企业战略管理原理

介绍战略是什么、战略的层次、三种战略的特点、战略经营单位、五种基本竞争力量、公司资源的分类、公司能力分析、公司内部条件分析方法、公司社会责任、公司使命等概念

企业战略管理原理 / 程瑶著 . -- 北京 : 中国原子能出版社 , 2019.8 ISBN 978-7-5022-9931-6

• 第一篇 绪论
  • 第一章 战略管理概论
    • 第一节 战略管理的性质
      • 1.战略管理的性质是什么？2.什么是战略管理？3.公司战略管理与公司职能管理的区别与联系有哪些？4.什么是战略？5.公司存在什么样的战略层次？6.大型公司与小型公司在战略管理过程和战略管理系统设计方面有什么不同？7.在战略管理中，各级战略管理者的职责是什么？8.战略经营单位的概念对公司组织设计有什么样的影响？
      • 战略管理的性质
        • 一、战略管理是整合性管理理论，是公司最高层次的管理理论
          • 从管理理论的层次来看，战略管理理论是最高层次的管理理论分支。按照内容所涉及的范围和影响的程度，我们将管理理论分成下列三个不同的层次
          • 第一，管理学基础。它是管理学的基础理论、基本原则和基本技术，主要具体包括管理学原理、管理经济学、管理心理学（组织行为学）、管理组织学以及管理思想等
          • 第二，职能管理。它是将管理基础与特定的管理职能相结合，以提高组织职能部门的效率，主要具体包括市场营销管理、财务管理、生产（运作）管理、人力资源管理、研究与开发管理等
          • 第三，战略管理。它是管理理论中最高层次的管理。不仅以管理基础和职能管理为基础，还融合了政治学、法学、社会学、经济学等方面知识
          • 从这种以上分类可以看出，战略管理是管理理论中最高层次的和整合性的管理理论。战略管理理论对公司管理人员，尤其是高层管理人员至关重要，其涉及如何处理公司整体性的管理问题
        • 二、战略管理是公司高层管理人员最重要的活动和技能
          • 美国学者罗伯特·卡茨将公司企业管理工作对管理者能力的要求划分成三个方面，即技术能力、人际关系能力和思维能力
          • 第一，技术能力。这种能力是指操作能力。它与一个人所做的具体职能工作相关，是一个管理者运用一定技术完成某项组织任务的能力，具体包括方法、程序和技术
          • 第二，人际关系能力。这种能力涉及管理人员和与之接触的员工间的人际关系，是指一个人与他人共事、共同完成工作任务的能力，具体包括领导、激励和培植协作精神等
          • 第三，思维能力。这种能力将公司看成是一个整体，洞察公司与外界环境之间的关系，以及理解整个公司的各个部分应如何相互依靠才能更好地生产产品或提供服务的能力，这种能力就是战略能力
          • 对处于公司中不同管理层次的管理人员而言，上述三种能力的要求是不相同的。基层管理者所需要的能力主要是技术能力和人际能力；中层管理者的有效性主要依赖于人际能力和思维能力；而高层管理者最需要的能力就是思维能力（或称战略能力），这是保证他们工作有效性的最重要的因素之一。因此，对于公司高层管理者来说，最重要的活动是制定战略和进行战略管理，以保证公司整体的有效性
        • 三、战略管理的目的是提高公司对外部环境的适应性，实现公司可持续发展
          • 战略管理的目的之一是促使公司提高对外部环境的适应能力，使其能够生存和发展下去，并做到可持续有竞争力地发展
    • 第二节 战略管理理论的演进
    • 第三节 战略管理的概念特点
      • 战略管理的概念
        • 公司确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定公司的战略目标，为保证目标的正确实现，规划并依靠公司内部能力将这种规划决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程
    • 第四节 战略管理过程
    • 第五节 战略管理系统
      • 战略管理系统的规范性通常与两个因素有非常大的关系：公司的规模和公司所处的发展阶段。亨利·明茨伯格认为，一些公司，尤其是小型公司可能会采取“公司家模式”（entrepreneurial mode）。在这种极端模式中，对战略的评价往往是不规范的，仅凭直觉进行，并且在范围上很有限。而在另一个极端，对战略的评价是一个范围广泛的、规范的和具有多层性的战略管理系统的一个部分。这种战略管理系统模式被称为“计划性模式”（planning mode），通常被大型公司所采用
    • 第六节 战略管理者
      • 战略管理中责任的分配
        • 在战略管理过程中，处于公司、事业部以及事业部中职能部门这三级的战略管理者的职责分别是
        • 最髙层管理人员负有对规划各主要阶段的事项进行审核和批准的责任，但在执行过程中，高层管理人员需要公司战略管理部门、参谋人员的帮助，而后者实际上贡献了公司战略的主要部分
        • 此外，公司最高管理人员也对战略进行评价，并对战略的准备提供咨询意见；事业部的总经理人员主要负责事项的批准工作，诸如环境分析预测的结论、事业部目标以及由参谋人员所准备的事业部计划；职能部门的经理制定职能部门的具体战略，但他们一般是根据公司或事业部的战略来制定职能战略，并按照上级要求，向上级提供有关信息，或制定落实上级战略的具体计划
        • 在设有事业部的公司中，职能部门的经理向事业部经理负责；在未设事业部的公司中，职能部门的经理向公司高层经理负责。在整个战略管理过程中，公司战略管理部门的人员往往具有无所不在的、强有力的影响
    • 第七节 战略管理中的重要概念
      • 战略
        • 亨利·明茨伯格借鉴市场学中四要素（4P）, 即产品（product）、价格（price）、渠道（place）和促销（promotion）的提法， 提出战略的五个不同方面的定义， 即战略是： 计划（plan）、计谋（ploy）、模式（pattern）、定位（position）和观念（perspective）
        • （一）战略是一种计划
          • 一是战 略须在公司经营活动之前制定，以备人们使用
