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CPA战略1-3
这是一篇关于CPA战略1-3的思维导图，主要内容有战略管理的内涵、战略管理的特征、战略管理过程、战略创新管理等。
编辑于2022-07-10 02:26:37
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战略与战略管理
公司战略的基本概念
公司战略的定义（1次）
传统概念（波特） 战略=奋斗终点+实现途径（计划性、全局性、长期性）
现代概念（明茨伯格） 战略=计划性战略+非计划性战略（应变性、竞争性、风险性）
现代战略=传统战略-奋斗终点+应变战略
公司的使命与目标（3次）
公司使命
公司目的：营利/非营利
公司宗旨：公司干什么的？
经营哲学：企业经营的价值观、基本信念和行为准则
公司目标
公司使命的具体化，财务目标/战略目标
公司战略的层次
总体战略→业务单位战略→职能战略 佳兆业集团→航运集团→财务部
公司战略管理
战略管理的内涵
为实现目标，考虑内外条件，制定、评估、选择、实施、控制绩效的动态管理过程
战略管理的特征
综合性、高层次、动态性，由高层领导推动各部门随着环境变化不同更新的管理
战略管理过程
战略分析
外部环境：宏观环境、产业环境、竞争环境和国家竞争优势等方面
内部环境：波士顿矩阵、通用矩阵、SWOT，资源与能力、价值链、业务组合
战略选择
适宜性、可接受性、可行性
战略实施
确立组织→保证人员、制度管理→协调公司内部关系 →选择组织协调和控制系统→协调好战略、结构、文化和控制各方面的关系
战略创新管理
战略分析
外部分析
宏观环境
PEST
产业环境分析
产品生命周期（3）
导入期、成长期、成熟期、衰退期
产业五种竞争力（6）
潜在进入者、替代品、购买者、供应者、现有竞争者
潜在进入者
结构性障碍：规模经济、对关键资源的控制、现有企业的市场优势
行为性障碍：限制进入低价、进入对方领域
替代品替代
直接产品替代和间接产品替代
供应者、购买者讨价还价的能力
①买卖房的集中程度或业务量的大小；
②产品差异化程度与资产专用性程度；
③纵向一体化程度
④信息掌握的程度
产业内现有企业的竞争
成功关键因素分析（1）
子主题
竞争环境分析
竞争对手分析（2）
未来目标
制定本公司竞争战略
避免激烈的商业竞争，敌退我进
分析竞争对手业务单位的目标的主要方面
分析其组织架构、人事财务政策等
多元化母公司对其业务单位未来目标的影响
母公司对业务单元的看法
假设
自我假设
产业及其他竞争对手的假设
现行战略
潜在能力
核心能力、成长能力、快速反应能力、适应变化的能力、持久力
产业内的战略群组（2）
定义
某一个产业中在在某一战略方面采用相同或相似战略，或具有相同战略特征的各公司组成的集团
战略群组分析
现有竞争状况
移动障碍，即进入障碍
企业竞争的主要方向
预测市场变化、发现战略机会
国家竞争优势（钻石模型）分析（5）
生产要素
初级生产要素/高级生产要素
初级生产要素
天然资源、气候、地理位置、非技术工人、资金
需求越来越少，而且可以在全球市场内进行取得
高级生产要素
现代通讯、信息、交通等基础设施、高等教育人才、研究机构等
自身投资创造
专业生产要素/一般生产要素
专业生产要素
高级专业人才、专业研究机构、专用的软硬件设施等
需求条件
本国市场的需求
本地客户素质
追求性价比的日本汽车产业
预期性需求（和国内政策有关）
追求速度的德国汽车产业
相关与支持性产业
产业和相关上下游产业是否具有国际竞争力
企业战略、企业结构和竞争对手的表现
内部分析
企业资源与能力分析
企业资源分析（7次）
资源类型
有形资源、无形资源、人力资源
关键资源判定
稀缺性
不可模仿性
物理上独特的资源：采矿权、独特的地理位置
路径依赖性的资源：京东的售后
因果含糊性的资源：企业文化等
经济制约行的资源：有限的市场内，大量的投入
不可替代性
景区
资源的持久性
即资源的更新周期，如果为轻资产则很容易丧失领先优势
企业能力分析（2次）
产：生产过程、生产能力、库存管理、人力资源管理、质量管理
销：产品竞争能力、销售活动能力、市场决策能力
产品竞争能力：市场地位、收益性、成长性
