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第三章 战略选择
注册会计师公司战略与风险管理第三章战略选择知识点总结，总体战略、业务单位战略、职能战略、国际化经营战略等内容。
编辑于2022-07-25 14:20:41- 战略选择
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第三章 战略选择
第一节 总体战略
一，总体战略的主要类型
企业总体战略可分为三大类：发展战略，稳定战略，收缩战略
（一）发展战略
强调充分利用外部环境，充分发掘企业内部的优势资源
发展战略的三大类型：一体化战略，密集型战略，多元化战略
1，一体化战略
指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向延展业务的深度和广度，扩大经营规模，以实现企业成长。可分为：纵向一体化和横向一体化
（1）纵向一体化战略
指企业沿着产品或业务链向前或向后，延伸或扩展企业现有业务的战略。分为前向一体化和后向一体化
企业采用纵向一体化有利于节约与上下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本，控制稀缺资源，保证关键投入的质量和获得新客户，同时企业一体化也会增加企业的内部管理成本。
前向一体化战略是指获得分销商或零售商的所有权或加强他们的控制权的战略。
有利于企业控制和掌握市场，增强对消费者需求变化的敏感性，提高企业产品的市场适应性和竞争力。
主要适用条件包括：
①企业现有销售商的销售成本较高或者可靠性较差而难以满足企业销售的需要
②企业所在产业的增长潜力较大
③企业具备前向一体化所需的资金，人力资源等
④销售环节的利润率较高
后向一体化是指获得供应商的所有权或加强对其控制权。
有利于企业有效控制关键原材料等投入的成本，质量及供应可靠性，确保企业生产经营活动稳步进行
主要适用条件包括：
①企业现有的供应商供应成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料，零部件等的需求
②供应商数量较少而需求方竞争者众多
③企业所在产业的增长潜力较大
④企业具备后向一体化所需的资金，人力资源等
⑤供应环节的利润率较高
⑥企业产品价格的稳定对企业而言十分关键，后向一体化有利于控制原材料成本，从而确保产品价格的稳定
企业采用纵向一体化战略的主要风险包括：
①不熟悉新业务领域所带来的风险
②纵向一体化，尤其是后向一体化，一般涉及的投资数额较大且资产专用性较强，增加了企业在该产业的退出成本
（2）横向一体化战略
是指企业向产业价值链相同阶段方向扩张的战略，主要目的是实现规模经济以获取竞争优势
采用横向一体化战略的情形：
①企业所在产业竞争较为激烈
②企业所在产业的规模经济较为显著
③企业的横向一体化符合反垄断法律法规，能够在局部地区获得一定的垄断地位
④企业所在产业的增长潜力较大
⑤企业具备横向一体化所需的资金，人力资源等
2，密集型战略
主要框架是安索夫的“产品——市场战略组合”矩阵
（1）市场渗透——现有产品和现有市场
强调发展单一产品，试图通过更强的营销手段来获得更大的市场占有率
市场渗透战略的基础是增加现有产品或服务的市场份额，或增加正在现有市场中经营的业务，主要方法有：
①扩大市场份额（提供折扣或增加广告；改进销售或分销方式；改进产品或包装）
②开发小众市场
③保持市场份额
企业运用市场渗透战略的难易程度取决于市场的性质及竞争对手的市场地位
主要适用情况：
①在整个市场正在增长时，那些想要增加市场份额的企业能够以较快的速度达到目标，相反向停滞或衰退的市场渗透可能难的多
②如果一家企业决定将利益局限在现有产品或市场领域，即使在整个市场衰退时也不允许销售额下降，那么企业就必须采取市场渗透战略
③如果其他企业由于各种原因离开了市场，那么采用市场渗透战略比较容易成功
④企业拥有强大的市场地位，并且能够利用经验和能力来获得强有力的独特竞争优势，那么实施市场渗透战略比较容易
⑤当市场渗透战略对应的风险较低，高级管理者参与度较高，且在需要的投资较少的时候，市场渗透战略也会比较适用
（2）市场开发——现有产品和新市场
是指将现有产品或服务打入新市场的战略，主要方向有开辟其他区域市场和细分市场
采用市场开发战略的原因：
①企业发现现有产品生产过程的性质导致难以转而生产全新的产品，因此他们希望能开发其他市场
②市场开发往往与产品改进结合在一起
③现有市场或细分市场已经饱和，企业只能去寻找新的市场
主要适用情况：
①存在未开发或未饱和的市场
