《常识工作法》：简单易行”五步计划“，高效团队都在用的工作法

《常识工作法》：简单易行”五步计划“，高效团队都在用的工作法——关于使用常识工作法帮助企业建立高效团队，解决工作中难题的书。

• 在很多时候，我们在生活中也是缺乏常识的，就像公司在运营中缺乏常识一样。
• 常见问题及其答案
  • 我一定要命名为‘常识部’吗？
    • 不，你想叫它什么就叫它什么！要引人注目、令人难忘，有鲜明的特色和启发性。
  • 如果‘常识部’进展缓慢，那该怎么办？
    • 不要指望这样一个部门会一夜成名。
  • 我应该推广‘常识部’吗？
    • 在建立跨职能部门方面，你如果获得了支持，不要在第一时间公布，先秘密行动，直到拿到几个成功的案例为止。
  • 戒律？什么是戒律？
    • 列一个清单，写下10~12条指导方针，将其作为“常识部”的基本原则。
  • 应当由谁来运营‘常识部’？
    • 理想人选应当是广受欢迎、备受尊敬的人，要有良好的人际关系，并致力于让公司里的每个人都更好地工作。
• 如何在你的公司设立“常识部”
  • 第一步：背书
    • 提出一个令人信服的理由，让公司高层支持成立“常识部”
  • 第二步：激励
    • 通过一系列证据点推动文化发展，用事实说话，让员工看到“常识部”是可以发挥作用的，而且还将继续发挥作用；
  • 第三部：具体化
    • 设身处地为他人着想，透过他人的视角看待问题，比如消费者、客户和其他部门员工的视角等，然后将常识和同理心重新注入公司文化。
• 五步回归常识
  • 囚笼
    • 合乎常识的改变最好是用小规模的、有形的、可立即生效的“制胜”步骤来推进。
  • 勇气
    • 在公司和员工开始推行一系列小规模变革之后，如果短时间内就取得了积极成效，那么勇气就有了。
  • 庆祝
    • 对员工来说，最重要的是欢庆胜利。公司应该纪念一下员工实实在在的小胜利。
    • 庆祝和表彰小的胜利会在员工中强化信念：他们确实是在为一个正确的团队而战。
    • 通过“庆祝” ，公司树立了典范。那些同顽固的免疫系统作战并获胜的员工，个个都是公司的英雄。
  • 切断退路
    • 如果你不这么做，人们就会开始议论，他们会告诉每个人，变革是不会发生的，变革是不可能持续下去的。
  • 贡献文化
    • 常识变革的推动者：他就像是健身房的私人教练。他的职责就是逼迫你走出默认的舒适区，在你偷懒或感到无望时给予鼓励乃至奖励，他们给你勇气，让你不要认输。
    • 改变一件小事：通过过改变，让他们的生活、环境或每天的工作变得更轻松，也更容易应对。常识变革的推动者的重要职责之一就是持续不断地激发变革需求。
    • 隐喻&讲故事：隐喻有一种独特的能力，它能让组织中的每一个人都感受到自己是同一使命的一分子。要培训和鼓励员工讲故事，故事能让公司中的每个人都产生共情，会让他们对自己做的事情充满信心。
• 企业已经出现办公室政治的一些警示信号
  • 层级设置过多
    • 大约60%的工作时间浪费在了各层级的报告上，严重压制甚至扼杀了员工的实际生大约60%的工作时间浪费在了各层级的报告上，严重压制甚至扼杀了员工的实际生产率。产率。
  • 员工队伍同质化
    • 员工同质化的公司，十之八九不会存在办公室政治，但破坏性活动在各公司的议程上都属常见现象，不可避免。
  • 地域分布过广
    • 在人与人的沟通中，语言可能是最重要也最容易引发纷争的因素。很多公司在共同语言这方面都存在缺陷。
  • 表里不一的老板
    • 领导者通常会给员工做决定的自由，而员工最终却只会按照老板的意愿去做事。
  • 部门孤岛和关键绩效指标
    • 许多公司的关键绩效指标中包括“以客户为中心”， 但这些指标仅占公司1%或2%的专注力，换句话讲，每年只有三天是以客户为中心的！