销售活动能力：销售组织、销售绩效、销售渠道、销售计划
研：研发计划、研发组织、研发过程、研发效果
财：筹资能力和资金管理能力
组
企业的的核心能力（8次）
核心能力判断
对顾客是否有价值？ 相比竞争企业是否有优势？ 是否具有不可模仿性和不可替代性？
核心能力评价
评价的基础与方法
基准分析概述
竞争对手分析
区分（没有严格界限）
成功关键因素：产业和市场层面
是获得竞争优势的必要条件
核心能力：个别公司自身能力
价值链分析
价值链的两类活动（3次)
基本活动
内部后勤（进货物流）
生产经营（要素→产品）
外部后勤（出货物流）
市场销售
服务
支持活动
采购管理、技术开发、人力资源管理、企业基础设施（组织、财务）
价值链确定
企业资源能力的价值链分析（3次）
确认支撑企业竞争优势的关键活动
价值链内部各活动之间的联系（企业内）
价值系统内各活动之间的联系（企业间）
业务组合分析
波士顿矩阵（3次）
基本原理：横轴为相对市场占有率、纵轴为市场增长率，圆圈面积表示利润占比大小
业务分类：明星、现金牛、问题、瘦狗
运用：发展（问题→明星）、保持（现金牛）、收割（处境不佳的现金牛、问题、瘦狗） 放弃（瘦狗、问题）
通用矩阵
SWOT分析
SWOT分析的基本原理
相对竞争对手
Strength/Weakness
外部环境
Opportunities/Threats
SWOT分析的应用（3次）
SO，内部优势外部机会，发展战略
WO，内部劣势外部机会，扭转战略，摆脱劣势
ST，内部优势外部威胁，多元化战略，降低威胁风险/进一步加强自身竞争力
WT，内部劣势外部威胁，防御战略
战略选择 43分
总体战略
类型
发展战略（12次）
一体化战略
纵向一体化
前向一体化：控制分销商或零售商
目的：控制和掌握市场，增强对消费者需求变化的敏感性 提高企业产品的适应性和竞争力
适用背景：销售成本高、产业增长潜力较大、充足的人财物
后向一体化：控制供应商
目的：更好地把控原材料的质量、供应、成本
适用背景：原材料成本高、供应不稳定，供不应求、充足的人财物
风险
进入新领域带来的经营风险
加大投入，提高了退出成本
横向一体化
目的
实现规模经济以获取竞争优势
适用背景
①产业竞争激烈 ②产业规模经较为显著 ③符合垄断法律法规 ④充足的人财物 ⑤产业增长潜力较大
密集型战略
市场渗透—现有产品现有市场
扩大市场份额，市场体量仍在增长
开发小众市场，企业规模较小，通过增加多个小众市场份额而扩大总的市场份额
保持市场份额，市场体量开始萎缩
市场开发—现有产品和新市场
原因
产线难以生产其他产品
将市场开发与产品改进结合，如军转民，民转军，工转民
现有市场饱和
适用背景
存在未饱和的市场 / 新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道 现有经营领域十分成功 / 充足的人财物 / 产能过剩 主业正迅速全球化（利于寻找未饱和市场）
产品开发—新产品和现有市场
原因
企业对市场了解程度高
在竞争中处于领先地位
从现有产品组合的不足中寻求新的机会
为了持续保持市场地位
适用背景
市场信誉度和顾客满意度高 / 属于高新技术产业 产业高速发展 / 研发能力强 / 竞争激烈
多元化—新产品和新市场
多元化战略
原因
行业不行，现有产品或市场中持续经营不能达成目标
有闲钱，留存资金超过了扩张规模所需资金
多挣钱，
种类
相关多元化（同心多元化），以原有产品/服务，渠道，制造能力开拓新领域，成本低收益高，协同效应
非相关多元化（非同心多元化），原有行业缺乏吸引力，企业不具备较强的竞争能力进行相关多元化
AR
优点
分散经营风险 / 利于融资 / 寻找新的业绩增长点 有效利用资金 / 获得资金或其他财务利益 / 利用品牌声誉
风险
原有经营产业的风险（精力有限） / 市场整体风险（系统性风险）被逐个击破 产业进入风险（资源的不断投入） / 产业退出风险 / 内部经营整合风险（事业部）
稳定战略
收缩战略（5次）
原因
主动原因
大企业战略重组
小企业短期行为
被动原因
外部原因，经营环境发生了巨大变化
内部原因，企业失去竞争优势
方式
紧缩与集中战略
机制变革（组织、政策、机制） / 财政和财务战略（财务控制，成本和现金流） 削减成本战略