          • 二是战略是有意识、有目的地开 发和制定的
        • （二）战略是一种计谋
          • 这是指在特定的环境下，公司将战略作为威胁和战胜竞争对手的一种具体手段
        • （三）战略是一种模式
          • 这种定义将战略体现为一系列的行为。也就是说，无论公司是否事先对战略有所考虑，只要有具体的经营行为，就有战略。但战略作为一种计划与战略作为一种模式的两种定义是相互独立的
        • （四）战略是一种定位
          • 这里的战略实际上成为公司与环境之间的一种联结力量，使得公司的内部条件与外部环境更加融洽
        • （五）战略是一种观念
          • 战略作为一种观念的重要实质在于，它同价值观、文化、理想等精神内容一样为公司成员所共享
      • 战略层次
        • （一）公司战略
          • 公司战略的侧重点在两个方面：一是从公司全局出发，根据外部环境的变化及公司的内部条件，选择公司所从事的经营范围和领域，即要回答这样的问题：我们的业务是什么？我们应当在什么业务上经营？二是在确定所从事的业务后，要在各事业部门之间进行资源分配，以实现公司整体的战略意图，这也是公司战略实施的关键内容
        • （二）经营战略
          • 竞争战略的制定者和实施者不是公司总部，而是具有明确市场或竞争对手的战略经营单位
        • （三）职能战略
          • 职能战略是指在职能部门，如生产、市场营销、财会、研究与开发、人力资源等部门中，由职能管理人员制定的短期目标和战术规划，其目的是有效地利用公司的资源、流程和人员来实现公司和事业部门的战略
      • 三种战略的特点
        • 最高层次的战略——公司战略倾向于价值取向，以抽象概念为基础，与事业部战略和职能战略的制定及实施相比不甚具体。除此以外，它还具有如下特点：有很大的风险性、成本高、预期收益也大、时间跨度长、要求有较大的灵活性和大量外部资源的输入。这些特点是由公司战略的决策所具有的意义深远性、未来性和革新性的本质特征所决定的。除了上述事业（经营业务）选择及公司资源分配决策以外，公司战略决策有时还具体包括制定股利分配政策、发展的优先顺序、长期资金来源及筹措等问题
        • 处于战略层次另一极端的是职能战略，它主要涉及具有作业性取向和可操作性的问题，因此，它所涉及的决策问题的时间跨度比较短
        • 公司中每一层次的战略构成了其下一层次的战略环境，同时，每一层次的战略又为其上一层次的战略目标的实现提供了保障和支持
      • 战略经营单位（Strategic Business Unit, SBU）
        • 在一个公司内，战略经营单位本身不代表经营规模的大小，但要建立一个战略经营单位，必须符合下列标准：一个战略经营单位要有具体的任务，即要有自己的经营范围；在经营范围内能有自己的市场，并在这个市场范围内能鉴别出同行业的竞争者；一个战略经营单位相对于公司中的其他战略经营单位而言，要有相对的独立性，各个战略经营单位之间在市场、任务等方面不能重叠，相互之间也不能有很强的依赖性；一个战略经营单位的经理人员必须全权控制此经营单位的活动。但战略经营单位是一个相对独立的经营单位，与完全独立的公司是不同的。战略经营单位对重要的资源（如资金、关键设备）是不能控制的，而需由总公司控制和提供
        • 在有战略经营单位的公司战略管理过程中，战略经营单位的战略管理是基础。实质上每个战略经营单位战略管理的核心内容都是事业部战略或竞争战略。制定战略的大致程序是，每个战略经营单位制定自己的战略规划，经过公司一级评价；然后每个战略经营单位下面的各个组成部分，如生产、财务、研究与开发、人力资源等，在战略经营单位战略指导下确定自己的策略
• 第二篇 战略分析
  • 第二章 公司外部环境分析
    • 第一节 外部环境概述
      • 1.能够对互联网公司产生显著影响的政治- 法律、经济、社会- 人文、技术等方面的变化趋势有哪些？以一家互联网企业为对象，其外部环境中哪些是可以利用的机会，哪些是威胁？2.以我国东南沿海地区为例，分析所存在的产业集群现象及其对地区竞争力的影响。3.解释影响一个公司的产业竞争环境的五种基本力量。以纺织行业为例，分析产业竞争五种基本力量对纺织行业的影响。4.以家电产业为对象，分析其内部的竞争结构和格局。5.分析在我国彩电行业中，许多公司的高层经理人员宣布进入个人计算机市场和开发数字电视的言论和行为。6.从哪些渠道可以获得关于外部环境的信息？7.现有的定性和定量预测技术适用于哪些外部环境预测？
    • 第二节 宏观环境因素分析
    • 第三节 产业竞争性分析
      • 五种基本竞争力量
        • 一、行业新加入者的威胁
          • （一）规模经济
            • 规模经济形成的进入障碍
          • （二）产品差异优势
            • 产品差异优势是指原有公司所具有的产品商标信誉和用户的忠诚性
          • （三）资金需求
            • 资金需求所形成的进入障碍，是指在行业中经营不仅需要大量资金，而且风险性大
          • （四）转换成本
            • 转换成本是指购买者将一个供应商的产品转到另一个供应商的产品所支付的一次性成本，具体包括重新训练业务人员、增加新设备、检测新资源的费用以及产品的再设计等
          • （五）销售渠道部
            • 一个行业的正常销售渠道，已经为原有公司服务，新加入者必须通过广告合作、广告津贴等来说服这些销售渠道接受其产品，这样就会减少新加入者的利润
          • （六）与规模经济无关的成本优势
            • 原有的公司常常在其他方面还具有独立于规模经济以外的成本优势，新加入者无论取得什么样的规模经济，都不可能与之相比。它们是专利产品技术、独占最优惠的资源、占据市场的有利位置、享受政府补贴、具有学习或经验曲线以及政府的某些限制政策等
        • 二、现有竞争者之间的竞争程度
          • （一）有众多或势均力敌的竞争者
          • （二）行业增长缓慢
