使命，愿景，价值观保持高度一致） 🔸职能能力模型（适用于同一职能领域中都是所有人，围绕着关键职能如财务、研发，生产，市场） 🔸角色能力模型（适用用于组织中某些人扮演特定角色，而不是这些人所在的职能领域。如经理人员的能力模型） 🔸职位能力模型（只适用单一职位，组织中人数占比较多的职位，如酒店的客房服务员） 🔰优缺点 ⚫️优：持续学习、灵活性、职位的水平流动 ⚫️缺：潜在的官僚主义、对成本控制的能力要求高 🔰设计流程 确定能力模型类型➡️能力指标的界定与分级➡️能力薪酬的方案选择 1⃣确定能力模型类型（看是确定整个组织的能力模型还是某个特定领域的，将能力指标和可观察的关键行为联系起来，通过观察或询问绩效优秀者如何完成和解决工作的，进而确定达成优秀绩效的行为特征以及体现的能力。） 2⃣能力指标的界定与分级（对能力进行界定以及围绕某一行为或能力密度、强度、复杂程度分级）。 3⃣能力薪酬的方案选择 企业常采取多种模式将能力与薪酬挂钩，常见的模式有能力加薪决定和能力加薪决定+职位评价法两种 🔸职位评价法（在传统要素计点法中，将与能力相关的部分或全部要素换成报酬要素）核心能力模型 🔸直接能力分类法（个人能力情况对薪酬等级进行划分。将员工进行分类并设立不同的薪酬宽带，每个宽带设置3～4个高低区域，根据某类员工能力放入对应区域内，区域内的薪酬由工作结果决定，进阶下一个宽带由难度更大的能力决定）角色能力模型车 🔸传统职位能力定薪法（传统职位薪酬结构中，在同一薪酬等级内部的薪酬会因能力的提升而改变，但由于薪酬等级变动比率在40%～50%，可以改变的空间很小，在进入更高的等级只能依靠晋升。）职能或职位能力模型 🔸行为目标达成加薪法（通过员工自己制定的基于能力的行为目标来进行评价确定加薪幅度）避免360评价的恶意评价对员工造成的影响 🔸能力水平变化加薪法（通过多位评价者对员工的总体能力水平变化的评价作为薪酬水平划分的依据，这是能力与薪酬挂钩最明显的形式，过于主观）
• 第七章绩效奖励
  • 绩效奖励内涵和种类
    • 表了解就行 绩效：个人绩效和组织绩效（企业、部门、团队绩效） 个人绩效：指员工通过努力达成的对企业有价值的结果，以及在工作的过程中表现出来符合企业文化和价值观，同时有利于企业战略目标实现的过程行为。 从员工个人绩效角度，绩效高低主要取决于：知识、技能、工作动机（受激励的程度）、机会（匹配性，是否是最擅长或最感兴趣） 绩效奖励计划 指员工的薪酬随着个人、团队或组织绩效某些衡量指标所发生变化而变化的一种薪酬设计。 绩效薪酬的种类 按时间划分：长期绩效奖励计划、短期绩效奖励计划 按激励对象划分：个体绩效奖励计划、群体绩效奖励计划 短期绩效奖励计划 绩效加薪（积累效应） 将基本薪酬增加和员工在某中绩效评价体系中所获得的绩效评价等级联系在一起的绩效奖励计划。加薪低于6%～7%无激励，优秀员工是一般员工绩效加薪的两倍。 ◽️绩效加薪计划的关键因素：加薪的幅度（支付能力或市场薪酬水平差距）、加薪的时间（常见一年一次）、加薪计划的实施方式（基本薪酬累积增加薪酬、一次性加薪） ◽️按绩效加薪决策所运用的变量是否多少，将绩效加薪计划从简单到复杂的顺序分为三种类型： 以绩效为基础 以绩效和相对薪酬水平差距为基础 以及绩效和相对薪酬水平为基础同时引入时间变量而构建 一次性奖金 月度/季度浮动薪酬 特殊绩效认可计划 个人绩效奖励计划 直接计件工资计划 标准工时计划 差额计件工资计划 与标准工时相联系的可变计件工资计划 群体绩效奖励计划 利润分享计划 收益分享计划 成功分享计划 小群体奖励计划或团队奖励计划 长期绩效奖励计划（股票所有权计划） 现股计划 期股计划 期权计划 员工持股计划