转向战略
重新定位企业及产品
调整营销策略
放弃战略
特许经营（一次性回收现金） / 分包 / 卖断（彻底分离） / 管理层或杆杆收购 拆产为股（分拆） / 资产互换与战略贸易
困难
合理判断公司状况
退出障碍
固定资产的专用性程度 / 退出成本（劳工协议） / 内部战略联系（协同效应） 感情障碍 / 政府与社会约束（就业岗位）
途径
发展战略选择途径（3次）
外部发展（并购）（9次）
分类
所处产业：横向并购 / 纵向并购 / 多元化并购
并购方态度：友善并购 / 敌意并购
并购方身份：产业资本并购 / 金融资本并购
并购资金：杠杆收购 / 非杠杆收购
动机
避开行业壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险
金融行业是经典的高壁垒行业，牌照
获得协同效应，人员增多（聚焦），不同制度融合，技术互补
克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力
例如同一集团下不同公司经营业务相同，无效竞争
并购失败的原因
决策不当，对收购企业了解不够、高估自身管理能力等
整合困难，企业文化与管理制度整合难度高
花费昂贵，超出企业负担
政治风险，跨国并购中经常涉及政府合规事项
内部发展（新建）
动机
更深刻地了解产品和市场 / 没有合适的收购对象 / 保持统一的管理风格和企业文化 为管理者提供职业发展机会 / 花费合理，无需为商誉买单 / 风险较低（政策变更） 可以有计划地进行，容易从企业资源获得财务支持 / 成本分摊，对企业资金压力小
缺点
激化现有竞争格局 / 进入新领域带来的经营风险 / 缺乏规模经济和学习效应 如果市场处于迅速发展阶段，新建显得过于缓慢 / 行业壁垒
应用条件
进入的行业尚未形成行业壁垒，或者行业壁垒较低，如新兴产业
行业内现有企业的行为性障碍容易得到制约
如极兔采取低价政策
企业有能力克服结构性与行为性障碍，或成本低于收益
克服能力
现有经营与新进行业有相似之处，或可取之处
进入新领域后，有独特的能力影响行业结构
部分跨国公司一旦进入东道主国家，就会形成垄断
进入新领域后，有利于发展原有产业
新能源电池进矿企
企业战略联盟（8次）
基本特征
从经济组织形式来看，战略联盟是介于企业与市场之间的一种“中间组织”
从企业管理来看，是一种平等的合作伙伴关系
相互往来的平等性 / 合作关系的长期性 整体利益的互补性 / 组织形式的开放性
从企业行为看，是一种战略性的合作行为
动因
避免或减少竞争（减少无效竞争与恶性竞争） / 实现资源互补 开拓新的市场（市场互通）/ 降低协调成本（相比并购更便宜且灵活） 避免经营风险（息共享配置优化）/ 促进技术创新（降低研发成本）
主要类型
股权式战略联盟
合资企业
交叉持股
契约式战略联盟
功能性协议，战略合作框架协议
管控
订立协议（“公司”章程）
界定目标、设计联盟结构、评估投入、规定违约责任和解散条款
建立合作信任的联盟关系
业务单位战略
基本竞争战略
三种基本竞争战略的选择（8次）
（持续）成本领先战略
优势
形成进入障碍 / 增强讨价还价能力 / 降低替代品的威胁 / 保持领先的竞争地位
实施条件
市场情况
产品价格敏感度高，大量用户对价格敏感
产品标准化程度高，产品难以差异化
购买者不关注品牌，购买者以同样方式使用产品
价格是竞争的最主要因素
资源和能力
实现规模经济效应 / 降低各生产要素成本（人料水电钱） 提高生产率（降低不良率）/ 改进产品工艺设计 提高生产能力利用程度 / 合适的交易组织形式（自产还是代工？） 重点集聚（资源集约）
风险
技术更新，可能使累积的经验优势和学习曲线清零
新进者，通过资本投入或技术发展实现了更低成本
市场变化，消费者开始重视品牌，企业原有竞争优势会消失
差异化战略
优势
形成进入障碍 / 降低顾客价格敏感程度 / 增强讨价还价能力 / 抵御替代品威胁
实施条件
市场情况
产品标准化程度低，容易实现差异化
购买者的需求多样化，容易找到细分市场
产业技术变革迅速，创新是竞争的关键因素
资源和能力