          • （三）行业具有非常高的固定成本或库存成本
          • （四）行业的产品没有差别或没有行业转换成本
          • （五）行业中的总体生产规模和能力大幅度提高
          • （六）竞争者在战略、目标以及组织形式等方面千差万别
          • （七）行业对公司的兴衰至关重要
          • （八）退出行业的障碍很大
        • 三、替代产品的威胁
        • 四、购买商讨价还价的能力
          • （1）购买商相对集中并且大量购买
          • （2）购买的产品占购买商全部费用或全部购买量中很大的比重
          • （3）从该行业购买的产品属标准化或无差别的产品
          • （4）购买商的行业转换成本低
          • （5）购买商的利润很低
          • （6）购买商有采用后向一体化对销售者构成威胁的倾向，他们宁愿自己生产而不去购买
          • （7）销售者的产品对购买商的产品质量或服务无关紧要
          • （8）购买商掌握供应商的充分信息
        • 五、供应商讨价还价的能力
          • （1）供应行业由几家公司控制，其集中化程度高于购买商行业的集中程度
          • （2）供应商无须与替代产品进行竞争
          • （3）对供应商来说，所供应的行业无关紧要
          • （4）对买主来说，供应商的产品是很重要的生产投入要素
          • （5）供应商的产品是有差别的，并且使购买者具有很高的转换成本
          • （6）供应商对买主行业来说构成很大的前向一体化的威胁
    • 第四节 产业内部结构分析——战略集团
    • 第五节 竞争对手分析
    • 第六节 市场信号辨识
  • 第三章 公司内部条件分析
    • 第一节 公司资源分析
      • 1.怎样对公司资源进行分类？其意义何在？2.如何对公司资源进行分析？以一个实际公司为对象分析其资源，总结公司资源分析过程。3.如何对公司能力进行分析？以一个实际公司为对象分析其能力，总结公司能力分析的步骤、内容和方法。4.公司核心能力的概念以及辨识、评价标准是什么？如何培养公司的核心能力？5.试述公司资源、能力、核心能力、竞争优势、战略之间的关系。6.各种标杆比较法的利弊是什么？7.经验效益所揭示的战略意义是什么？如何运用经验效益进行竞争？8.何谓价值链？价值链分析的目的是什么？9.公司环境、能力与战略之间存在着什么样的匹配关系？
      • 公司资源的分类
        • （一）按是否容易辨识和评估划分
          • 1.有形资源
            • 有形资源是指可见的、可量化的资产。有形资源不仅容易被识别，而且也容易被估算出价值，如厂房、设备、资金等。许多有形资源的价值可以通过财务报表予以反映。有形资源具体包括四类：财务资源、组织资源、实物资源、人力资源
          • 2.无形资源
            • 无形资源是指那些根植于公司历史的、长期以来积累下来的、不容易辨识和量化的资产。例如，公司的创新能力、产品和服务的声誉、专利、版权商标、专有知识、商业机密等均属无形资源。无形资源可分为两大类：技术资源、声誉资源
        • （二）按维持竞争优势可持续性的不同划分
          • 公司资源按其维持竞争优势可持续性的不同来划分，可分为短周期的资源、标准周期的资源和长周期的资源，真正帮助公司在长期水平上建立起竞争优势的资源，往往是那些标准周期和长周期的资源，其中无形资源扮演着重要的角色。因此，从战略角度看，战略管理者应尽力设法将更多的短周期资源发展成为标准周期和长周期资源，唯有如此，才能保持公司长期的战略竞争能力
        • （三）按暂时性或可否及时调整划分
          • 公司资源按其暂时性或可否及时调整来划分，可分为流量资源和存量资源。资源基础理论的代表人物迪瑞克（Diericky）和库尔（Cool）认为，给公司带来持久竞争优势的战略资源是要通过内部开发获得而无法从市场上购买的。据此，他们将公司资源划分为流量资源和存量资源
          • 流量资源是暂时性的，可以及时调整；存量资源（如品牌等）则是经过漫长时间积累而形成的，对公司持久竞争优势的形成来说，存量资源的作用比流量资源的作用要大得多。存量资源的差异构成战略不对称，随着时间的延伸，许多流量资源积累演变成公司宝贵的存量资源
        • 依据现代战略学说，一个公司的资源强势是公司的竞争资产，而资源弱势则是公司的竞争负债。理想的状况是：公司的资源强势或竞争资产大大超过公司的资源弱势或竞争负债。进行公司资源分析的主要目的不是列出公司资源的数量、种类和品质清单，而是分析和判定相对于竞争对手公司的资源强势和资源弱势所在，进而确定形成公司核心能力和竞争优势的战略性资源。然后围绕战略性资源进行持续投入，以增加竞争资产，减少竞争负债，全面提升公司的资源基础
      • 公司资源分析过程
        • 公司资源分析旨在确定公司资源状态、公司在资源上表现出的优势和劣势以及相对未来战略目标存在的资源缺口等。公司的成功源于对资源的成功开发和利用，因此，必须做好公司资源分析工作。资源分析可按以下步骤进行
        • （一）分析现有资源
          • 1.管理者和管理组织资源
          • 2.公司员工资源
          • 3.市场和营销资源
          • 4.财务资源
          • 5.生产资源
          • 6.设备和设施资源
          • 7.组织资源
          • 8.公司形象资源
        • （二）分析资源的利用情况
          • 分析资源的利用情况，原则上是通过产出与资源投入的比率来进行，具体采用一些财务指标。另外，对公司的不同职能活动还要采用其他一些指标，如对营销活动效率进行分析时可使用销售额与广告费用的比率、销售额与销售费用的比率、销售额与销售人员工资的比率以及销售额与销售场地面积的比率等进行分析； 对生产活动的分析可使用产出数量与废次品或返工产品的比率等指标进行分析