②可能得到新的，可靠的，经济的和高质量的销售渠道
③企业在现有经营领域十分成功
④企业拥有扩大经营的资金和人力资源
⑤企业存在过剩的生产能力
⑥企业的主业属于正在迅速全球化的产业
（3）产品开发——新产品和现有市场
指在原有的市场上，通过技术改进与开发研制新产品，可以延长产品的生命周期，提高产品的差异化程度，满足市场新的需求，从而改善企业的竞争地位
拥有特定细分市场，综合性不强的产品或服务范围窄小的企业可能采用这一战略，有利于企业利用现有产品的声誉和商标，吸引用户购买新商品
采用产品开发战略的原因：
①充分利用企业对市场的了解
②保持相对于竞争对手的领先地位
③从现有产品组合的不足中寻求新的机会
④使企业能继续在现有市场中保持稳固地位
主要适用情况：
①企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度
②企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业
③企业所在产业正处于高速增长阶段
④企业具有较强的研究于开发能力
⑤主要竞争对手以近似价格提供更高质量的产品
（4）多元化战略——新产品和新市场
主要分为相关多元化和非相关多元化
3，多元化战略
采用多元化战略的原因：
（1）在现有产品或市场中持续经营不能达到目标
（2）企业由于以前在现有产品或市场中成功经营而保留下来的资金超过了其在现有产品或市场中的财务扩张所需要的资金
（3）与在现有产品或市场中的扩张相比，多元化战略意味着更高的利润
主要分为相关多元化和非相关多元化
（1）相关多元化，也称同心多元化，指企业以现有业务或市场为基础进入相关产业或市场的战略
相关多元化的相关性可以是产品，生产技术，管理技能，营销渠道，营销技能或用户等方面的类似，采用相关多元化战略有利于企业利用原有产业的产品知识，制造能力，营销渠道，营销技能等优势来获取融合优势
（2）非相关多元化，也称离心多元化，指企业进入与当前产业和市场均不相关的领域的战略
主要目标是从财务上考虑平衡现金流或者获取新的利润增长点，规避产业或市场的发展风险
采用多元化战略的优点：
①分散风险
②能更容易的从资本市场中获得融资
③当企业在原产业无法增长时找到新的增长点
④利用未被充分利用的资源
⑤运用盈余资金
⑥获得资金或其他财务利益
⑦运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉来进入另一个产业或市场，而在另一个产业或市场中要取得成功，企业形象和声誉是至关重要的
多元化战略的风险：
①来自原有经营产业的风险
②市场整体风险
③产业进入风险
④产业退出风险
⑤内部经营整合风险
（二）稳定战略
又称维持战略，是指限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略
采用稳定战略不需要改变自己的宗旨和目标，只需要集中资源用于原有的经营范围和产品，以增加其竞争优势
适用于对战略期环境的预测变化不大，而在前期经营相当成功的企业，采用这种战略风险比较小，避免了开发新产品和新市场所必需的巨大资金投入和开发风险；避免资源重新配置和组合的成本；防止由于发展过快，过急造成的失衡状态
采用稳定战略也会带来一定风险，会使企业减弱风险意识，降低企业对风险的敏感性和适应性
（三）收缩战略
也称撤退战略，指企业从目前的经营领域和基础上收缩，在一定时期内缩小原有经营范围和规模的一种战略
1，采用收缩战略的原因：
（1）主动原因
为了满足企业战略重组的需要
（2）被动原因
其一是外部环境原因：宏观经济形势，产业周期，技术，政策，社会价值观或时尚等方面发生重大变化，以及市场达到饱和，竞争行为加剧等
其二是内部环境原因：内部经营机制不顺，决策失误，管理不善等原因，企业或企业某项业务经营陷入困境，失去竞争优势
2，采用收缩战略的方式：
（1）紧缩与集中战略
往往着眼于短期效益，采取补救措施防止利润下滑，方法有：
①机制变革
②财政和财务战略
③削减成本战略
（2）转向战略
主要涉及企业经营方向或经营策略的改变
①重新定位或调整现有的产品和服务
②调整营销策略
（3）放弃战略
是彻底的撤退方式，主要方法有：
①特许经营
②分包
③卖断
④管理层杠杆收购
⑤拆产为股/分拆
3，采取收缩战略的困难：
（1）对企业或业务状况的判断
①企业产品所处的生命周期以及今后的盈利情况和发展趋势
②企业或者产品的当前市场情况，以及重新获取竞争优势的机会
③腾下来的资源应该如何运用
④寻找一个愿出合理价格的买主
⑤放弃一部分获利的业务或者一些经营活动，转而投资其他可能获利较大的业务是否值得