强大的研发设计能力 / 优越的市场营销能力 / 健全的管理、激励体制和良好的创造文化 具有从总体上提高某项经营业务的质量、树立产品形象、保持先进技术和建立完善分销渠道的能力
风险
实现成本高，产品定价过高，客户不买单
市场需求发生变化，整体经济下行，从价格不敏感转为价格敏感
竞争对手的模仿和进攻，导致优势差距缩小
集中化战略 （中小企业）
针对特定购买群体、细分市场或区域市场，采用成本领先或产品差异化来获取竞争优势
优势
综合成本领先战略与差异化战略，此外可以增强相对竞争优势，避免正面竞争
实施条件
客户群体需求存在差异 / 目标市场（市场容量大、成长速度快、获利能力强、竞争强度弱） 市场目前没有采取同样战略的企业 / 自身资源有限
风险
目标市场狭小，无法实现规模经济转换为成本优势，容易在与更大的市场与成本领先战略产业竞争时抵消竞争优势；
购买者群体需求差异缩小，战略的市场基础不存在
新进者，再细分市场/原先采用其他战略竞争对手采取同样战略
基本战略的综合分析—"战略钟"（2次）
成本领先/差异化
混合战略（高质低价）
高质量→高市场份额→规模经济
高质量→高学习曲线→高生产率
注重生产率→高质量产品→低成本（接近2）
中小企业竞争战略
零散产业中的竞争战略（7次）
产业集中度低，没有任何企业占有显著的市场份额，也没有任何一个企业能对整个产业的发展产生重大的影响 快餐业、洗衣业、照相业等
产业零散的原因
进入障碍低或存在退出障碍
市场需求多样导致高度产品差异化
不存在规模经济或难以达到规模经济
竞争优势来源于难以复制的专门技能
战略选择
克服零散—获得成本优势
连锁经营或特许经营，如沃尔玛、家乐福等形成品牌效应
技术创新以创造规模经济，机器人炒菜、西式快餐
尽早发现产业趋势
增加附加价值—提高产品差异化程度
专门化—目标集聚
产品类型或产品细分的专门化
顾客类型专门化
老三样？
地理区域专门化
大龙燚、小龙坎
战略陷阱
避免寻求支配地位，如加大投入的同时无法提升产品价值
保持严格的战略约束力
避免过分集权化，行业特征决定了人员服务是重要一环，集权将约束服务质量与效率
了解竞争者的战略目标与管理费用
避免对新产品做出过度反应，新产品往往高投入低回报
新兴产业中的竞争战略（3次）
特征
技术的不确定性→战略的不确定性
成本的迅速变化，在产品经过小批量生产之后其成本会迅速降低
行业基本都是萌芽企业与另立门户
首次购买者，营销显得尤为重要
发展障碍
专有技术选择、获取与应用的困难
没人确定技术路线，就像新能源电池之初的 锂电池、钠电池、钒电池
原材料、零部件、资金与其他攻击的不足
无法直接采用目前市场的供给
顾客的困惑与等待观望
被替代产品的反应
老产品通过降低价格保护市场
缺少承担风险的胆略与能力
发展机遇
进入门槛低、产业尚处于不平衡状态
战略选择
塑造产业结构
确立一套利于自己的行业标准
正确对待产业发展的外在性
协调本产业与竞争产业的关系
如网约车与传统出租车
注意产业机会与障碍的转变
当企业证明自身价值，分销渠道和供应商的态度将会转变
选择适当的进入时机与领域
适合早期进入 ①企业的形象和声望对顾客至关重要，企业可因先驱者而发展和提高声望 ②经验难以模仿，学习曲线对于企业竞争非常重要 ③顾客忠诚度极高 ④早期与原材料供应、分销渠道建立的合作关系对产业发展至关重要
不适合早期进入 ①行业发展变化剧烈，早期阶段与成熟阶段差异大，转换成本高 ②产业结构塑造成本昂贵，且开辟市场的利益难以独享 ③技术变化使得先发优势消失，并使后进企业因为技术获得优势
蓝海战略
内涵
红海：在现存市场进行竞争抢夺市场份额，遵循价值与成本互替定律，根据差异化或低成本的战略选择，把企业行为整合为一个体系
蓝海：通过创造并攫取需求拓展非竞争性市场空间，尽量避免竞争，打破价值与成本互替定律，低成本和差异化全都要，把企业行为整合成一个体系
原则
制定原则
重建市场边界
注重全局而非数字
超越现有需求
遵循合理的战略顺序
执行原则
克服关键组织障碍
将战略执行建成战略的一部分
重建市场边界的基本法则（6次）
审视他择产业
他择品：功能和形式都不同而目的相同的产品和服务
电影院和餐馆
替代品：形式不同但功能和核心效用相同的产品或服务
跨越战略群组
结合不同战略群组战略定位
结合集体健身与私密性、低成本的特点
重新界定产业的买方群体