  • 特殊绩效认可计划
• 第四章薪酬水平决策
  • 薪酬水平及其外部竞争性决策
    • ❤️薪酬水平：企业各岗位、各部门以及整个公司的平均薪酬水平。决定企业薪酬的外部竞争性。 ❤️薪酬的外部竞争性：实际是指一家企业的薪酬水平的高低以及由此产生企业在劳动力市场上的竞争能力的大小。 ⚠️外部一致性与内部一致性会发生冲突，实践中优先考虑外部，不然招不到（内部职位评价人力和财务一样，但市场缺人力） ❤️外部竞争性决策类型： 1、薪酬领袖政策/领先型薪酬 2、市场追随薪酬政策（持平） 3、拖后型薪酬政策（滞后） 4、混合政策（不同职位或员工类型采用不同薪酬水平决策）
  • 薪酬水平决策的主要影响因素
    • 🔰劳动力市场（决定薪酬水平下限） 💞劳动力市场与市场工资决定 任何一种劳动力的市场薪酬水平都取决于这种劳动力的供给和需求两个方面的情况，当某种劳动在市场上出现了供大于求的情况，薪酬水平会下降。反之当供小于求的情况时，薪酬水平便会上涨。 💞劳动力市场工资决定理论的补充和修订 1⃣补偿性工资差别理论（长途司机和公交车司机，工作条件优劣） 2⃣效率工资理论（支付高于市场工资率的薪酬水平。相信能够吸引高绩效员工并减少员工离职给公司带来高利益） 3⃣保留工资理论（每一位劳动者心里都有一个促使其接受市场工作的最低工资水平。因过去的收入、教育、技能、家庭等因素不同，市场信息越准确充分越有可能调整劳动者的保留工资率，不会盲目等高薪） 4⃣工作搜寻理论（即使劳动者要求和用人单位提供的条件非常接近，也可能由于信息不对称导致双方无法完成理想交易。对薪酬水平影响是劳动者在搜寻的过程会让信息越来越清晰，企业需及时了解市场薪酬水平变化） 5⃣信号模型理论（对劳动力市场信息不对称问题的一种补充解释，双方力图给对方发送信号，员工的人力资本投资（学历、经历、技能或证书），企业的薪酬水平或组合（基本薪酬少于市场奖金和培训多来吸引追求自我实现的员工） 🔰产品市场（决定薪酬水平上限） 💞产品市场的竞争程度 如果企业处于垄断地位环境可以高于市场水平的决策，一旦垄断地位丧失只能靠提高单价转嫁给消费者，当企业处于完全竞争环境，所支付的薪酬水平与市场水平接近。 💞企业产品市场的需求水平 如果产品市场对企业所提供的产品或服务的需求增加，企业支付实力增加，在产品和服务价格不变的情况下，企业会通过提高员工薪酬水平获取更多劳动力数量。 🔰企业特征要素 💞行业因素 不同行业具有不同技术经济特点。高资本投入的行业（如软件开发，生物医药人薪酬均水平会高） 原因： 1⃣资本密集的产业需要高的资本投资，对别的新竞争企业形成壁垒进而接近卖方垄断。 2⃣高资本投入行业要求从业者具有较高的人力资本投资，资本越昂贵，企业越需要雇佣具有较高知识技能的人来运用这些资本，保证资本投资产生最大效益。 3⃣资本密集产业往往可获得的利润较高，有能力支付高薪酬 💞企业规模因素 大企业支付水平高于小企业 原因： 1⃣降低离职率提高薪酬水平。多数大企业采用较高相互依赖的的生产技术，如果某项工作没人做或意外离职可能严重的会导致大量资本浪费。同时考虑到新员工的成本。 2⃣培训员工提高支付高薪酬的能力。通过培训来维护长期的雇佣关系降低离职 3⃣高薪酬激励员工。大企业对员工人数多导致监督困难，选择效率工资理论。 4⃣大企业有较高的薪酬支付能力。 💞企业经营战略与价值观因素 1⃣实施创新战略的企业希望高薪酬水平吸引优秀员工带来高水平收益。 2⃣企业支付意愿。如果把员工只看成不可或缺的生产要素，往往不会主动提高员工薪酬。如果把员工看成合作伙伴，在经营好的时候会在承受范围内主动提高员工的薪酬待遇，共享企业经营成功。
