《公司战略与风险管理》第二章：战略分析

备考CPA注册会计师复习资料，必看。此思维导图的内容是《公司战略与风险管理》第二章，战略分析的知识点。从SWOT分析、内部环境分析、外部环境分析等几个维度去解剖战略分析策略。

战略分析

外部环境分析

宏观环境分析

各要素之间理解分析

政治和法律因素

经济因素

社会与文化因素

技术环境

PEST 模型

产业环境分析

产品生命周期

导入期

成长期

成熟期

衰退期

经营风险递减

五力模型

潜在进入者

结构性障碍

产业进入障碍

规模经济

对关键资源的控制

资金 专利 专技 原材料 分销商 学习经验曲线 使用方法积累

品牌优势

行为性障碍

在位企业的反击

限制进入价格

进入对方领域

替代品

间接替代品 提升性价比

市场竞争

产业发展缓慢

产业内众多竞争对手

易进难出

过剩产能

产品同质化

竞争激烈

平均单价，市场份额

利润变少

供应商

买方

应对

外部

努力改变

自身

增强自身，成本优势与五力隔离

改变定位，五力哪个影响小集中战略

发展

互动互补作用力

局限

针对盈利企业

分析就可以制定并解决

制定者了解整个行业信息

静态的

低估其他竞争者

考虑不全面(互补互动作用力)

成功关键因素

KSF 共性

竞争环境分析

竞争对手分析(单个)

分析竞争对手未来目标

为了制定自身战略

竞争对手业务单位未来目标

竞争对手母公司

母公司未来目标

业务组合分析

竞争对手目标形成的原因

竞争对手的假设

分析竞争对手假设的方法: 竞争对手在本产业中的历史 领导层的背景

对自身的假设

对其他公司的假设

现行战略

产品表现，公开言论，外部环境

能力

核心能力

成长能力

快速反应能力

涉及第三家公司

自由现金储备

留存借贷能力

厂房设备能力

开发的未推出的新产品

适应变化能力

对环境的变化适应

高通货膨胀

技术革命

经济衰退

工资率上升

持久力

不涉及三方

现金储备

管理人员协调统一

财务目标

受股票市场压力少

战略群组分析

个体层次

有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点

个体间关系

有助于了解战略群组间的竞争状况

有助于了解战略群组间的移动障碍

整体层次

子主题

利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会

国家竞争优势(钻石模型)

生产要素

初级和高级

一般和专业

高级和专业要素对建立竞争优势更重要

需求条件

国内市场的需求是动力

本地客户的挑剔程度

本地客户对产品的预期

相关与支持性产业

供应商是产业创新和升级过程的重要一环

下游无所谓，只要上游有优势，对企业依然有正面影响

企业战略结构和同业竞争

国际需求的拉力

本地竞争者的压力和市场的推力

先经过国内市场的搏斗改革创新

海外市场也是竞争力的延伸

考点 多与PEST 结合进行辨析

内部环境分析

企业的资源与能力分析

资源

有形

物质资源

财务资源

无形

商誉

人力

人才

什么样的资源带来竞争优势

稀缺的:香港湾酒店，少但不唯一

不可模仿的

物理上独特的:位置绝佳，开采权，专利

具有路径依赖性的:有因有果

具有因果模糊性的:有果无因

具有经济制约性的

不可替代的:旅游景点

持久性的市场空间限制

能力

管理

财务能力

筹资，管理和使用资金

组织管理能力

任务分工

岗位职责

集权，分权

组织结构

管理层次和范围

生产

研发

新产品，开发

旧产品，提高质量降低成本

生产管理能力

生产过程

生产能力

库存管理

人力资源管理

质量管理

营销

营销能力

产品竞争力

销售能力

市场决策

核心竞争力

方法

关键测试

对客户有价值

比竞争对手做得好

很难被模仿或复制

其他方法

功能分析(能力分析)

资源分析

过程系统分析

对方法评价

自身评价:内部信息与对手比

产业内部比较:产业数据

成本驱动与作业成本法

收集竞争对手分析的信息

基准分析

衡量业绩，关键领域

对象

占用资金较多的活动

改善和客户的关系

最终影响结果

类型

内部基准

竞争性基准(同行有竞争)

过程与活动(不同行)

一般基准(同行无竞争)

顾客基准

对比分析

与成功关键因素

共性

都是盈利的体现

区别

核心

个性

成功关键因素

共性

价值链分析

单一业务

活动

基本活动

内部后勤(进货物流)

生产经营

外部后勤(出货物流)

市场营销

服务(售后)

教用户如何使用

支持活动

采购管理

技术开发

人力资源管理

基础设施

组织，高层，惯例，控制，文化

如何确定

与众不同，不同经济性

价值影响大

产品差异化，成本优势，成本比重上升

意义

确认支持企业竞争优势的关键性活动

个体

明确价值链内各活动之间的关系

个体间

明确价值系统内各项价值活动之间的关系

整体

业务组合分析

波士顿矩阵

市场增长率 相对市场占有率

业务类型

明星业务

战略目标:有限提供资源，提高市场占有率

如何做:采取事业部，生产技术和销售都在行的人负责

问题业务

是否能改

能改

增加资金投入 智囊团，项目组，选有规划冒险能力的人

不能改

收割，短期内最大现金流(还有钱赚)

放弃:清理撤退(干一天赔一天)

现金牛业务

市场稳定

维持现状，保持占有率

事业部，偏重市场营销

市场萎缩

收割:获取最大的现金流

瘦狗业务

可以维持

短期内获取最大的现金流，转移资源并入其他事业部

两项极低

放弃:清理撤退

贡献

最早的分析方法之一

不同业务综合，简单明了

资金，战略方向

分析竞争对手

局限性

两项标准获取困难

过于简单

假设资金是主要资源

假设市场份额与投资回报成正比

实际作用困难

通用矩阵

市场增长率，市场价格，市场规模，市场结构

相对市场占有率，市场增长率，买方增长率，生产能力，管理水平

局限

划分较细

数据多，方法复杂，不易操作

综合指标中各个指标对一个企业或一个产业的表现可能不一致

对角线

增长与发展

停止，转移，撤退

SWOT 分析

SO

天时地利人和

增长战略

WO

机会不能放过

扭转战略

ST

不能一棵树上吊死

多种经营战略

WT

争取活下去吧

防御战略

外部 内部 机会O 优势S 威胁T 劣势W

那些活动？确定活动？意义？

双方议价能力

产品差异化与资产专用程度

定制，iphone

集中程度或业务量

垄断批发

纵向一体化

收购

信息掌握程度

应试技巧 判断属于xx期 粘贴材料“关键词”

应试技巧 PE 重合的地方 客观题:是否有政府前缀 主观题:两者都答