⑥关闭一家企业或者一家工厂，是否比在微利下仍然维持运转合算，特别是退出的障碍是否较大，而且成本高昂
⑦准备放弃的那部分业务在整个公司中所起的作用和协同优势
⑧用其他产品和服务来满足现有顾客需求的机会
⑨企业降低分散经营的程度所带来的有形和无形的效益
⑽寻找合适的买主，是否公开寻找买主，如何审查买主，买主是否会因购入企业的业务而对企业余下的业务构成威胁
（2）退出障碍
①固定资产的专用性程度
②退出成本
③内部战略联系
④感情障碍
⑤政府与社会约束
二，发展战略的主要途径
（一）发展战略可选择的途径
1，外部发展（并购）
2，内部发展（新建）
3，战略联盟
（二）并购战略
1，并购的类型：
（1）按并购双方所处的产业分类
①横向并购（指并购方与被并购方处于同一产业）
②纵向并购（指在经营对象上有密切联系，但处于不同产销阶段的企业之间的并购）
③多元化并购（指处于不同产业，在经营上也无密切联系的企业之间的并购）
（2）按被并购方的态度分类
①友善并购（通过友好协商确定并购）
②敌意并购（又叫恶意并购，采取强制措施进行）
（3）按并购方的身份分类
①产业资本并购（一般由非金融企业进行，以分享目标企业的产业利润）
②金融资本并购（一般由投资银行或非银行金融机构进行，主要有两种形式。第一种是金融资本直接与目标企业谈判，第二种是由金融资本在证券市场上收购目标企业的股票从而达到控股的目的。金融资本一般不以谋求产业利润为首要目的，具有较大的风险性）
（4）按收购资金来源分类
①杠杆收购，主要资金来源是对外负债
②非杠杆收购，主要资金来源是自有资金
2，并购的动机
（1）避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险
（2）获得协同效应（通常通过技术转移或经营活动共享来实现）
第一，并购后两个企业的作用力的时空排列得到优化和有序化，获得“聚焦效应”
第二，并购后企业内部不同的作用力发生转移，扩散，互补，改变了公司的整体功能状况
第三，并购后两个企业内作用力发生耦合，反馈，互相激荡，改变了作用力的性质和力量
（3）克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力
3，并购失败的原因：
（1）决策不当
（2）并购后不能很好地进行企业整合（企业文化的整合是最基本，最核心，也是最困难的工作）
（3）支付过高的并购费用
（4）跨国并购面临政治风险
防范东道国政治风险的措施：
①加强对东道国的政治风险的评估，完善动态监测和预警系统
②采取灵活的国际投资策略，构筑风险控制的坚实基础
③实行企业当地化策略，减少与东道国之间的矛盾与摩擦
（三）内部发展（新建）战略
也称内生增长，利用内部资源进行扩张，特别是高科技设计或制造产品的企业，内部发展是主要战略
1，企业采取内部发展战略的动因：
（1）开发新产品的过程使企业能深刻的了解市场及产品
（2）不存在合适的收购对象
（3）保持统一的管理风格和企业文化
（4）为管理者提供职业发展机会
（5）代价较低，因为获得资产时无须为商誉支付额外的金额
（6）并购通常会产生隐藏的或无法预测的损失，而内部发展不太可能产生这种情况
（7）这可能时唯一合理的，实现真正技术创新的方法
（8）可以有计划进行，容易从企业资源获得财务支持，并且成本可以按时间分摊
（9）风险较低
（10）内部发展的成本增速较慢
2，内部发展的缺点：
（1）与购买市场中现有的企业相比，在市场上增加了竞争者，这可能会激化某一市场内的竞争
（2）企业不能接触到其他企业的知识及系统，这可能更具风险
（3）从一开始就缺乏规模经济或经验曲线效应
（4）当市场发展的非常快时，内部发展会显得过于缓慢
（5）进入新市场可能要面对非常高的障碍
3，内部发展战略的应用条件：
（1）产业处于不均衡状况，结构性障碍还没有完全建立起来，此时进入成本可能较低
（2）产业内现有企业的行为性障碍容易被制约
（3）企业有能力克服结构性与行为性障碍，或者企业克服障碍的代价小于企业进入后的收益
克服进入障碍的能力表现在：
（1）企业现有业务的资产，技能，分销渠道同新的经营领域有较强的相关性
（2）企业进入新领域后，有独特的能力影响行业结构，使之为自己服务
（3）企业进入新领域后，有利于发展企业现有的经营内容
（四）企业战略联盟
1，企业战略联盟的基本特征：
（1）从经济组织形式来看，战略联盟是介于企业与市场之间的一种“中间组织”
（2）从企业关系来看，战略联盟是一种平等的合作伙伴关系，表现在：
①相互往来的平等性
②合作关系的长期性
③整体利益的互补性
④组织形式的开放性