  • 市场薪酬调查
    • 🔰薪酬调查实施步骤 🚩准备阶段 1⃣根据需要审查已有的薪酬调查数据，确定调查的必要性及实施方式 1、已有的薪酬调查数据能够满足。在筛选数据时要选和自身薪酬决策匹配的数据，判断数据质量（数据量、样本量、季度或年度） 2、已有数据不能满足。先考虑自己做薪酬调查还是雇佣第三方或第三方配合 2⃣选择准备调查的职位及其层次（某些职位、某些类型职位、所有类型职位） 根据薪酬差异的依据来确定范围。如技术类就要将相关职能领域中整个职位族都纳入调查范围。所有工作内容或任职资格以及对组织贡献相同的职位。必须选择典型职位。提供最新的总体职位描述（常见或普遍适用的职位名称&一两句话描述主要职责&简明扼要举出重要职能举出，注普通性不含有本公司的特殊情况）。 3⃣界定劳动力市场范围，明确目标企业及其数量 劳动市场分为：地方性、地区性、全国性、国际性 考虑员工离职去向，从哪招聘所需员工， 🔷高级专业技术人员（财务/工程师经营高管人员）：全国性&为同种职位或技能展开竞争的企业/同类型产品或服务的企业。 🔷具有一定专业要求的职能管理人员：全国性/地区性&同一种职位或技能展开竞争的企业&同类型产品或服务的公司 🔷事务性人员：地方性&同一地理区域的企业 调查目标有助于目标公司范围的确认。如目标为确定企业规模或经营绩效对高管浮动薪酬数量的影响，那所选的调查企业要尽可能涵盖各类型企业（规模大和小都包括） 调查最小样本规模取决于调查职位本身的详细程度，管理类职位是普通岗位的两倍，因很少有企业的组织方式完全相同。 4⃣选择所要收集的薪酬信息内容 🔷基本薪酬及其结构 相同职位可能会因为绩效或经验差异导致基本薪酬差异。要求被调查者填写职位的薪酬浮动范围（最低、最高以及中间值），理论上来说取中间值。 🔷年度奖金和其他年度现金支付（收益、利润分享） 年终奖与企业经营业绩挂钩，有时年底双薪发或当成几个月薪水发放。询问调查者过去一个财政年度（年度平均值，年中入职不算）中收到的实际奖金。再询问调查者所收的奖金占该职位基本薪酬的百分比或中间值。 🔷股票期权或虚拟股权计划等长期激励计划 询问是否实施股票期权计划 🔷各种补充福利计划（休假福利、健康、伤残福保险） 🔷薪酬政策等方面的其他信息 询问关于薪酬政策和管理实践方面的信息（加薪时间、加薪百分比、加班政策）关于高中层岗位询问权利范围问题（管理人数、医疗行业问某职位所负责床位数） 🚩实施阶段 设计薪酬调查问卷—内部测试（发现问题）—发放问卷（邮寄&书面） 问卷内容（公司基本信息&薪酬构成&职位范围&任职者信息） 其他方法：电话访谈&派调查人员面谈&集体访谈 🚩结果分析阶段 1⃣核查数据 🔶确保数据有效性。查看是否存在疑点，针对疑点电话询问。比如薪酬浮动范围和报告的基本薪酬不一致。 🔶某一职位的薪酬数据不可能高度集中（职位在不同企业的价值或贡献不同/薪酬文化不同/在职者在职位上的工作时间长短不同/在职者在职位浮动范围的哪一点是不确定的，劳动市场差异等） 2⃣分析数据 方法： 🔶频度分析（将某职位所有薪酬数据按升序排列观察每个薪酬范围的企业数量，数据） 🔶趋中趋势分析： 🔸简单平均数：适用于无法获得全面数据的情况（先用频率分布将极端值剔除—所有数据相加÷总调查的公司数） 🔸加权平均数：三种里最科学（不同企业薪酬数据授予不同权重，权重取决于被调查公司同类职位员工人数。） 