          • 分析资源的利用情况还可以运用比较法，如将本公司资源的实际利用情况分别与公司计划中设定的目标、公司的历史最好水平、公司所在产业的平均水平及最好水平以及竞争对手的情况进行比较
        • （三）分析资源的应变力
          • 资源应变力分析的目的是确定一旦战略环境发生变化，公司资源对变化的适应程度。特别是对那些处于多变环境的公司来说，更应做好资源的应变力分析， 要把分析重点放在那些对环境变化特别敏感的资源上
        • （四）进行资源的平衡分析
          • 关于资源的平衡分析存在两种观点：一种观点认为，为了保持资源的稳定平衡，应在公司内设置资源余量。例如，设置一定水准的保险库存量，以防止物流供应上的意外; 保持一定的备件数量以防止出现废次品；保持一定的富余生产能力以应付订货量的突然增加等。另一种观点却认为，设置资源余量只会在公司内助长容忍差错和低效率管理的风气，日本公司采取的准时生产制就是基于这一观点。这两种观点应加以有机结合。对于反映管理水平、受公司可控因素影响大、重置容易的资源，应通过加强管理来逐步降低甚至取消资源余量；对于受公司不可控因素影响大，如受外部环境影响大、重置困难的资源应保持合理的资源余量，以应付环境变化
          • 进行资源平衡分析主要应做好四方面的平衡分析
          • 1.业务平衡分析
            • 即对公司各项业务的经营现状、发展趋势进行分析，以确定公司在各项业务上的资源分配是否合理
          • 2.现金平衡分析
            • 分析内容主要是公司是否拥有必要的现金储备或应付战略期内现金需要的资本金来源
          • 3.高级管理者资源平衡分析
            • 主要分析公司高级管理者资源的数量、质量、管理风格、管理模式等与制定、实施战略所需人力资源的适应程度
          • 4.战略平衡分析
            • 主要分析公司现时拥有资源和战略期内可能获得的资源，对公司战略目标、战略方向的保证程度，即要确定公司资源是否符合实现战略目标的要求。若不符合，缺口在哪里、缺口有多大、哪些缺口需要填补、提高公司未来的资源基础需要采取什么措施等
          • 总之，通过上述步骤进行公司资源分析，关键是要确定公司的资源强势和弱势。资源强势指的是公司所特有的能提高公司竞争力的资源
          • 资源弱势指的是某种公司缺少或做得不好，从而使公司在竞争中处于劣势的资源，往往表现为：缺乏有重要竞争意义的技能和专门技术；缺乏有重要竞争意义的有形资产、人力资源、组织资源、无形资源。资源弱势制约公司竞争优势的形成，限制公司的战略发展空间
    • 第二节 公司能力分析
      • 财务能力分析
        • 财务比率分析评价体系主要由五大类指标构成，即收益性、安全性、流动性、成长性和生产性指标。分别计算出这五类指标并画出雷达图，就能够清楚、直观、形象地揭示出公司的财务及经营状况的优势和劣势，这对于制定正确有效的公司战略具有十分重要的意义
        • 雷达图的绘制方法是：首先，画出三个同心圆，并将其五等分，形成五个扇形区，分别表示生产性、安全性、收益性、流动性和成长性指标区域。通常，最小圆代表同行业平均水平的1/2 或最低水平；中间圆代表同行业平均水平，又称标准线；最大圆代表同行业先进水平或平均水平的1.5 倍。其次，在五个扇形区内分别以放射线的形式画出相应的财务指标线，并标明指标名称或标号。最后， 将公司同期的相应指标值用点标在图上，以线段依次连接相邻点，形成折线闭环就构成了雷达图
        • 雷达图可以清楚、直观地反映公司财务及经营管理的优势和劣势。当指标值处于标准线以内时，说明该指标低于同行业平均水平，需要查找原因加以改进； 若接近最小圆或处于其内，说明该指标处于极差的状态，是公司经营的危险状态，应重点加以分析改进；若处于标准线外侧，说明该指标处于较理想的状态， 是公司的优势所在，应及时总结巩固
    • 第三节 公司核心能力分析
      • 公司核心能力的概念及内涵
        • 根据普拉哈拉德（C.K. Prahalad）和哈默（G. Hamel）的定义，“核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。”
        • 从本质上来讲，核心能力就是公司发展独特技术、开发独特产品和创造独特营销手段的能力。它具有三个明显的特征
        • ①能够为用户带来巨大的价值
        • ② 能够支撑多种核心产品
        • ③竞争者难以复制或模仿
        • 如果将公司比作一棵树，最终产品是树的果实，业务单元是树的枝条，核心产品是树干，核心能力则是提供营养、水分和支撑的“根系统”。其中，核心产品是核心能力与最终产品之间的纽带，也是一种或几种核心能力的实物体现。“核心能力”是一个从“核心能力” 到“核心产品”再到“最终产品”的发展延伸过程
        • 传统观念将公司看作是一个或几个事业单位（SBU）的组合，认为公司间的竞争是最终产品的竞争；核心能力理论则认为，公司是一种或几种核心能力的组合，公司间的竞争在本质上是核心能力之争。如果公司能在核心能力领域中保持领先地位，那么就会在核心产品开发中超过竞争对手，进而在终极产品市场上打败竞争对手。核心能力犹如一棵大树发达的根系，它使树干粗壮、果实累累。公司有了牢固的根系和茁壮的生命动力之后，那么能满足消费者需求的新产品就会源源不断地进入市场，公司的生命也就有了长期延续的保证
      • 公司核心能力的判断标准
        • 公司核心能力的判断标准是建立核心能力的前提。判断公司的资源和能力是否是核心能力的标准是看其能否产生持久的竞争优势。产生持久的竞争优势，应符合四项标准：有价值的能力、独特的能力、难于模仿的能力和不可替代的能力。只有同时符合这四项标准的公司资源和能力，才能够具有一种潜力，这种潜力可为公司创造一种持久性竞争优势
        • 1.有价值的能力
          • 从某种意义上而言，顾客才是决定核心能力的最终裁判。公司在确定其核心能力时，必须判断该项能力是否对顾客看重的价值起重要作用
        • 2.独特的能力