（3）从企业行为来看，战略联盟是一种战略性的合作行为，着眼于优化企业未来竞争环境的长远规划
2，企业战略联盟形成的动因：
（1）促进技术创新（高新技术开发费用高，难以独立支付，共同分担）
（2）避免经营风险（避免资源浪费，并降低市场开发与技术创新的风险
（3）避免或减少竞争（以合作取代竞争，减少应付激烈竞争的高昂费用）
（4）实现资源互补
（5）开拓新市场（可迅速实现经营范围的多样化和经营地区的扩张）
（6）降低协调成本（不需要进行企业的整合）
3，企业战略联盟的主要类型：
（1）合资企业（股权式）
（2）相互持股投资（股权式）
（3）功能性协议（契约式）
相比于股权式，契约式联盟更强调相关企业的协调与默契，从而更具有战略联盟的本质特征，在经营的灵活性，自主权和经济效益等方面比股权式更具有优越性
股权式战略联盟有利于：扩大企业的资金实力，增强双方的信任感和责任感，更有利于长久合作，不足之处是灵活性较差
契约式战略联盟，灵活性较好，但缺点是，企业对联盟的控制能力差，松散的组织缺乏稳定性和长远利益，联盟内成员之间的沟通不充分，组织效率低下
4，战略联盟的管控
（1）订立协议
①严格界定联盟的目标
②周密设计联盟结构
③准确评估投入的资产
④规定违约责任和解散条款
（2）建立合作信任的联盟关系
联盟企业之间必须相互信任，以双方利益最大化为导向，相比于国内企业之间的联盟，跨国战略联盟中的互相信任更加难得
第二节 业务单位战略
一，基本竞争战略
为了成功对付五种竞争力，从而为公司赢得超常的投资收益，对具体的公司来说，最佳战略是最终反映公司所处的内部环境的独特产物。主要分为：成本领先战略，差异化战略，集中化战略
（一）成本领先战略
是指企业通过在内部加强成本控制，最大限度降低成本，成为产业中成本领先者的战略。体现为产品相对于竞争对手而言的低价格，是一个“可持续成本领先”
1，采用成本领先战略的优势：
采用成本领先战略可以使企业获得高于行业平均水平的利润
（1）形成进入障碍（潜在进入者威胁）
（2）增强讨价还价能力（供应商，客户讨价还价能力）
（3）降低替代品的威胁（替代品威胁）
（4）保持领先的竞争地位（产业内竞争）
2，成本领先战略的实施条件：
（1）市场情况
①产品具有较高的价格弹性，市场中存在大量的价格敏感用户
②产业中所有企业的产品都是标准化的产品，产品难以实现差异化
③购买者不太关注品牌，大多数购买者以同样的方式使用产品
④价格竞争是市场竞争的主要手段，消费者的转换成本较低
（2）资源和能力
①在规模经济显著的产业中装备相应的生产设施来实现规模经济
②降低各种要素成本
③提高生产率
④改进产品工艺设计
⑤提高生产能力利用程度
⑥选择适宜的交易组织形式
⑦重点集聚
3，采用成本领先战略的风险：
（1）技术的变化可能使过去用于降低成本的投资与积累的经验一笔勾销
（2）产业的新加入者或追随者通过模仿或者以更高的技术水平设施的投资能力，达到同样的甚至更低的产品成本
（3）市场需求从注重价格转向注重产品的品牌形象，使得企业原有的优势变为劣势
（二）差异化战略
是指企业向顾客提供的产品和服务在产业范围内独具特色
1，采用差异化战略的优势：
（1）形成进入障碍
（2）降低顾客敏感程度
（3）增强讨价还价能力
（4）抵御替代品的威胁
2，差异化战略的实施条件：
（1）市场情况：
①产品能够充分的实现差异化，且为顾客所认可
②顾客的需求使多样化的
③企业所在产业技术变革较快，创新成为竞争的焦点
（2）资源和能力
①具有强大的研发能力和产品设计能力
②具有很强的市场营销能力
③有能够确保激励员工创造性的激励体制，管理体制和良好的创造性文化
④具有从总体上提高某项经营业务的质量，树立产品形象，保持先进技术和建立完善分销渠道的能力
3，采取差异化战略的风险
（1）企业形成产品差异化的成本过高
（2）市场需求发生变化
（3）竞争对手模仿和进攻使已建立的差异缩小甚至转向
（三）集中化战略
是指针对某一特定购买群体，产品细分市场或区域市场，采用成本领先或产品差异化来获取竞争优势的战略，一般使中小企业采取的战略，分为集中成本领先战略，集中差异化战略
1，采用集中化战略的优势：
对于中小企业来说，集中化战略的实施可以增强企业相对的竞争优势，对于大型企业来讲，集中化战略也可以使企业避免与竞争对手正面冲突，处于竞争的缓冲地带
2，集中化战略的实施条件：
（1）购买者群体之间在需求上存在着差异
（2）目标市场在市场容量，成长速度，获利能力，竞争强度等方面具有相对的吸引力
（3）在目标市场上，没有其他竞争对手采用类似战略
（4）企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先或差异化，只能选定个别细分市场