🔸中值：（将数据排序，奇数取中间，偶数中间两数相加÷2） 🔶离散分析 🔸标准差：不常用。（确定数据的平均值，通过spss得出标准差。例如计算机工程师平均薪酬为3821，标准差为507，那大多数计算机工程师的薪酬处于正负两个标准差内，即3314～4328） 🔸百分位：常用。 🔸四分位：分为四分，第一个四分位相当于25分位值 🔶回归分析 两个或多个变量之间的相关关系（销售额与销售经理的薪酬之间的相关关系，经营业绩和高管浮动薪酬比例）
• 第三章职位薪酬与职位评价
  • 职位薪酬体系
    • ❤️职位薪酬体系： 是一种以职位或工作为基础的基本薪酬决定制度。首先对职位本身的价值做出客观的评价，再根据这种评价的结果赋予承担这一职位的人与该职位的价值相当的薪酬。 ❤️特点： 1、以岗定薪，按岗取薪 2、只考虑岗位价值，不考虑人 3、假设前提人岗匹配（与职位工作难易水平相当的能力） 💚实施条件：（了解） 职位内容明确且规范、职位内容基本稳定短期没有变化、是否人岗匹配、存在较多职级、薪酬水平是否够高（底层也能保障基本生活） ❤️基本流程： 组织结构分析➡️职位分析➡️职位描述和任职资格➡️职位评价➡️职位等级 第一步是了解组织的基本组织结构和职位在组织中的位置；第二步是收集与特定职位性质有关的信息进行职位分析；第三步是按照一定的格式将职位分析得到的重要信息（职位描述/任职资格）进行描述与编写形成职位说明书；第四步对典型岗位的价值进行评价；第五步是根据职位的相对价值高低来排序，建立职位等级结构形成薪酬等级结构。
  • 职位评价
    • ❤️职位评价：系统地确定职位之间的相对价值，从而为组织建立一个职位结构的过程。 ❤️职位评价的方法： ⭕️非量化评价法 1、排序法 直接排序、交替排序（先在待评价职位选出最高和最低，再从剩下的职位中选最高和最低，直到选完所有的职位）、配对比较（每个待评价的职位都要与其他职位进行比较，高者加一，低者减一，相同为零） 2、分类法（职位与尺度） 职位等级数量（书架大小）➡️职位等级描述（每一排图书的标签）➡️按职位等级描述确定评价职位的等级（把图书放入规定的类别） ⭕️量化评价法 ❤️报酬要素：是指一个组织认为在多种不同职位中都包括的一些对其有价值的特征，这些特征有助于组织战略以及组织目标的实现。 1、要素计点法（职位与尺度。美国等发达市场经济国家，标准化要素计点法职位评价方案，方案中报酬要素权重及定义无需修正） 1⃣选择合适的报酬要素（责任、技能、努力、工作条件） 2⃣对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以界定（报酬要素差异大，报酬要素的等级越多3～5） 3⃣确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重或相对价值 经验法：评价小组讨论 统计法：运用统计技术进行决策，运用非加权报酬要素对基准职位（可以作为统一标准的职位）进行评价。 4⃣确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值 为了清晰反应各职位差异，1000/800/500，被评价的职位数量多或职位价值差异大，总点数越高（了解） 几何方法：确定不同报酬要素等级之间的点值比率差。