          • 如果某种能力为整个行业所普遍掌握，就不能成为核心能力，除非这家公司的能力水平远远高出其他公司
        • 3.难于模仿的能力
          • 基于以下一种或多种因素的组合，有可能产生难于模仿的能力
          • ①体现历史：悠久、独特而有价值的公司文化和品牌。例如，竞争对手、顾客、分析师都认为，麦肯锡竞争优势的首要来源是其文化。麦肯锡的文化创造出一种苛刻而又积极的工作态度，使得在麦肯锡工作的人永不满足，不断挑战自己，为客户创造更高的价值
          • ②体现模糊性：竞争能力的成因和应用模糊化，从而使竞争对手难以理解和学习
          • ③体现社会复杂性：社会复杂性意味着有些竞争能力是复杂社会的产物，如经理与员工之间，公司与供应商、分销商、客户之间的信任、人际关系等。它们构成公司的竞争优势，且难以模仿
        • 4.不可替代的能力
          • 不可替代的能力是那些不具有战略对等资源的能力。如果两种不同的公司资源和能力，在执行相同战略的情况下，能分别产生价值，那么它们就称作战略对等资源。总的来说，一种能力越难被替代，它所产生的战略价值就越高。能力越不可见，就越难找到它的替代能力，竞争对手就越难以模仿
    • 第四节 公司内部条件分析的方法
      • 三种公司内部条件分析方法：标杆比较法、经验效益法（或称经验曲线法）和价值链法
      • 一、标杆比较法
        • 应用标杆比较法的好处是，为公司提供了打破“陈规陋习”的动力，并创造新的方式来赶超最佳的业绩表现
        • 下面介绍标杆比较法的几种不同的比较基础
        • （一）历史比较法
          • 历史比较法是将公司的当前业绩与前几年的业绩进行比较，从而识别公司的显著变化
          • 因为公司应当考虑如何随着时间的推移而不断地提高公司的经营业绩，否则随着客户期望的提高和竞争对手业绩的改善，公司的竞争优势将会逐渐消失，甚至会被淘汰，所以，不断回顾公司的业绩随着时间推移而发生多大程度的改善，对公司是有很大益处的
          • 但是，历史比较法的缺点在于，它容易使公司产生自满情绪。其实，真正重要的并不是公司自身的改善速度，而是相对于竞争对手的改进速度，因为公司的能力是一个相对的问题，是达到并且超越竞争对手业绩表现的能力
        • （二）行业标准比较法
          • 行业标准比较法是根据一系列公认的或议定的行业业绩标准，将公司的业绩表现与同行业中的其他公司的业绩进行比较
          • 行业标准比较法通常以积分排名表的形式出现，它需要根据公司的不同经营业务活动来分别进行，而不是对公司的整体业绩表现进行比较
          • 行业标准比较法的缺点在于，整个行业的业绩表现有可能都很差，在竞争中输给了那些可以通过其他方式来满足顾客需求的其他行业， 此时标杆比较法需考虑超出特定行业或部门的更广阔范围的内容。在选取行业标杆时需注意的是，行业间的界限会因为竞争活动和行业融合而变得越来越模糊， 因此，选取的行业标杆需要能够反映行业发展的现实情况
        • （三）最佳表现比较法
          • 最佳表现比较法是将公司的业绩表现与能够找到的“最佳表现”进行比较， 即公司在更广泛的范围内寻找一切能够找到的最佳做法来进行比较
          • 标杆比较法的真正作用并不仅仅是进行跨行业或跨部门的比较，而是用来打破管理人员关于资源或能力渐进式提高将会逐步改善公司业绩的思维定式。一些公司通过改善某项价值活动或这些价值活动之间的联系迅速实现业绩的提升，这给那些旧思维定式的公司带来了极大的挑战。但是，最佳表现比较法只能够让管理者感受到“震惊”，要促使他们更好地理解如何进一步提高公司的能力，管理者还需进一步观察和了解如何才能更好地做好各项活动，或者对公司的核心能力进行战略延伸以探索新市场或新领域内的机会及适用性，以此来大幅度地超越目前市场上那些已有公司的业绩
      • 二、经验效益
        • 所谓经验效益是指公司在生产某种产品或服务的过程中，随着累积产品产量的增加，生产单位产品的成本下降。这里的“经验”与通常所说的经验概念不同，它的特殊在于到目前为止的累积产量或服务量。经验效益也可表述为，随着经验的增加，单位产品（服务）成本下降。人们从经验曲线中发现，每当经验翻一番时，单位产品成本总是以一个恒定的百分数下降。例如，每当经验翻一番时，产品成本要降到原单位产品成本的x%，一般称这个经验翻番的比率为学习率。当学习率一定（常数）时，单位产品成本的降低幅度取决于现时经验与以前经验的比值。这个经验比值越大，单位成本降低得就越多
        • 一般说来，经验效益有下列几方面的来源
          • 1.劳动效率的提高
            • 当作业人员重复地操作一项生产任务时，随着操作次数的增加，其熟练程度就会提高，完成一项任务所用的时间也就会减少。同时，当重复操作时，作业人员可对操作过程进行改进，寻找操作捷径，从而提高集体的操作效率
          • 2.劳动分工与重新设计工作方法
            • 劳动分工可提高作业人员完成某一特定任务的熟练程度，提高工作效率; 而重新设计操作方法亦可提高工作效率，节约时间，降低成本
          • 3.新的生产工艺
            • 对生产工艺进行革新和改进是降低成本的一项重要措施，对资金密集型的行业（如钢铁公司、石油冶炼等）来说尤其如此
          • 4.生产设备效率的提高
            • 新设计制造的设备投入生产运行过程时，由于其性能不完善和操作方法不当，可能会有相对较低的产出量。但随着经验的增加，总能找出对其进行改进或革新的方法，提高生产效率
          • 5.产品的标准化和产品的重新设计
            • 产品标准化允许重复操作某项特定的任务，以便于作业人员学习与掌握，从而提高作业者的劳动效率。另外，随着对某种产品经验的积累，产品制造者和使用者对产品的性能有了更深刻的认识和了解。在此基础上，可对产品重新设计，从而节约材料消耗或使产品便于生产，提高生产效率，降低产品成本
          • 6.有效利用资源