3，采用集中化战略的风险：
（1）狭小的目标市场导致的风险
（2）购买者群体之间需求差异变小
（3）竞争对手的进入与竞争
（四）基本竞争战略的综合分析——”战略钟“
1，成本领先战略
包括途径1（低价低值战略）和途径2（低价战略），低价低值战略适合在面对收入水平较低的消费群体的企业；低价战略在降低价格的同时，努力保持产品或服务的质量不变
2，差异化战略
包括途径4（高值战略）和途径5（高价高值战略），高值战略，以相同或略高于竞争者的价格向顾客提供高于竞争对手的顾客认可价值；高价高值战略是以特别高的价格为顾客提供更高的认可价值
3，混合战略
指途径3，在某些情况下，企业可以在为顾客提供更高的认可价值的同时获得成本优势
以下因素会导致企业同时拥有两个优势：
（1）提供高质量产品的公司会增加市场份额，而这又会因规模经济而降低平均成本
（2）生产高质量产品的经验积累和降低成本的速度比生产低质量产品快
（3）注重提高生产效率可以在高质量产品的生产过程中降低成本
4，失败的战略
包括途径6，途径7，途径8，途径6提高价格但不为顾客提供更高的认可价值；途径7降低产品或服务的顾客认可价值，同时却在提高相应的价格；途径8在保持价格不变的同时降低顾客的认可价值
二，中小企业竞争战略
其中零散产业和新兴产业大多是以中小企业为主体
（一）零散产业中的竞争战略
1，造成产业零散的原因：
主要来源于产业本身的基础经济特性
（1）进入障碍低或存在退出障碍
（2）市场需求多样导致高度的产品差异化
（3）不存在规模经济或难以达到经济规模
（4）政府政策和地方法规对某些产业集中的限制
（5）一个新产业中没有企业掌握足够的技能和能力以占据重要的市场份额
2，零散产业的战略选择
（1）克服零散——获得成本优势
①连锁经营或特许经营
②技术创新以创造规模经济
③尽早发现产业趋势
（2）增加附加价值——提高产品差异化程度
（3）专门化——目标集聚
①产品类型或产品细分的专门化
②顾客类型专门化
③地理区域专门化
3，谨防潜在的战略陷阱
（1）避免寻求支配地位
（2）保持严格的战略约束能力
（3）避免过分集权化
（4）了解竞争者的战略目标与管理费用
（5）避免对新产品做出过度反应
（二）新兴产业中的竞争战略
1，新兴产业内部结构的共同特征：
（1）技术上的不确定性
（2）战略的不确定性
（3）成本的迅速变化
（4）萌芽企业和另立门户
（5）首次购买者
2，新兴产业发展障碍与机遇
发展障碍：
（1）专有技术选择，获取与应用的困难
（2）原材料，零部件，资金与其他供给不足
（3）顾客的困惑与等待观望
（4）被替代产品的反应
（5）缺少承担风险的胆略与能力
上述障碍最终来源于新兴产业的技术与战略不确定，不稳定的产品质量，缺乏产品或技术标准，以及难以避免的早期高成本等产业特征
机遇是指新兴产业进入成本和竞争代价小很多
3，新兴产业的战略选择
（1）塑造产业结构
（2）正确对待产业发展的外在性
（3）注意产业机会与障碍的转变，在产业发展变化中占据主动地位
（4）选择适当的进入时机与领域
下列情况早期进入是适当的：
①企业的形象和声望对顾客至关重要，企业可因先驱者而发展和提高声望
②产业中的学习曲线很重要，经验很难模仿，并且不会因持续的技术更新换代而过时
③顾客忠诚非常重要，那些首先对顾客销售的企业将获得较高的效益
④早期与原材料供应，分销渠道建立的合作关系对产业发展至关重要
下列情况早期进入是危险的：
①早期竞争的细分市场与产业发展成熟后的情况不同，早期进入的企业建立了竞争基础后，面临过高的转换成本
②为了塑造产业结构，需付出开辟市场的高昂代价
③技术变化使早期投资过时，并使晚期进入的企业拥有最新产品和工艺而获益
三，蓝海战略
（一）蓝海战略的内涵
避开竞争，创造新的市场空间，价值创新是蓝海战略的基石
（二）蓝海战略制定的原则
（三）重建市场边界的基本法则
1，审视他择产业
红海思维：固守产业边界，一心成为最优
蓝海战略：不仅与自身产业竞争对手竞争，而且要与他择品产业对手竞争
2，跨越战略群组
红海思维：固守广为接受的战略集团概念并努力在集团中技压群雄
蓝海战略：突破狭窄视野
3，重新界定产业的买方群体
红海思维：只关注单一买方，不关注相关者
蓝海战略：买方是由购买者，使用者和施加影响者共同组成的买方链条
4，放眼互补性产品或服务
红海思维：固守范围边界
蓝海战略：互补性需求，分析顾客在使用产品前，中，后的需要
5，重设客户的功能性或情感性诉求
红海思维：固守功能情感导向
蓝海战略：挑战现有功能与情感导向发现新空间
6，跨越时间
红海思维：只关注现阶段竞争威胁