胰岛素公司将客户群体从医生转为患者
放眼互补性产品或服务
从公共客车到客车维修商
重设客户的功能性或情感性诉求
日本情感型理发店转为功能型，对客户来说真正重要的是什么
跨越时间
判断未来趋势，互联网、新能源、人工智能等
职能战略
市场营销战略（11次）
核心STG
S：Market Segmening 市场细分
消费者市场细分
地理细分
老三样
人口细分
足力健
心理细分
Soul
行为细分
得物
产业市场细分
用户的行业类别
军工民对同一产品的要求并不相同
用户规模
海底捞和街边火锅店
用户的地理位置
涉及到国家政策、物流运输等
购买行为因素
用户追求的利益、使用频率、品牌忠诚度、使用者地位、购买方式等
渠道客户、直销客户；大客户，临时客户；
T：Market Targeting 市场选择
无差异营销策略
将整个市场作为目标市场，只考虑市场需求共性
优点 ①品种单一，适合大批量生产和销售，发挥规模经济优势 ②降低生产、存货和运输的成本，缩减广告、推销、市场调研和市场细分的费用，从而以低成本获取竞争优势
缺点 ①应变能力差，当市场需求变化时，无法及时调整企业的生产和营销策略，尤其是产品成熟阶段
差异性营销策略
选择两个及两个以上的，直至所有的细分市场作为目标市场，并因市施策，针对性地满足不同细分市场顾客需求
优点 ①可以扩大销售量、增强企业竞争力 ②适应性强，企业战略灵活
缺点 ①小批量多品种生产，对企业经营管理水平需求较高 ②品种、价格、销售渠道、广告、推销手段的多样化，成本增加，导致总体经济效益降低
集中化营销策略
受资源限制，以一个或少数几个性质相似的子市场作为目标市场，试图占领较大的市场份额
优点 人财物要求较低，能够节省各项费用，提高企业知名度
缺点 对单一和窄小的目标市场依赖性太大，一旦市场情况突然变化，企业周旋余地小，风险大
策略选择
市场相似性、产品的同质性、企业实力、产品生命周期阶段、竞争者的策略
G：Market Positioning 市场定位
市场定位时点
本企业产品定位附近出现了强大的竞争者，导致本企业产品的销售量及市场占有率下降
顾客的消费观念、偏好发生变化，转向竞争企业
产品步入生命周期衰退期
定位策略
抢占或填补市场空位策略
与竞争者并存和对峙的市场定位策略
条件
市场仍有很大需求未被满足
企业推出产品有自身特色，能够与之竞争
好处
可仿制竞争者产品，节省研究开发费用； 竞争者已经进行了推广宣传，节省推广费用，减少不适销的风险
取代竞争者的市场定位策略
设计市场营销组合 4P
产品Product
产品组合策略
产品组合宽度：产品大类数量
产品组合长度：产品组合中所包含的产品项目的总数
产品组合深度：每种产品有多少花色、品种、规格
产品组合关联性：产品大类在最终使用、生产条件、分销渠道等方面的密切相关程度
产品组合策略类型
扩大产品组合
宽度：手机→平板电脑→台式电脑→耳机→眼镜 长度：mate/p/nova/honor 深度：256GB/128GB
缩减产品组合
产品延伸
向下延伸：高档转低档
mate/p→nova
向上延伸：低档转高档
matepad→matepad pro
双向延伸：中档转高低档
品牌和商标策略
单一的品牌名称：简化新产品上市过程、无需为新产品建立品牌认知度
每个产品都有不同的品牌名称：市场或功能高度细分
自有品牌：京东京造，建立客户对零售商或平台的忠诚度
产品开发策略
开发原因
市场份额高、品牌实力强，在市场中具有独特的竞争优势； 市场有潜在增长力； 客户需求的不断变化需要新产品满足，防止产品被淘汰； 需要进行技术开发或采用已开发技术； 对市场的竞争创新做出回应；
开发困难
缺乏新产品构思； 不断变小的细分市场使得市场容量降低； 研发过程复杂，研发失败概率大； 产品构思成本昂贵； 由于被仿制，产品生命周期较短；
价格Price
基本定价方法
成本导向定价
成本加成定价、收支平衡定价、目标利润定价、变动成本定价
需求导向定价
高定价策略/低定价策略
竞争价格定价法
以市场竞品为价格的基本尺度，随竞争变化调整价格水平
主要定价策略
心理定价策略
尾数定价：899 整数定价900 声望定价：凭借企业声誉定高价 招徕定价：将部分产品先调整至最低以吸引客户
折扣与折让策略