            • 随着经验的增加，生产厂家可利用不同的或廉价的生产资源（如替代品），对生产要素投入进行有效的组合，降低生产成本
        • 经验效益的战略意义
          • 经验效益所揭示的规律是，随着经验的增加，单位产品成本降低。因此对处于经验效益产业（如钢铁行业）中的公司来说，追求以经验效益为基础的成本领先战略是一种可取的竞争战略。一方面，较低的产品成本使公司获得高于行业平均水平的收益；另一方面，在价格竞争战中公司可降低产品售价，掌握竞争中的主动权。在下列三种情况下，一个公司可以获得基于经验效益的成本领先优势。如果公司与竞争对手在起点成本和学习率上相同，则只有靠增加经验，即多生产、多销售，才能使单位产品成本较竞争对手降低得更多
          • 在具有与竞争对手相同学习率的情况下，公司除增加经验（累积产量）外， 还可以以不同的产品成本起点进入竞争。即使与竞争对手经验相同，由于具有较低的产品成本起点，公司的单位产品成本也会较竞争对手更低。这个较低的产品成本起点可来自多方面，例如，录用素质较高的工人并加以培训；采用更先进的设备；由于批量采购供应商降低了售价，从而使公司购得更廉价的原材料等
          • 加快学习过程，总结前人的生产操作经验，使公司以较低的学习率来参与竞争。即使与竞争对手经验相同，由于学习率的不同使得单位产品成本也较竞争对手为低
          • 基于经验效益的成本领先战略，最终要求公司获得相对于竞争对手来说较高的市场占有率，这是追求这种战略的关键。原因在于，只有公司取得较高的市场占有率，产品在市场上能得以销售，追求经验效益才有意义，而较高的市场占有率就意味着较高的投资收益率。在相对稳定的竞争市场内，通常是市场占有率高的公司具有较大的经验积累，公司的经验与其市场占有率大致相当。因此，追求基于经验效益的成本领先战略与提高市场占有率相辅相成
          • 值得指出的是，以经验效益为基础的成本领先战略是追求公司效率的内向型战略，即追求成本- 价格优势。这种战略是以产品的性能、质量、款式、技术条件等非价格因素能被市场所接受为前提，即假定产品在市场上的竞争主要是价格的竞争。然而，当市场更注重产品或服务的性能、特点等非价格因素时，追求以经验效益为基础的成本领先战略的公司会处于非常不利的竞争地位。此时公司发现，其所生产的产品即使价格低廉，也不为顾客所欣赏，公司也会失去经营“有效性”的一面。因此，公司一旦决定选择以经验效益为基础的成本效率战略，就需要时刻注意顾客、市场需求的变化，做到既追求效率，又不失去公司的“有效性”和灵活性，需二者兼顾
      • 三、价值链分析法
        • 价值链分析法由波特提出。他认为公司的生产是一个创造价值的过程，公司的价值链就是公司所从事的各种活动：设计、生产、销售、货运以及支持性活动的集合体。一个价值链显示了对于消费者来说产品生产的整体价值。它是由价值活动和边际利润两部分组成的。价值链中的价值活动可分成两大类，即基本活动和支持性活动。基本活动涉及生产实体的产品、销售产品给购买者以及提供售后服务等活动；支持性活动是通过提供生产要素投入、技术、人力资源以及公司范围内的各种职能，支持公司的基本活动
        • （一）基本活动
          • 1.采购
            • 它具体包括这样一些活动：收货、储藏、原材料整理、发放材料给产品生产单位、库存控制、运输车辆的调度以及原料退货等
          • 2.生产
            • 它是指生产要素投入转变成最终产品的活动，如机械加工、装配、包装、组装、机器维修、产品检验、打印和厂房设施管理等
          • 3.物流
            • 物流是有关集中、存储和将产品实际分销给客户的活动，它具体包括收集成品、入库储存、订单处理、发货车辆的调度等活动
          • 4.销售
            • 它是指为顾客提供购买本公司产品的途径或方式以及促使其购买的各种活动，如广告、促销、销售人员安排、分配定额、分销渠道的选择、与销售渠道的公共关系、定价策略等
          • 5.服务
            • 它是指提供各种服务以提高或保持产品价值的活动，如安装、修理、人员培训、零配件供应以及产品调试等
        • （二）支持性活动要素
          • 1.采购
            • 在这里采购是指购买用于价值链中的生产要素投入的这种职能活动，而不是指所购买的要素投入。与所有的价值活动一样，采购活动也需运用一定的技术手段，如与客户打交道的手续、标准规则以及信息系统等
          • 2.技术开发
            • 它具体包括旨在改进产品和生产过程的一系列活动，而这些活动通常由公司的工程技术部门和研究与开发部门来完成
          • 3.人力资源管理
            • 它涉及人员的遴选、录用、培训、技能发展以及制定各类人员的报酬制度等
          • 4.公司基础设施
            • 公司基础设施具体包括总体管理、公司计划、公司财务、会计核算、法务、政府事务以及质量管理等
        • 一个公司的价值链通常由上述各种活动组成。对公司内部条件的审计，一方面可以对每项价值活动进行逐项分析，以发现公司存在的优势和劣势；另一方面，也可以分析这个价值链中各项活动的内部联系。这种联系通过整体活动最优化和协同这两种方式给公司带来优势。这是因为价值链所表示的不是相互独立的活动，而是一个由相互依存的活动所组成的系统。因此，通过价值链分析就可以发现，公司的优势既来自构成价值链的单项活动本身，也来自各项活动之间的联系。公司的价值链蕴藏于范围更广的价值系统之中。供应商具有用于投入外购的价值链，而公司的产品最终又会成为买方价值链的一部分。因而公司的优势既可来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于公司间协调或合用价值链所带来的最优化效益
    • 第五节 环境、能力、战略的匹配