蓝海战略：正确预测外部趋势变化
蓝海战略绝非局限于业务单位战略的范畴，它看重于企业产业和市场边界的重建，因而更多的涉及公司层战略的范畴
第三节 职能战略
一，市场营销战略
核心是STP营销，即市场细分，目标市场选择和市场定位
（一）市场细分
又称市场细分化，是指根据整体市场上用户的差异性，以影响用户需要和欲望的某些因素为依据，将整体市场划分为细分市场
1，消费者市场细分
（1）地理细分（按照消费者所在的地理位置以及其他地理变量来划分）
（2）人口细分（按照人口变量来划分）
（3）心理细分（按照消费者的生活方式，个性等心理变量来划分）
（4）行为细分（按照消费者购买或使用某种产品的时机，产品的使用率，对品牌的忠诚度，对产品的态度为变量来划分）
2，产业市场细分
（1）用户的行业类别
（2）用户规模
（3）用户的地理位置
（4）购买行为因素
（二）目标市场选择
市场细分是选择目标市场的基础
1，无差异营销策略
是指企业把整个市场作为自己的目标市场，只考虑市场需求的共性
优点：品种单一，适合大批量生产和销售，发挥规模经济的优势；可以降低生产，存货和运输的成本，缩减费用以低成本赢得竞争优势
缺点：应变能力差，产品生命周期进入成熟期后，竞争对手过于单一，风险较大
2，差异性营销策略
是指企业选择两个或两个以上，直至所有细分市场作为目标市场，根据不同的需求，制定不同的方案
优点：有利于扩大销售量，增强竞争力；企业适应性强
缺点：由于小批量多品种生产，要求企业具有较高的经营管理水平；由于品种，价格等营销手段的多样化，导致成本增加，可能降低经济效益
3，集中化营销策略
是指企业由于受到资源等条件的限制，以一个或少数几个性质相似的子市场作为目标市场，以较少的市场占领较大的市场份额
优点：企业得以集中运用有限的资源，实行专业化的生产和销售，节省营销费用，提高产品和企业的知名度
缺点：对单一和窄小的目标市场依赖性大，风险较大
除此之外，还需要考虑的因素有：
（1）市场的相似性
（2）产品的同质性
（3）企业实力
（4）产品生命周期阶段
（5）竞争者策略
（三）市场定位
使本企业产品具有一定特色，适应目标市场的需求，塑造产品在消费者心中的独特形象
企业确定目标市场后，对产品进行第一次市场定位，也称初次定位
随着市场的变化，以下情况需要重新定位：
（1）当本企业产品定位附近出现强大竞争者，导致本企业产品的销售量及市场占有率下降
（2）顾客的消费观念，偏好发生了变化，由喜爱本企业产品转向竞争者产品
（3）当本企业产品在目标市场已逐步走向产品生命周期的衰退期
不论产品的初次定位还是重新定位，一般有以下三种定位策略：
1，抢占或填补市场空位策略
2，与竞争者并存和对峙的市场定位策略
前提是：
（1）该市场还有很大的未被满足的需求，足以吸纳新进入的产品
（2）企业推出的产品要有自己的特色，能与竞争者产品相媲美
好处是：
（1）企业可仿制竞争者的产品，向市场销售自己品牌的产品
（2）由于竞争者已开发这种产品，本企业可以节省大量研究开发费用
（3）由于竞争者已为产品进行了推广宣传，本企业能够节省推广费用，且可减少不适销的风险
3，取代竞争者的市场定位策略
（四）设计市场营销组合（4P组合）
1，产品策略
（1）产品组合策略
是指某一企业所生产或销售的全部产品大类，产品项目的组合
①产品组合的宽度，长度，深度和关联性
②产品组合策略类型
第一，扩大产品组合，包括拓展产品组合的宽度，长度和加强产品组合的深度
第二，缩减产品组合，从产品组合中剔除那些获利很小甚至亏损的产品大类或产品项目
第三，产品延伸，指全部或部分的改变公司原有产品的市场定位，具体有向下延伸，向上延伸，双向延伸三种
（2）品牌和商标策略
①单一的品牌名称，优点是简化了新产品上市的流程
②每个产品都有不同的品牌名称，适用于企业市场定位不同，市场高度细分的情况
③自有品牌，使客户建立对该零售商而不是产品生产商的忠诚度
（3）产品开发策略
产品开发的原因：
①企业具有较高的市场份额和较强的品牌实力，并在市场中具有独特的竞争优势
②市场中有潜在增长力
③客户需求的不断变化需要新产品
④需要进行技术开发或采用技术开发
⑤企业需要对市场的竞争创新做出反应
产品开发的风险：
①在某些产业中，缺乏新产品构思
②不断变小的细分市场使得市场容量降低
③产品涉及复杂的研发过程，失败的概率很高
④企业通常需要进行许多产品构思来生产好产品，因而费用高昂
⑤即便产品获得成功，但是由于被市场中竞争者“模仿”并加以创新和改良，因而新产品的生命周期可能比较短
2，价格策略
（1）基本的定价方法
①成本导向定价法，具体做法有：成本加成定价，收支平衡定价法，目标利润定价法，变动成本定价法