现金折扣、数量折扣、交易折扣、季节性折扣和推广折扣
产品组合定价策略
系列产品定价、副产品定价、关联产品定价、捆绑定价
地理差价策略
考虑双方分担运输、装卸、仓储、保险等费用的一种价格策略
新产品定价策略
渗透定价法：牺牲短期利润获取市场占有率
李宁全城系列
撇脂定价法：上市初以较高价格，随着生产能力不断降低，旨在产品周期获取较高利润
满意定价策略：综合前两者，使价格能被接受的同时获取一定利润
分销Place
直接销售
间接销售
独家分销
优势 把控服务水平与产品质量，能够获得企业提供的优惠价格
劣势 需要坚实的合作关系；因缺乏竞争，消费者的满意度可能会下降；经销商的话语权较强
适用范围：技术含量高、需要售后服务的专门产品的分销，机械产品、耐用消费品、特殊产品等
选择性分销
优势：能够兼顾消费者满意度与得到的优惠价格
劣势：竞争激烈
适用范围：适宜消费品中的选购品和特殊品
密集分销
优势：市场覆盖率高、便利消费者
劣势：价格竞争激烈，导致市场混乱，甚至破坏企业的营销意图；渠道管理成本高
适用范围：日用消费品，家具、家用电器
促销策略Promomtion
要素构成
广告促销、营业推广（试用品、折扣、礼品）、公关宣传（帅农鸟叔与雀巢）、人员推销
组合策略
推式策略：通过渠道将产品推向消费者
拉式策略：开展市场活动推向最终消费者，刺激消费者向渠道成员购买产品
推拉结合：向中间商大力促销的同时通过广告刺激市场需求
研究与开发战略（5次）
研发类型
产品研究
流程研究（生产产品与提高服务）
战略作用
基本竞争战略（成本领先/差异化）、价值链（强化价值链）、安索夫矩阵（密集型战略）、产品生命周期
研发定位
推陈出新、战略跟随、成功产品的低成本生产者
以TWS耳机举例：苹果、华为、漫步者
研发政策
研发类型、投入资金、技术跟随/领先、自营/外包、智能化/手动、校企合作/私企合作/单干
一定的财务支持、合适的创新环境、健全的激励机制、灵活的组织、专业的信息搜集、充沛的人力支持
生产运营战略（2次）
涉及因素和阶段
因素
批量（生产率和产能）、种类（产线种类）、需求变动（产线调整灵活性）、可见性
阶段
确定生成计划→确认生产方式→评价生产绩效→复盘缺口更新战略→执行、复盘、改进战略
生产流程计划
选址、产量规划、产品设计、库存控制、成本控制、员工培训、物流
选址和生产设备确定考虑因素：市场区域、资源的可利用性、人工成本、物流费用、政治风险等
产能计划
类型
领先策略（进攻型策略）：按照销量增长的预期增加产能，抢夺市场份额 一旦销售不及预期，闲置的产线和堆积的库存都会造成企业经营风险
滞后策略（保守型策略）：当生产满负荷之后增加产能，降低生产能力过剩带来的成本增加 流失潜在客户，丧失扩大市场份额的机会
匹配策略（稳健型策略）：少量增加产能满足市场需求
平衡产能与需求的方法
资源订单式生产
拿到订单再采购原材料
建筑施工企业
订单生产式生产
提前备货，配备适当的人力与设备，当接到订单后开始生产
餐馆
库存生产式生产
在接到订单前开始生产备货
JIT准时生产系统
关键要素
持续改进；消除浪费（生产过剩、等待成本、搬运浪费、加工浪费、库存浪费、动作浪费、不良产品浪费）； 良好的工作场所整理（和消除浪费息息相关）；缩短生产准备时间（增强灵活性，实现小批量生产）； 全员参与（和持续改进相关）
优点
库存低（仓储、保险费用）；存货运营成本低（生产即送）； 减少存货变质、陈旧或过时的可能性；避免了因市场波动导致的库存积压； 注重质量，持续改进，减少了返工和检查的时间；
缺点
产量与需求量持平，容错率低；对供应商的依赖度极高（准时的送货，稳定的质量）； 无法满足预期之外的订单需求；
采购战略（2次）
职能任务
识别潜在供应商；对潜在供应商进行评价；招标；报价；对价格及支付事项进行谈判；下订单；跟踪订单；检查进货，付款；
货源策略
单一货源策略
优点：合作关系稳固；利于信息保密；规模经济；更可能获得高质量货源
缺点：供应商议价能力强；采购容易受到供应中断影响；供应商容易受到订单量变化影响
多货源策略
优点：取得更多知识和专门技术；降低单一供应商供货中断影响；供应商之间的竞争容易降低采购成本
缺点：难以设计出有效的质量保证计划；供应商承诺较低；疏忽了规模经济