    • 关键绩效指标的广泛扩散往往还会产生一个非常不利的后果：员工和各自为政的部门会变得异常狭隘，以至没有人再从整体上考虑问题。
• 公司若存在如下几种情况，则一定会出现办公室政治问题
  • 公司内部划分多个层级
  • 缺乏经常性的内部沟通
  • 老板常常改变想法和观点
  • 公司内部存在各自为营的文化
  • 公司办公室和员工之间存在地理距离
  • 员工对组织内其他人员所从事的工作知之甚少，并专注于守护自己的地盘
• 常识瓦解的背后
  • 糟糕的客户体验
    • 忽视了那些真正购买和使用它们的产品及服务的人，忘记了以客户为中心的组织不仅会创造价值，而且会推动实现可持续增长。
  • 会议和PPT
    • 大多数会议开始时间晚，结束时间也晚，而且没啥成效。PPT演示不仅浪费时间，而且还降低生产率，不过是例行公事而已。
  • 组织政治
    • 只要涉及自我、层级、权力、金钱和人员，组织政治就会随之而来。
  • 规则、规范和政策
    • 大多数公司都制定了各种各样的规则、规范和政策，有些是正式的，有些是非正式的。大多数规则、规范和政策是以独立文件形式存在的。
  • 技术
    • 抱怨技术其实是没有道理的，但这并不意味着它就是无可指责的。技术是常识的敌人。它毁灭同理心，使我们的组织降格，并阻碍创新。
  • 合规和法律
    • 只是你所在的公司才这么小心翼翼、循规蹈矩吗？不，事实上每家公司都是如此。
• 常识用于辨别
  • 是与非
    • 有价值与无价值
  • 高效与低效
    • 成熟与稚气
  • 有用与无用
    • 有益与有害
  • 秩序与混乱
    • 安全与危险
  • 干燥与潮湿
    • 明智与失策
  • 作用
    • 存在常识：人们的幸福感、生产率和生活质量往往都会得到提升
    • 缺乏常识：人们会抓狂
• 何为常识？
  • 人类基于经验、观察、智力和直觉而形成并不断完善的判断和本能。
  • 看清事物的本质，并遵循事物的规律来做事，这就是常识。
  • 来源
    • 从数百年的人类经验中演化而来
    • 源于我们的祖辈对行为模式的观察
    • 源于祖辈对健康威胁及恐惧的规避
    • 对人类安全、心智健全和福祉的维护
• 缺乏常识带来的问题
  • 冗长、繁琐、陈旧不变通的规则会挤占资源，打击士气，降低生产率
  • 开不完的、未能解决实质问题的长会
  • 华而不实且糟糕的客户服务体验
  • 组织效率低下，影响企业发展与员工个人成长
• 绝对不是纸上谈兵
  • 在常识工作法的基础上渣打银行成立的“常识部”，已经成功解决了从客户服务到会计在内的十几个常识问题。
• 常识工作法
  • 作者结合许多案例，提出了简单易行的“常识工作法”，帮助企业跳出盲目的常识陷阱，改变不合理的规定和服务设计，恢复同理心，重塑企业的内部文化和文化竞争力。
• 《常识工作法》 绘图：花漾春天
• 作者：马丁·林斯特龙 国际知名商业作者，担任林斯特龙公司CEO，《金融时报》《今日美国》《哈佛商业评论》等媒体特约专栏作家。 2013年出版《品牌洗脑：世界著名品牌只做不说的营销秘密》 2017年出版《痛点：深挖小数据满足用户需求》
• 书籍介绍
• 为什么要重视常识？
  • 实实在在的措施，是抵御轻率的，有时甚至是杂乱无章的系统、流程、规则和制度的第一道防线。
  • 致力于解决组织内的各种阻力、障碍和难关，而对于这些阻力、障碍和难关，大多数领导者和经理人甚至都不知道它们的存在。
• 好的品牌，对外应具有竞争力，对内具有激励性
  • 作者在对全球100强企业的长期观察中发现，大部分团队低效、失控、员工归属感低，其根源是组织、员工和用户之间的脱节导致的常识缺乏。产品的好坏、团队的效率和员工幸福感的多少，都取决于一个组织内部有多少“常识”。