②需求导向定价法：市场需求量大，定价就高，反之定价就小
高定价策略：一般适用于竞争者产品未上市，愿付高价购买的人数多
低定价策略：一般适用于市场对价格呈现高度敏感，降低价格，需求量将大幅提高
③竞争导向定价法，主要有通行价格定价和密封投标定价
（2）主要定价策略
①心理定价策略
②产品组合定价策略
③折扣与折让策略
④地理差价策略
（3）新产品定价策略
①渗透定价法，确定一个非常低的价格，以便抢占销售渠道和消费群体
②撇脂定价法，在新产品上市之初确定较高的价格，这一方法在产品生命周期的最初阶段获取较高的单位利润
③满意定价策略，介于以上两种定价策略之间的适中定价策略
3，分销策略
传统的营销理论分为直接分销和间接分销两种类型
企业确定中间商数量的分销策略有：独家分销，选择性分销和密集分销
在互联网环境下分为：线上渠道和线下渠道
4，促销策略
（1）促销组合要素构成
①广告促销
②营业推广
③公关宣传
④人员推销
（2）促销组合策略
①推式策略（主要是人员推销和交易推广）大多面向渠道成员展开
②拉式策略（主要是广告和消费者推广）指向最终消费者
③推拉结合策略，在向中间商进行大力促销的同时，通过广告刺激市场需求
二，研究与开发战略
被定义为组织层面的企业创新，其目的在于改良产品或改良流程，其中基础研究没有明显的商业用途和实际目的；应用型研究有明显的商业用途或实际目的的研究；开发型研究是利用现有的科学技术知识来生产新产品或系统
（一）研发的类型
1，产品研究——新产品开发
2，流程研究——建立有效的流程来节约资金和时间，从而提高生产率
（二）研发的动力来源
可以是需求拉动，也可以是技术推动
（三）研发的战略作用
以下几个战略模型都显示了研发的战略作用
1，基本竞争战略
2，价值链
3，安索夫矩阵
4，产品生命周期
（四）研发定位
1，成为向市场推出新技术产品的企业
2，成为成功产品的创新模仿者
3，成为成功产品的低成本生产者
4，成为成功产品低成本生产者的模仿者
（五）研发政策
（1）强化产品或流程改良
（2）强化应用型研究的基础
（3）成为研发领导者或跟随者
（4）开发智能化技术或手动流程
（5）对研发投入高额，适中或低额资金
（6）在企业内部进行研发或者将研发外包
（7）利用大学或私营企业的研究力量
同时管理层应该注意的是：
（1）必须给予创新财务支持
（2）必须使员工有机会在一个能够产生创新构思的环境中工作
（3）管理层积极鼓励员工和客户提出新构思
（4）组建开发小组并建立相关管理机构
（5）在适当情况下，企业招聘政策应集中于招聘具有创新技能的员工
（6）由专门的管理者负责从环境中或从企业的内部沟通中获取与创新构思有关的信息
（7）战略计划应有助于创新目标的达成，对成功实现目标的员工应给予奖励
三，生产运营战略
是指企业根据目标市场和产品特点构造其生产运营系统时所遵循的指导思想
（一）生产运营战略所涉及的主要因素和阶段
主要因素：
（1）批量，较高的投入或产出批量能使生产运营流程成为资本密集型流程，这种流程的单位成本较低
（2）种类，如果种类繁多，工作较为复杂，单位成本较高
（3）需求变动，当需求稳定时，生产运营流程可能实现较高的产能利用率，并且成本相应较低
（4）可见性，是指生产运营流程为客户所见的程度，高可见性需要的运营费用较高
主要阶段：
（1）确定生产运营目标
（2）将业务战略或营销战略转化为生产运营战略，即确定工作得以具体完成的方式
（3）通过与竞争者的绩效相比较来评估企业当前的运营绩效
（4）以缺口分析为基础来制定战略
（5）执行战略，并通过环境变化做出反应来不断检查，改善和改良战略
（二）生产运营战略的内容
1，产品（服务）的选择
（1）市场条件
（2）企业内部的生产运营条件
（3）财务条件
（4）企业各部门工作目标的差异性
2，自制或外购选择
一是完全自制，即建造完备的制造厂
二是装配阶段自制，即“外购+自制”战略，如果企业选择外购就需要成立一个经销公司，对于产品工艺复杂，零部件繁多的生产企业，非关键不涉及核心的零部件可以采用外包的方式
3，生产与运营方式选择
（1）大批量，低成本
（2）多品种，小批量
（3）计算机集成制造，大规模定制
4，供应链与配送网络选择
高效供应链，适合品种少，产量高，可预见的市场环境
敏捷供应链，适合品种多，产量低，难以预见的市场环境
按照产品库存位置和交付方式的不同，可构成6种配送网络
（1）制造商存货加直送
（2）制造商存货，直送加在途并货
（3）分销商存货加承运人交付
（4）分销商存货加到户交付
（5）制造商或分销商存货加顾客自提
（6）零售商存货加顾客自提
（三）生产运营战略的竞争重点