由供应商负责交付一个完整的子部件
优点：允许采用外部专家和外部技术；内部员工可以安排其他任务；获得规模经济效益
缺点：供应商议价能力强；无法在货源上取得竞争优势
采购组合
考虑因素
质量（生产所需与客户所需）、数量（库存管理成本与延误生产成本）、 交货（影响库存控制与生产计划）、价格（综合其他三点考虑）
采购经理职责
控制成本（相对高质低价）、管理投入（生产设备购置）、生产投入（原材料） 供应商管理（评价供应商、与之交易）、评价采购方案（可行性、质量、价格、供应商、分销）
人力资源战略
作用
要什么人？能招够不？能培养能力吗？别让跑了，人尽其用，创建一个合适的氛围
明确企业发展所需人才类型；招聘足够有潜力的年轻人才与经验丰富的社会人才，并推动企业文化融入； 通过培训、发展和教育，激发员工潜力；防止人才流失，尤其竞争对手挖人； 激励优秀人才达到更高绩效水平，激发企业忠诚度；创造适宜的企业文化；
人力资源规划
对一定经营期间的人员供给与需求进行预测→根据结果采取措施
人力资源获取
内部招募：工作轮换、晋升、降职 外部招募
人力资源培训与开发
培训与开发流程
培训流程
分析需求→确立目标→实施培训→效果评估
开发流程
人力资源绩效评估
流程
定目标→完任务→评绩效→发奖金
绩效计划→绩效监控→绩效考核→绩效反馈
战略
成本领先：领导单一评价，结果导向
差异化战略：行为和结果两元导向，利于员工发展和素质的提高
集中化战略：中庸
人力资源薪酬激励
薪酬组成
基本薪酬、变动薪酬、间接薪酬
薪酬水平策略
领先：多给；匹配：市价；拖后：少给；混合型策略：不同职位采用不同策略；
薪酬构成策略
基本薪酬：吸引和保留人员；
变动薪酬：激励人员
间接薪酬：保留人员
财务战略（7次）
资金筹集和资金管理
战略确立
融资渠道与方式
方式
内部融资（留存利润）；股权融资；债券融资；资产销售融资
限制
债务融资
成本低但是侵蚀利润，一旦无法偿付利息，则技术破产
股利支付
不稳定的留存利润与企业投资回报的需求
融资成本
权益资本成本
资本资产定价模型，R=无风险利率+β*（市场回报率-无风险利率）
无风险利率加成，在无风险利率的基础上考虑企业自身风险加成
长期债务资本成本
长期债务资本成本-抵税效应
加权平均资本成本
WACC
最优资本结构
股利分配策略
分不分？怎么分？分多少？
影响因素
未来发展资金需要，法定股利分配要求、债务契约约束、财务杠杆率、 企业流动性水平、偿还债务需要、市场信号传导
股利政策
固定股利政策/固定股利支付率政策/零股利政策/剩余股利政策
战略选择
基于产品生命周期的战略抉择
不同时期
导入期
股东出钱、不分钱
成长期
股东出钱为主，银行借款为辅、多少分点
成熟期
股东、银行一起出，稳定且高额地发
衰退期
股东、银行一起出，全发，不留存
财务风险与经营风险的搭配
高经营风险高财务风险
风投赌狗，少亏多赚
高经营风险低财务风险
投资机构权益投资，高风险高回报
低经营风险高财务风险
高杠杆，权益加大投资； 风险较低，债务融资加大；
低经营风险低财务风险
债务融资为主
基于创造价值或增长率
价值↑现金↓
发展初期识别资金需求的时间长短
长期资金
增发股份、并购现金牛
短期资金
流贷
内部融资
提高经营效率，改变股利政策
价值↑现金↑
内部融资后还有留存寻找投资机会，找不到就分配
价值↓现金↑
扭↓为↑，降低资本成本，出售
价值↓现金↓
彻底重组、出售
国际化经营战略
企业国际化经营动因（3次）
国际生产要素最优组合
垄断优势理论
市场不完全→国际化经营
市场不完全类型 不完全竞争市场
产品和生产要素；规模经济导致市场不完全； 政府干预导致市场不完全；税赋与关税引起市场不完全
不完全竞争下取得的优势
产品市场不完全→产品差别、商标、销售技术与操纵价格
可口可乐
生产要素市场不完全→专利与工业秘诀、资金成本、管理技能
芯片
企业拥有的内部规模经济和外部规模经济
区位理论
市场不完全性不仅存在于一国市场上，也存在与国际市场上
区位优势影响因素：生产要素、市场定位、贸易壁垒、经营环境
产品生命周期理论
发达国家的衰退期→发展中国家的成长期/成熟期
内部化理论？
市场不完全≠规模经济、寡头垄断、关税壁垒， ＝市场交易成本增加（由市场失效、产品的特殊性质或垄断势力的存在导致的）