      • 分析战略是否与环境相匹配，主要是看战略的进取性，即战略攻势。战略攻势或态势主要表现在两个方面：第一，创新攻势。它主要是公司在产品、市场和技术的组合上偏离原来低水平状况的程度。偏离的程度大，创新攻势就高。第二，市场攻势。它主要是指公司市场战略的竞争性。其最低水平是使产品适应市场的需要；最高水平是开拓性的市场观念成为市场战略的指导思想。以战略攻势的两个表现方面作为划分战略攻击水平的标准，与环境水平相对应，战略攻势分为五个等级：稳定的、反应的、预见的、探索的、创新的。每一种动荡水平的环境需要相应的进攻性的战略。如果战略的进攻性低于环境动荡水平的要求，那么无论公司采用什么样的战略措施，也都难以满足基本要求。相反，如果战略的进攻性超过了环境水平的要求，那么战略的发挥要受到环境的制约，也有可能以失败告终
      • 对于公司能力水平的度量，可以用能力的开放性来表示。能力的开放性又可以从三个相互补充的方面来说明：①怎样对待变化。随着公司对变化理解能力的提高，公司对变化会逐渐由抵制转变为开创。②公司追求的目标，即是追求效率还是追求有效性。追求效率的公司，其能力必然是内向的，集中于公司内部；而追求有效性的公司，集中注意的是公司未来的获利能力，其能力必然是外向的。③对环境刺激的敏感性，是无视环境的封闭系统，还是对环境刺激非常敏感的开放系统。根据能力开放性的上述三个方面，配合不同类型战略的要求，也可以把公司能力划分为五种：看管的、生产的、市场销售的、战略的、灵活的
      • 根据环境、能力与战略三者的关系，当环境发生变化时，为了适应这种变化，公司必须改变战略，制定出适应新环境的新战略。同样，战略改变了，公司的能力也必须随之变化，使公司能力能够符合战略的要求
  • 第四章 公司社会责任与战略目标
    • 第一节 公司社会责任
      • 1.公司社会责任的内涵是什么？2.什么是利益相关者？公司对主要的利益相关者的责任具体包括哪些？3.公司使命具体包括哪些？4.公司使命与公司社会责任的关系是什么？分析一个实际公司的战略目标构成及按重要程度做出的排序。5.战略目标、短期战术目标、日常目标、个人目标之间的关系如何？
      • 一般而言，公司社会责任是指公司在谋求股东利润最大化之外所负有的维护和增进社会利益的义务。公司社会责任是对传统的股东利益最大化原则的重要修正
      • 所谓利益相关者是指能够影响公司的战略决策、政策、战略行动或战略目标的个人或者团体，或是能够受到公司战略决策、政策、战略行动或战略目标影响的个人或者团体
      • 公司对利益相关者的责任
        • （一）公司对员工的责任
          • 公司对员工的责任是多方面的，既具体包括劳动法意义上的保证员工实现其就业和择业权、劳动报酬获取权、休息休假权、劳动安全卫生保障权、职业技能培训权、社会保险和社会福利待遇取得权等劳动权利的法律义务，也具体包括公司按照高于法律规定的标准对员工担负的道德义务
        • （二）公司对顾客或消费者的责任
          • 公司对顾客或消费者负有责任：诚实、完整地告知顾客有关公司产品或服务的构成、目的和使用方法；不歪曲或隐瞒公司有关产品或服务可能妨碍顾客自由选择的信息；不采用恐吓、压迫或其他限制理性选择的方式来强迫顾客购买和选择公司的产品或服务，或者在顾客购买和选择产品或服务时获取不正当的优势；有责任采取适当关怀的措施，以防产品或服务在使用中对顾客造成任何可预见的伤害或不幸
        • （三）公司对环境、资源的保护和合理利用的责任
          • 公司社会责任要求公司除严格按照环境法律和监管措施进行经营外，还应当能够开发出能减少对环境的不利影响方面有重大突破的新产品和新技术；公司应说明如何处理工业材料和有毒物质，以及将这些有毒物质处理到了什么地方；在公司战略和流程中将循环利用与使用毒性更小的材料结合起来；开展绿色营销，即在价值链的所有环节上，按照节约资源和对环境友好的方式利用资源
        • （四）公司对社区的责任
          • 公司应对社区承担某些责任，如积极参与并资助社区公益事业和公共工程项目建设，成为社区中提供良性就业和规律性就业的组织，适量购买本社区（地）产品，等等
        • （五）公司对社会福利和社会公益事业的责任
          • 公司的此项责任所包含的内容颇为广泛，诸如向医院、养老院、患病者、贫困者等进行慈善性捐助；招聘残疾人、缺乏劳动技能者或其他就业困难者；向教育机构或非营利性机构提供奖学金或其他款项；参与预防犯罪或为预防犯罪提供资金等。这一责任是以高于法律的标准对公司所做的要求，其履行会受到国家和社会的褒扬，但以公司的自愿为前提，它是一种典型的道德义务
    • 第二节 公司使命
      • 一般而言，公司的使命具体包括两个方面的内容，即公司哲学和公司宗旨
      • 一、公司哲学
        • 公司哲学是指一个公司为其经营活动方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则，是公司在社会活动及经营过程中起何种作用或如何起这种作用的抽象反映。经营哲学一旦形成，就会对公司活动发挥指导作用
      • 二、公司宗旨
        • 公司宗旨是指公司现在和将来应从事什么样的事业活动以及应成为什么性质的公司或组织类型。例如，美国艾维斯汽车租赁公司将其宗旨表述为：我们希望成为汽车租赁业中发展最快、利润最多的公司。这一宗旨限制着艾维斯公司的经营业务，排除了该公司开设汽车旅馆、航空线和旅行社业务的可能
      • 决定公司使命的因素
        • 公司在确定公司使命时，必须充分、全面地考虑与公司有利害关系的利益相关者的要求和期望。也就是说，制定公司的使命不仅要满足公司内部利益相关者的要求，而且也要满足公司外部利益相关者的期望
    • 第三节 战略目标
• 第三篇 战略选择
  • 第五章 公司战略选择
    • 第一节 制定发展战略
      • 1.在采用每种公司战略时应注意哪些问题？2.为什么大多数公司倾向于采用发展战略？3.在实行多样化战略时，是否公司所具有的不同的业务越多越好？如何确定合适的多样化程度？4.以一个实际公司为研究对象，分析它所采取的战略。5.请比较一下公司实行发展战略不同方式的优缺点。
      • 稳定发展战略
        • 稳定发展战略不是不发展或不增长，而是稳定地、非快速地发展。稳定的发展战略具有以下特征：（1）公司满足于过去的效益，继续寻求与过去相同或相似的战略目标。（2）期望取得的成就每年按大体相同的百分数来增长。（3）公司继续以基本相同的产品或服务来满足它的顾客