公平性更强，所有等级都是一样的比率 算术方法：把每个报酬要素的最高等级的点数界定为该报酬要素的总点数，总点数÷等级数=该报酬要素等级间的级差 5⃣运用这些报酬要素分析和评价所有职位 加总各职位的报酬要素等级得分=最终评价点数 6⃣将职位根据点数排序后划定职位等级 💕优： 更精准，评价结果更容易被接受 允许对职位间的差异进行微调，同时可比性的点数利于区分不相似的职位，适合蓝领和白领职位 因职位比较基础是报酬要素，强调组织认为有价值的要素，能够引导员工的行为。 缺：方案设计和应用耗费时间，在报酬要素界定、等级定义以及点数权重存在主观性。 2、要素比较法 先确定基准职位的市场薪酬水平，再分解到各个报酬要素，接着拿基准职位报酬要素水平与待评价职位的各个报酬要素相似性比较，最后估计得到每个报酬要素的货币价值。（了解）
• 第二章战略性薪酬管理
  • 战略性薪酬管理
    • 🚩战略性薪酬管理：通过制定并执行与企业战略目标一致的薪酬策略和计划，以激励和吸引优秀人才，并提高员工绩效和组织绩效的各种薪酬管理活动。 🚩战略性薪酬管理主要希望实现的目标： 1、促进战略目标的达成，推动经营绩效改善 2、强化组织价值观，支持组织文化（双向影响。平均主义导致绩效薪酬体系难；个人绩效为基础的绩效奖励强化个人主义文化） 3、吸引、留住、激励以及开发员工 4、合理控制经营成本（找能够资本代替劳动的新技术来提高投资回报，运用新的薪酬管理工具、互联网技术或外包使薪酬管理事务性的统一处理） 🚩战略性薪酬管理的基本逻辑 使命、愿景、价值观➡️组织战略➡️人力资源战略➡️薪酬战略与政策➡️薪酬系统设计与管理➡️员工能力、态度和行为➡️竞争优势 首先组织要先明确公司使命、愿景和价值观，在此基础上选择有助于实现使命、愿景和价值观的公司战略和经营战略。组织的战略一旦确定下来，接下来就需要明确实现这种战略需要拥有什么样的知识、技能、能力或胜任素质的人，然后确定哪种人力资源战略能够吸引、留住、激励以及开发具备这些特征的人。再从薪酬的角度来说采用哪种薪酬战略和政策来配合组织的人力资源管理战略。最后根据薪酬战略要求设计薪酬系统并付诸实施之后，便会对员工的工作能力、态度以及行为产生影响作用于组织竞争优势的获取。
  • 总报酬体系
    • ⚠️⚠️总薪酬和总报酬区别 总报酬/总报酬模型：报酬概念的具体化 总报酬体系是对总报酬模型中涵盖的各种重要的报酬项目的概括（胜任力模型） ❤️总报酬战略：指一个组织为了吸引、激励、留住及凝聚员工而采用的总战略中包括的所有方案、实务、要素以及维度的总和。 总报酬的六大要素：薪酬、福利、工作生活有效平衡、认可、绩效管理以及人才开发。 ❤️06版本和2015版本的总薪酬模型有什么区别： 各变量间的逻辑关系更清晰。 1、2015版新的逻辑关系：组织外部影响因素➡️组织战略和组织文化➡️人力资源战略➡️总报酬战略➡️员工和企业两方面的结果（员工通过知识，技能，能力达成组织经营绩效和相关结果） 2、2015版是自上而下划分四层垂直结构，06版是从左至右的平行结构 3、2015版本的总报酬模型有六大要素。06年只有五个部分（绩效管理和认可合并）
  • 薪酬战略与企业战略的匹配
    • 公司战略与薪酬战略