假设
在市场不完全的背景下，企业追求利润最大化
当生产要素特别是中间产品市场不完全时，企业有可能统一管理经营活动， 亿内部市场代替外部市场
内部化越过国界时就会产生国际企业
集团型企业，上游原材料与中游制造子公司在发展中国家，销售企业在本国
国际生产折中理论
所有权优势+内部化优势+区位优势=对外直接投资
寡占市场的反应
海默
各国寡占企业通过在竞争对手的领土上建立地盘来加强自己在国际竞争中的地位
基础优势决定了属于对外直接投资国还是对外直接投资接受国
中国与美国
尼克博克
进攻性投资
第一笔对外直接投资
可口可乐
防御型投资
其他后期跟进对外直接投资
百事可乐
发展中国家企业国际化经营动因
主要动机
寻求市场
寻求效率
母经济体生产成本增加
毛里求斯成衣劳动密集型跨国公司
发展中国家面临的竞争压力推动向海外扩展
三七互娱
寻求资源
青山控股集团投资印尼镍矿
寻求现成资产
吉利收购沃尔沃
投资优势
劳动密集创造岗位；技术、经营模式相近，利于吸收； 新建投资带动生产能力提升；
国际市场进入模式（1次）
出口
目标市场选择
目标市场的区域路径
传统方式（连续方式）
高新技术产品：→经济技术发展水平类似的发达国家→发展中国家
发展中国家→环境类似的发展中国家→发达国家
初级产品和农产品：developing→ed
新型方式（不连续方式）
先到美国占领市场→发展中国家
蔚来
目标客户选择
选择进入战略
日本厂商：标准化产品
美国厂商：本国推出，逐渐转移
欧洲厂商：把每一个市场作为独立的实体看待
选择分销渠道与出口营销
更复杂
国内：生产者→批发商→零售商 国际：生产者→出口代理商→进口代理商→大型批发商→小型批发商→零售商
更昂贵
出口市场定价
偏高（高风险高收益）
国内国外收益同等调整价格
初期低价，以期获得市场，但容易被发反倾销关税
解决过剩生产能力的场所
股权投资
对外证券投资
同股不同权，没意义；证券投资不能发挥自身优势
对外直接投资
全资子公司
优点：①完全控制日常经营，确保有价值技术。工艺和其他一些无形资产留在子公司不外泄； ②摆脱合资带来的各方面冲突，利益、文化、目标等等；
缺点：①耗费大量资金； ②占用母公司大量资源； ③没有本地企业的参与，难以得到当地政策与经营资源的支持，也容易遭受政治风险；
合资经营
实现目标
加强现有业务：形成规模经济；获取先进技术；降低主要项目的财务风险
福耀玻璃
将现有产品打入国外市场：国内产品贴外国牌写中国造，规避壁垒与风险
Tiktok
将国外产品投入国内市场：利益互补
RIOT
一种新业务经营：去新市场干新业务
优点
低投入、补经验、用资源
缺点
目标差异、文化差异带来的经营冲突
美国工厂，福耀玻璃员工罢工
非股权投资
形式
合约制造、服务外包、订单农业、特许经营、许可经营、管理合约及其他
国际化经营战略类型（3次）
国际战略（协作↓本土适应↓）
将具有价值的产品与技能转移到国外的市场
多国本土化战略（协作↓本土适应↑）
根据不同国家当地需求，提供针对产品
KFC
全球化战略（协作↑本土适应↓）
向全世界的市场推销标准化的产品和服务，在较有利的国家集中进行生产经营活动
APPLE
跨国战略（协作↑本土适应↑）
形成以经营为基础的成本效益和区位效益，转移企业的核心竞争力，同时注意当地的市场
兼顾三项战略需要：全球效率、国别反应、世界性学习效果
新兴市场的企业战略（7次）
按产业特性配置资源
认识不同产业面临的全球化压力
全球化压力与本地化压力2×2
评估企业资深的优势资源
特色化、政企关系、市场认可等
本土企业的战略抉择
产业的全球化程度与新兴市场本土企业优势资源的可复制性2×2
类型
防御者：全球化程度低，优势资源不易移植
目标客户群体聚焦：支持国产； 加强产品差异化，更好满足客户需求； 加强分销网络建设；
不要试图通吃，不要一味模仿跨国企业
扩张者：全球化程度低，优势资源可移植
躲闪者：全球化程度高，优势资源不易移植
创立合资公司；出局；重新定位；转向细分市场；生产与跨国公司互补产品；
抗衡者：全球化程度高，优势资源可移植
不要拘泥于成本领先； 找到定位明确且易于防守的市场； 找到合适的突破口，投资新产业； 学习从发达国家获取资源；