第六章 组织

从管理学的角度，所谓组织（Organization），是指这样一个社会实体，它具有明确的目标导向和精心设计的结构与有意识协调的活动系统，同时又同外部环境保持密切的联系

组织

• 组织的含义
  • 组织的概念
    • 根据工作要求和人员的特点设计岗位，通过授权和分工，将合适的人安排在适当的岗位上，用制度规定成员的职责和相互关系，使整个组织协调的运转
  • 组织的实质
    • 对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工
  • 管理幅度
    • 管理者能直接有效领导的下属个数
  • 管理层次
    • 指一个组织设立的行政等级的数目
  • 关系：管理幅度已定，管理层次余组织规模成正比；在组织规模已定的情况下，管理层次和管理幅度成反比
  • 影响管理幅度的因素
    • 1、主管和下属的工作能力
    • 2、工作内容和性质
      • 主管所处的管理层次
      • 下属工作的相似性
      • 计划的完善程度
      • 非管理事务的多少
    • 3、工作条件
      • 助手的配备情况
      • 信息手段的配备情况
      • 工作地点的相近性
    • 4、工作环境
  • 扁平结构
    • 管理幅度大，管理层次少
    • 优点：层次少，信息传递速度快，信息失真可能性小；主管对下属不可能控制的过多或过死
    • 缺点：主管不能对每一位下属进行充分有效的指导和监督
  • 锥形结构
    • 管理幅度小，管理层次多（金字塔形态）
    • 优点：管理幅度小，每位主管可以仔细地研究从每个下属那得到的有限信息且对每个下属进行指导
    • 缺点：信息传递过程中容易失真，影响各层主管的积极的发挥
• 组织设计
  • 组织设计的原则
    • 因事设职与因人设职相结合原则
    • 权责对等原则
    • 命令统一原则
  • 影响组织设计的因素
    • 1、经营环境
      • 经营环境对职务和部门设计的影响
      • 对各部门关系的影响
      • 对组织结构总体特征的影响
    • 2、经营战略
      • 保守型战略
      • 风险性战略
      • 分析型战略
    • 3、技术及其变化
      • 生产技术：小批量生产具有柔性结构；大批量生产具有刚性结构
      • 信息技术
    • 4、企业发展阶段
      • 创业阶段
      • 职能发展阶段
      • 分权阶段
      • 参谋激增阶段
      • 再集权阶段
    • 5、企业规模
      • 规范化
      • 分权化
      • 复杂性
      • 专职管理人员的人数
  • 组织部门化
    • 1、职能部门化
      • 优点：有利于维护最高行政的指挥权威，有利于维护组织统一，有利于人员的培训，相互交流，从而技术水平的提高
      • 缺点：不利于高级管理人才培养，相互依存的部门之间活动不协调影响组织整体目标的实现
    • 2、产品部门化
      • 优点：有利于促进企业内部竞争，有利于高级管理人才的培养
      • 缺点：各个部门主管过分强调本单位的利益，影响企业的统一指挥；职能管理机构会导致管理费用的增加，提高了成本，影响企业竞争力
    • 3、区域部门化
      • 优缺点与产品部门化近似
    • 4、综合标准与矩阵组织
      • 优点：有利于各个部门的沟通组织结构，有利于完成任务，有较好的适应性
      • 缺点：双重结构容易产生责任不清
  • 组织结构的主要形式
    • 1、直线制组织
      • 优点：权责关系明确，有利于组织的有序运行
      • 缺点：专业化水平低，缺乏横向沟通，对管理人员要求高
    • 2、职能制组织
      • 优点：专业化程度高，减轻管理人员的压力，有利于降低管理成本
      • 缺点：缺乏协调，职责不清，不利于通才型管理人员的培养
    • 3、直线职能制组织
      • 优点：统一指挥与专业化管理相结合，有效减轻管理者的负担
      • 缺点：协调难度大，降低环境的适应能力，降低决策效率，增加管理成本
    • 4、事业部制组织
      • 优点：有利于管理者专注于战略规划与决策，提高了组织对环境的适应能力
      • 缺点：管理成本上升，容易滋生本位主义
    • 5、矩阵制组织
      • 优点：机动性强，目标明确，人员结构合理
      • 缺点：稳定性差，多头指挥，权责不对
  • 集权与分权
    • 集权：决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中
    • 分权：决策权在组织系统中较低管理层次的程度上的分散
    • 过分集权的弊端
      • 降低决策的质量
      • 降低组织的适应能力
      • 降低组织成员的工作热情
    • 分权的影响因素
      • 促进分权的因素：组织规模；活动的分散性；培训管理人员的需要
      • 不利于分权的因素：政策的统一性；缺乏受过良好训练的管理人员
  • 1、组织设计的基本原则：专业化分工；2、组织设计的核心内容：权责利的关系划分；3、组织结构的本职工作是分工合作关系；4、组织结构设计的出发点和依据是企业目标
• 人员配备
  • 人员配备的原则
    • 因事择人原则：人事配备的首要原则
    • 因材器用原则：根据人的能力和素质不同，去安排不同要求的工作，扬长避短
    • 人事动态平衡原则
  • 管理人员的聘选
    • 外部招聘
      • 优点：为组织带来新鲜空气，有利于缓解内部竞争者之间的紧张关系
      • 缺点：进入角色较长时间，对内部员工打击大，组织对应聘者情况不能深入了解
    • 内部提拔
      • 优点：调动员工的积极性，有利于吸引外部人才，有利于保证选聘工作的正确性，有利于被聘者迅速开展工作
      • 缺点：引起同事的不满
  • 管理人员的选聘标准
    • 管理的欲望、正直诚信的品质、冒险的精神、较高的决策能力、沟通的技能
  • 管理人员的培训
    • 1、培训与管理队伍的稳定
      • 提供了个人发展的机会，能够减少管理人员的离职
    • 2、管理人员培训的目标
      • 传递信息、改变态度、更新知识、发展能力
    • 3、培训方法
      • 1、培训类型：管理人员的开发培训、新员工的培训、操作工人的培训
      • 培训方法:临时职务代理（解决“彼得现象的常用培训”）、案例研究、脱产培训、工作轮换、担任助理、参观学习