导图社区 5－管理常识（什么是领导）－陈春花
什么是领导以及领导的理论知识、向上管理以及核心人才管理、管理者与领导者的区别、领导应该具备的技能
本思维导图包括，社会主义基本经济制度内函、社会主义所有制结构 、社会主义收入分配制度、社会主义市场经济体制等重点内容的内容复习；
整理了目前常用的几十个人才测评工具及介绍，包括常用的：DISC、MBTI、CPI人格测试、OPQ管理潜质测试、DPA性格测试等测评工具。
一个完整的招聘体系应该包括哪些内容，分别都解决什么招聘的问题？如何建立选材标准、招聘计划和需求如何评 估、面试评价的人才测评工具有哪些？试用期如何管理，管理什么，如何评估，如何降低员工流失率等一系列问题。
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管理的常识. 什么是领导 —陈春花
什么是领导
领导，是指影响别人，以达到群体目标的过程，负有指导、协调群体活动的责任人。
影响力构成
权力
权力五角度
法定权
在制度或者结构上把权力明确下来，这样才能发挥职能
专家权
不是指领导要成为专家，而是领导者有权评定谁是专家，然后发挥这个专家的影响来实现自己的目标
奖赏权
人性的基本要要就是获得肯定和赞赏，尤其是获得高层管理的肯定和赞赏
职位越高的人，动用奖赏权力的机会就越多，所产生的影响力效果就越大
惩罚权
统治权
在运用这个权力前，需要考虑运用的效果，必须起到“杀一儆百”的效果，否则就会得到相反的结果
人格魅力
魅力是一个人自身的修炼，也可以说是个人的性格外化
魅力五要素
外貌
没有客观评价标准，更多的是依据公众的评价
类似性
保持认同而不是与众不同，作为领导者，需要融合在群体当中，和群体保持一致，让人们觉得你和他们没有什么分别，是他们当中的一员，有着相类似的背景和境遇，有着相互可以理解的认识以及对于环境相近的认识
不要追求在任何场合下，都证明自己是正确的，而是在尽可能的条件下帮助周围的人做出正确的判断和选择，当大家一起正确的时候，影响力自然产生
好感回报
领导者最重要的就是给大家希望和可依靠 管理者需要先付出，之后人们会回报给你，追随你，使你获得影响力；
黄金定律：你想别人对你如何，首先看你对别人如何。
知识
将专业知识转换成为生活知识
能力
在魅力的构成要素里，指：认同力、网络力和办事力
真正成熟的管理者，是知道怎么样把问题交给更合适的人来解决而不是自己解决所有的问题，不要急着自己去做，让所有人都有机会去做事，别人又可以做到成功，而自己又有精力把自己要做的事情做好
领导理论
1. 菲德勒-环境条件理论
领导效果完全视环境条件是否有利决定
当环境条件非常有利或非常不利
工作导向型
环境条件处于中等有利的情况下
员工导向型
影响环境条件的根本因素
领导者与成员的关系
下属对领导人的信任、喜爱、忠诚和愿意追随的程度
职位权力
领导者所处职位的固有权力，职位能提供的权力和权威是否明确充分，组织和上级的支持是否有力，雇用、解雇、晋升、增加工资的影响程度大小
任务的具体化
工作团体要完成的任务是否明确，不无含混不清，规范和程度化如何
2. 赫—布理论模型
管理者如何针对员工的不同特征以获得领导效果，这个理论模型告诉我们，没有不好的员工，只有不好的管理者，如果管理者能够运用不同的领导风格，无论何种成熟度的员工，一样可以获得有效的结果。
员工任务成熟度和领导风格
有心有力
既有能力又热爱企业的员工
授权型领导
给予足够信任并给予资源支持
有心无力
热爱公司但能力不足的员工
参与型领导
管理者与员工一起努力 ，解决问题并提升他们的能力
无心有力
不热爱公司但是非常有能力的员工
推销型领导
管理者要不断地沟通和推荐企业的理念和战略，提升他们对公司的认同感，使他们和企业达成共识，并主动发挥自己的能力
无心无力
不热爱公司且能力一般,
吩咐型领导
管理者能够像家长一样，不断地跟踪，包括每一个细节的安排和规划都要清晰的指引，传帮带结合，让员工也能发挥作用并尽 快地成长起来
两种人群易产生
新员工
老员工
3. 豪斯-途径/目标理论
管理者要找到合适的途径，让公司员工能够找到实现目标的途径，进而让成员得到工作的绩效满足感和工作成绩
途径与承担的任务特征要保持一致
对有能力的员工需要尊重和授权
领导的作用
促进努力和绩效，以及绩效和报酬之间的联系，进而达到满足成员需求，激发员工的工作动机、增加员工的满意度、提高工作绩效