      • 公司战略与薪酬战略 ❤️成长战略：关注市场/产品开发以及合并 内部成长战略：自我扩张➡️目标激励 外部成长战略：兼并收购➡️规范化和标准化 匹配的薪酬战略： 1、吸引和留住开拓精神的人才 2、采取领先的外部薪酬政策 3、薪酬结构以员工的技能为标准 4、与员工共担风险，分享成功以实现企业目标（股权，奖金） 5、对管理和决策需要很强灵活性，赋予直线经理人员较大的薪酬决定权 ❤️稳定或集中战略：关注市场份额或运营成本（稳固队伍） 匹配的薪酬战略： 1、薪酬决策集中度比较高，薪酬确定的基础是员工所从事的工作本身。 2、薪酬体系中基本薪酬和福利占比比较大 3、薪酬水平追求市场持平或高于市场，薪酬水平增长速度慢 ❤️收缩或精简战略：缩减经营业务（裁员/剥离/清算） 匹配的薪酬战略： 控制稳定的薪酬部分所占比重，鼓励员工与企业共担风险（员工股份所有权、收益分享计划）
    • 竞争战略与薪酬战略
      • 竞争战略与薪酬战略 ❤️创新战略：以产品创新及产品生命周期的缩短为导向（对相对稳定的职位评价不是很重视，工作描述灵活） 匹配的薪酬战略： 1、注重对产品、生产方法或技术创新的报酬 2、基本薪酬选择领先型薪酬水平 ❤️成本领袖战略/低成本战略：提高生产率，降低成本（工作描述详细，强调员工稳定性） 匹配的薪酬战略： 1、密切关注市场薪酬水平，持平于市场 2、薪酬体系构成，提高可变薪酬和奖金的比例（多劳多得） 3、制定专门的成本节约奖励计划（寻高效率） ❤️客户中心战略：提高客户服务质量、速度（客户服务能力，客户满意度） 匹配的薪酬战略： 根据员工的客户服务的能力、提供服务的质量与数量以及客户对员工提供服务的评价来确定薪酬。
    • 企业生命周期中的薪酬战略
      • 企业生命周期中的薪酬战略 ❤️初创期企业：资源匮乏，人数少（工作职责和内容不固定，培训和绩效管理随意） 匹配的薪酬战略： 1、基本薪酬和福利低，非经济型报酬少 2、薪酬决策随意 3、通过长期激励措施吸引和留住员工（股份） ❤️成长期企业：市场份额、产品、客户和员工数量不断扩大（沟通协调成本增加，企业管理需规范性和程序性，职位岗位说明书/绩效考评/培训） 匹配的薪酬战略： 薪酬体系变得层次分明且复杂。长期激励计划越来越有吸引力，适度提高基本薪酬，改善福利，增加短期激励计划（某特殊目标完成的激励），非经济性报酬少。 ❤️成熟期企业：市场地位稳定，转变为市场的防守者，适度进行内部变革，人员膨胀官僚特征日渐明显（人力资源管理体系进一步加强，决策程序化） 匹配的薪酬战略： 1、薪酬水平领先型 2、重视短期激励而不是长期激励（扩张速度慢，员工停在原岗位时间长，晋升机会少，成本控制） 3、非经济性报酬增加（市场实力与声誉，企业文化） ❤️衰退期企业：面临如何生存问。市场占有率大幅度下降(关注关注过程) 匹配的薪酬战略： 1、降低薪酬水平。滞后型 2、调整薪酬构成。短期激励和长期激励下降，长期激励计划失去价值 2、
• 第一章薪酬管理基础
  • 薪酬
    • ♥️薪酬：员工因雇佣关系的存在从雇主那里获得的各种形式的经济报酬 ，不包括福利。 薪酬功能：对员工而言，经济保障和激励。对公司实现战略，改善绩效，塑造和强化企业文化，支持企业变革。对社会而言，反映出总体社会和经济发展水平的重要指标，社会维持公正和不稳定。 ♥️总薪酬/经济性报酬的构成部分（功能）： 1.基本薪酬(体现岗位价值)：基础工资、工龄工资、职位工资、津贴，绩效加薪（累计） 2.可变薪酬（对员工良好业绩的回馈）：奖金、绩效薪酬、年终奖 3.福利或间接薪酬（提高员工满意度）：社会保险、法定节假日、伤残补助、住房补贴 ♥️报酬：员工因为为某个组织工作而获得的所有其本人认为有价值的要素。 报酬=经济性报酬+非经济性报酬 非经济性报酬=外在报酬（工作地点、办公环境）+内在报酬（成就感、晋升机会、地位） ⚠️⚠️总薪酬和总报酬区别 总报酬/总报酬模型：报酬概念的具体化 总报酬体系是对总报酬模型中涵盖的各种重要的报酬项目的概括（胜任力模型）