        • 对大多数公司而言，稳定发展战略往往是最合逻辑、最适宜和最有效的战略
        • 稳定发展战略有其自身的优缺点。采用稳定发展战略的公司能够保持战略的连续性，不会由于战略的突然改变而引起公司在资源分配、组织机构、管理技能等方面的变动，从而保持公司的平稳发展。但稳定发展战略也有自身的缺点：第一，由于公司只求稳定地发展，因此可能会丧失外部环境提供的一些可以快速发展的机会。如果竞争对手利用这些机会能加速发展，那么公司将处于非常不利的竞争地位。第二，采用稳定发展战略可能会导致管理者墨守成规、不求变革
    • 第二节 发展战略
      • 发展战略亦称增长战略
        • 特征
          • （1）公司不一定比整个经济发展得更快，但确实较产品销售的市场发展得要快
          • （2）公司试图延缓甚至消除其行业中价格竞争的危险
          • （3）公司定期开发新产品、新市场、新工艺及老产品的新用途
          • （4）公司能获得高于行业平均水平的利润率
          • （5）公司不是去适应外界的变化，而是试图通过创新和创造以前不存在的新的需求，来使外界适应它们自己
        • 一个公司为什么决定寻求发展战略？一个重要因素就是最高层经理所持有的价值观。许多高层经理人员将发展等同于他们个人的有效性和事业的成功。也就是说，他们所管理的公司的发展就足以表明他们作为经理人员的有效性和功绩。此外，在股份有限公司中，许多高层领导人通常都拥有作为其一部分报酬的股权或者期权。如果公司的发展能导致公司股价升高，他们也会从自己的资本增值中直接受益
        • 但是，发展战略也有其风险。杜拉克曾警告说：“发展就是一种冒险。”公司变得越来越大并非好事，发展本身是无用的。正确的道路应是不断完善，发展应是“做了正确的事情”的结果。事实上，短期内过快的发展有可能导致效率下降，从长期来看这有可能非常有害。因此，在寻求发展战略之前，管理人员应当自问：公司的财力资源是否充足；如果公司由于某种原因停止执行战略，其竞争地位是否还能维持；政府的法规是否允许公司执行这一战略
        • 发展战略是一个整体概念，以下的战略都属于发展战略
          • 一、集中生产单一产品或服务的战略
            • 公司将绝大部分的经营活动集中于一个业务或行业，并以快于过去的增长速度来增加销售额、利润额或市场占有率
          • 二、纵向一体化战略
          • 三、多样化战略
    • 第三节 公司发展战略的发展方式
    • 第四节 防御战略
      • 防御战略的目的恰好与发展战略相反，不是寻求公司规模的扩张，而是通过调整来缩减公司的经营规模。防御战略也是一个整体战略概念，包括收获战略、调整战略、放弃战略和清算战略等
      • 一、收获战略
        • 收获战略（harvesting strategy），是指减少公司在某一特定领域的投资。这个特定领域可以是一个战略经营单位、产品线，也可以是特定的产品或牌号。采取这种战略的目的是削减费用支出和改善公司总的现金流量。把通过这种战略获得的资金投入到公司中更需要资金的新的或发展中的领域。执行这一战略时，这个特定领域的销售额和市场占有率一般会下降，但这种损失可以由削减费用额来补偿
      • 二、调整战略
        • 调整战略（turnaround strategy）的目的是企图扭转公司财务状况欠佳的局面，提高运营效率，帮助公司渡过危机。希望危机发生变化，度过后时再采用新的战略
        • 可采取下面的一些措施和行动
          • （1）更换高层和较低层的管理人员
          • （2）强调成本控制和预算
          • （3）削减资本支出
          • （4）出卖一些资产。（5）加强库存控制。（6）催收应收账款。（7）减少新人员的录用。（8）减少广告和促销支出。（9）一般性地削减支出，具体包括解雇一些人员。（10）实行决策集中化以控制成本
      • 三、放弃战略
        • 当收获战略或调整战略失效时，通常采用放弃战略（divestment strategy）。所谓放弃战略是指卖掉公司的一个主要部门，它可能是一个战略经营单位、一条生产线，也可能是一个事业部
        • 阻止公司采取这一战略的障碍来自三个方面。（1）结构上的障碍。一项业务的技术以及固定资产和流动资本的特点阻止放弃。（2）内部依存关系上的障碍。公司中各种经营单位之间的联系有可能阻止放弃某一特定的经营单位。（3）管理方面的障碍。公司决策过程的某些方面阻止放弃一个不盈利的业务。比如，放弃对管理者的荣耀是一种打击；放弃在外界看来是失败的象征；放弃威胁到管理人员的前途；放弃与社会目标相冲突；对管理人员的激励体制与放弃某一业务背道而驰
      • 四、清算战略
        • 清算战略是指通过拍卖资产或停止全部经营业务来结束公司的存在。对任何公司的管理者来说，清算是最后而为之的战略，只有当其他所有的战略全部失灵后才加以采用。然而，及早地进行清算较之追求无法挽回的事业对公司来说则是较适宜的战略
    • 第五节 公司业务组合管理
    • 第六节 战略选择过程与战略选择实践
  • 第六章 经营单位的竞争战略选择
    • 第一节 基本竞争战略
    • 第二节 不同产业结构下的竞争战略
    • 第三节 不同市场竞争地位下的竞争战略
    • 第四节 超竞争环境下的竞争战略
    • 第五节 竞合战略
    • 第六节 蓝海战略
  • 第七章 公司国际化战略
    • 第一节 公司国际化经营的原因及特点
    • 第二节 国际化经营的环境因素分析
    • 第三节 国际化战略的选择
    • 第四节 公司进入国际市场的方式
    • 第五节 影响公司进入国际市场方式的因素
• 第四篇 战略实施
  • 第八章 开发职能战略
    • 第一节 职能战略概述
    • 第二节 市场营销战略
    • 第三节 财务战略
    • 第四节 生产（运营）战略
    • 第五节 研究发展战略
    • 第六节 人力资源战略
    • 第七节 不同层次的资源配置
    • 第八节 职能战略的整合