领导的任务
识别每一位下属的个人目标，知道他们的需求和愿望，了解他们的能力的同时，需要知道他们所承担的工作任务的特征，建立薪酬体系，使个人目标和组织绩效挂勾，以获得满意的绩效水平
领导者行为
指导型行为
让下属明白领导者期望他们做什么，对下属如何完成具体任务给予具体指导，详细制定工作日程表
支持型行为
和下属建立友好信任的关系，关心员工的需求、福利和事业发展
参与型行为
遇到问题征询下属的意见和建议，允许下属参与决策
成就导向型行为
为下属设置有挑战性的目标，期望并相信下属会尽力完成这些目标，从而大幅度提高绩效水平
考虑下属的特征和工作环境，为下属提供支持和帮助，清除实现目标过程中的各种障碍
4. 职业经理人管理方式
例外管理
在日常工作当中，职业经理人达到如常的绩效目标（绩效目标和费用预用），他的工作就不要受到干扰，出现超越绩效目标的情况，就需要直接干预
根据业绩给予合理的报酬
物质报酬的四大特征
能够使职业经理人和老板之间达成共识和协议
所提供的物质报酬 能够达到其内心需求的标准
物质报酬与所取得的绩效挂钩
满足其切身利益的需求
5. 核心人才的管理方式
发挥领袖的影响力
核心人才需要施加的是影响力而非管理，与核心人才达成价值观和使命的认同，而不是上下级关系的认同（沟通使命和价值观，而不是沟通工作内容）
馒头理论：你有1个馒头，你一定要自己吃，你不要给别人，你得先让你自己活的很好，你有10个馒头的时候，要给全家人吃，这样全家人就活的很好，有1000个馒头的时候，一定要给所有人吃
真正的个人关心
关注他们个人需求（自身需求而非共性需求）和成长，必须是以独立、个体的认知来处理与核心人才的关系
心智的激励
欣赏身边的人，真正向先进学习
6. 向上管理
向上管理：就是有意识地配合上司取得工作成效，建立并培养良好的工作关系，迎合上司的长处，避免上司的短处
好的工作关系五要素
和谐的工作方式
采用双方接受的形式处理问题、交流看法并明确各自的职责
相互期盼
经常沟通双方的期望，不断提升期望提升各自的能力
信息流动
不要借助第三者来流动，保持与上司的信息流动，包括：组织信息的正式传递、组织信息的过滤、发布、沟通方式、意见领袖、组织信息的形成与控制
诚实与可靠
向上管理是一个相互依赖的关系，不是管理与被管理的关系，而是配合和协助的关系
合理利用时间与资源
争取上司的时间和资源，学会借力
技巧和注意的问题
利用上司的资源和时间
保持正式的沟通（会议、面谈、工作情况探讨、报告以及文件的交流）
发挥上司的长处
欣赏与信任
领导技能
I. 人际技能
管理者与人们一起工作的能力及判断，包括：人际关系技能、组织技能以及解决冲突的技能
领导技能的核心是与人合作的能力
II. 概念性技能
管理者能够明白整个机构 的复杂性及本人的工作适合于机构 内任何环节的能力，包括：信息处理技能与制定决策的技能；
对于高层管理者来说，从复杂的事务中整理出清晰的思路和策略是关键，将“复杂问题简单化”把公司里所有复杂的东西变成最简单的东西，让所有人理解。
III. 技术性技能
为执行特定任务而运用必需的知识、方法、技能和设备的能力，包括：资源分配技能和其他具体的、与任务有关的技能
对于基层管理者来说，技术性技能要求更多一些，对于工具、技术和设备具有足够的专业能力，并能够直接解决问题；
领导者与 管理者区别
1. 角色特征不同
领导者
领导者是负有指导、协调群体活动的责任人
不一定有正式的职称或职权
必须具有远见与说服力
管理者
管理者本身的工作绩效依赖于许多人，而他必须对这些人的工作绩效负责
管理的主要工作是帮助同事发挥长处并避免用到他们的短处
具有一定的职称与职权，不一定具有远见，可照章行事
优秀的管理者往往也是卓越的领导人
2. 责任不同
管理并不需要换位思考，而是做好本职，沟通需要换位思考
对于小组织（部门）而言，管理者又承担了领导者的职责 一个是服从于他的上司的管理者角色 一个是带领他下属的领导者角色；
在组织结构里，最高职位的就是领导者
让企业能够有明确的方向，不断适应变化 ，有一个核心管理团队，领导者真正的责任是确保组织的成长。
关键字
订立方向
构建团队
促进变革
对绩效负责，而产生绩效的关键因素是：解决问题，保持稳定，制度和规范得以贯彻和执行；
解决问题
保持稳定
按章行事