  • 薪酬管理
    • ♥️薪酬管理： 广义的薪酬管理强调的是战略性薪酬管理（制定薪酬战略、政策、制度）从狭义的角度来看，薪酬管理主要是组织针对员工提供的服务确定他们的薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬支付方式以及付诸实施的过程。 ♥️薪酬管理的过程中所涉及的内容（决策）： 1、薪酬体系决策 薪酬体系构成（基本薪酬、可变薪酬和福利）：固定薪酬体系/绩效薪酬体系 基本薪酬决定方式（确定员工基本薪酬的依据是什么）：职位/技能/能力薪酬体系 2、薪酬水平 企业各岗位、各部门以及整个公司的平均薪酬水平。决定企业薪酬的外部竞争性 3、薪酬结构 在同一组织内部，一共有多少个基本薪酬等级以及相邻的两个薪酬等级之间的薪酬水平差距。 是在内部一致性和外部竞争性这两种薪酬有效性标准之间进行平衡的一种结果。 4、薪酬管理政策 薪酬成本与预算控制方式、薪酬制度、薪酬水平是否保密（薪酬管理的目的是让员工了解薪酬分配的原则和依据，认识到什么样的行为、态度和绩效是受到组织鼓励的） ♥️薪酬管理的公平性要求（薪酬管理需达到以下四个方面要求）： 1、薪酬外部公平性（其他同类型企业员工比较）：市场薪酬水平调查避免 2、薪酬内部公平性（内部不同职位的员工比较）：职位评价强化员工对内部公平性的认可 3、薪酬个人公平性（与同岗位的员工比较）：绩效加薪或绩效奖金 4、薪酬管理过程公平性（暗箱操作、薪酬保密）：公开、透明和员工沟通所做出的薪酬决策由此制定的薪酬制度。 ♥️薪酬管理与其他人力资源管理职能的关系 1、薪酬管理与职位管理 a.职位分析工作越科学合理（工作职责，任职资格清晰明确）越有利于职位评价得出职位等级的重要性，进而为薪酬等级划分奠定了基础。 b.职位设计对薪酬管理有影响。如果职位分的太细会导致职位评价的工作量增加，同时会导致职位等级划分比较细进而影响薪酬等级，使员工轮换困难。过多关注职位等级，忽略绩效和能力。 d.在实施职位薪酬体系时职位重要性以及实施技能或能力薪酬体系时对技能和能力的界定、评价和管理，这些都会影响基本薪酬，容易出现薪酬不公平的问题。 2、薪酬管理与招募和甄选 a.薪酬设计会影响招聘于甄选时间（基本薪酬高可变薪酬低是吸引在意稳定性、愿意在某一工作岗位长期工作的员工）、所获员工的质量数量以及人格特征。 b.招募与甄选也会影响到薪酬管理。如果企业对需要招募的类型有技能、知识和能力水平的高低要求，会对薪酬水平和薪酬结构直接影响 3、薪酬管理和培训开发 薪酬管理对培训开发能够起到很好的支持和引导的作用。会影响员工培训的积极性和学习效果。（技能和能力薪酬激励员工不断学习、不断提高自己） 4、薪酬管理和绩效管理 企业的绩效管理系统要想得到员工的认可和支持，需要绩效薪酬做支撑。 5、薪酬管理和胜任能力模型 以胜任能力模型为基础设计薪酬体系，鼓励员工提高与实现高绩效有关的能力，同时弱化级别概念。（能力/技能薪酬体系） 6、薪酬管理与员工关系管理 a.薪酬管理过程及其结果会影响员工关系的塑造（公平公正） b.薪酬水平高低会影响员工流动 c.企业对员工实施的一些纪律处罚措施会涉及员工薪酬扣减 d.薪酬管理本身会导致形成或强化不同的文化（薪酬体系中可变薪酬占比大，强化绩效文化）
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