主要是影响竞争力的因素TQCF
1，交货期
2，质量
3，成本
4，制造柔性
（四）生产流程计划与产能计划
产能是指企业在指定时间内能够完成的最大工作量
产能计划的类型：
（1）领先策略，根据对需求增长的预期增加产能，目标是将客户吸引过来，缺点是通常会产生过剩的产能，导致企业成本增加
（2）滞后策略，指企业因需求增长而满负荷生产或超额生产后增加产能，是相对保守的策略，既能降低生产力过剩的风险，也导致潜在客户的流失
（3）匹配策略，少量的增加产能来应对市场需求的变化
共有三种平衡产能与需求的方法：
（1）资源订单式生产，“订单——资源——生产”模式
（2）订单生产式生产，“资源——订单——生产”模式
（3）库存生产式生产，“资源——生产——订单“模式
四，采购战略
是指企业在一定条件下从供应市场获取产品或服务作为企业资源，来保证企业生产经营活动的正常开展
（一）货源策略
1，少数或单一货源策略
优点：
①使企业与供应商建立较为稳固的关系
②有利于企业信息的保密
③使企业增加进货的数量，从而产生规模经济并使企业享受价格优惠
④随着与供应商的关系加深，企业可能获得高质量的供应品
缺点：
①若无其他供应商，则单一供应商的议价能力就会增强
②企业容易遭受供应中断的风险
2，多货源少批量策略
优点：
①企业可以与较多的供应商建立和保持联系，以保证稳定的供应
②有利于与多个供应商合作从而获得更多的知识和技术
③供应商之间的竞争使企业的议价能力增强
缺点：
①企业与供应商的联系不够稳固，相互信任程度较低
②不利于产生规模经济，企业不能享受大批量购买的价格优惠
③不利于企业获得质量和性能不断提高和改进的供应品
3，平衡货源策略
使企业既能获得集中于少数货源的好处，又充分利用多货源的优点
企业选择货源策略的取决因素：
（1）市场上供应商的数量
（2）供应商的规模实力，经营状况，信誉，产品或服务价格，交易条件等
（3）企业对供应品的价格，质量，数量，交货期，相关服务等的要求和态度
（4）企业与供应商的议价能力对比
（二）交易策略
是指企业通过一定方式与供应商进行交易获取供应品的策略
1，市场交易策略
是指企业通过与供应商签订买卖合同在市场上取得所需供应品的策略
适用条件：
（1）供应品的技术含量较低或生产技术相对成熟
（2）供应品在企业产品的生产和销售中不具重要性
（3）企业不需要供应商提供售后服务
（4）供应商所处的市场较为成熟
（5）供应商数量较多
（6）竞争比较激烈
2，短期合作策略
是指企业为了一定的市场需求对供应商采取短期合作的策略
适用条件：
（1）企业的产品往往面临急剧变化的市场机会和变化很灵活的客户需求
（2）供应品的供给具有较高的适应性
（3）有的供应品有较高的技术含量，对企业产品的设计，生产，销售都有很重要影响
3，功能性联盟策略
是指企业与供应商通过订立协议结成联盟的策略
适用条件：
（1）供应品在企业产品的生产经营中起着重要作用
（2）企业对供应品的需求量比较大
（3）供应品的生产技术成熟，可替代性较高
（4）供应商拥有较强的生产能力和实现规模经济的能力
4，创新性联盟策略
是指企业为了产品，业务的创新并取得长期竞争优势而与供应商结成联盟的策略
上述四类策略中，从管理的侧重点来看，市场交易策略和功能性联盟策略侧重于降低采购成本；采用短期合作策略和创新性联盟策略侧重于创新
（三）采购模式
1，传统采购模式
是指企业根据库存情况制定计划
特点：
（1）企业与供应商之间的信息沟通不够充分，有效
（2）企业和供应链之间只是简单的供需关系，缺少其他方面的合作
（3）以补充库存为目的，缺少对生产需求及市场变化的考虑，因而经常造成库存积压或供不应求
（4）管理简单，粗放，采购成本居高不下
2，MRP采购模式
是指企业以生产为导向制定计划
特点：
（1）生产计划和采购计划十分精细
（2）采购计划的计算，编制非常复杂
3，JIT采购模式
又称准时化采购，是指企业根据自身生产需要对供应商下达订单
特点：
（1）供应商数量少甚至是单一供应商
（2）企业与供应商建立长期稳定的合作关系
（3）采购批量小，送货频率高
（4）企业与供应商都关心对方产品的改进和创新，并主动协调，配合，信息共享快速可靠
4，VMI采购模式
是指企业和供应商签订协议，规定由供应商管理企业库存，确定最佳库存量
特点：
（1）企业与供应商建立了长期稳定的深层次合作关系
（2）打破了以往各自为政的采购和库存管理模式，不仅以最低的成本满足了企业对各类物品的需要，还极大的节约了供货成本
（3）企业与供应商之间按照利益共享，风险共担的原则，协商确定对相关管理费用和意外损失的分担比例以及对库存改善带来的新增利润的分成比例，从而对双方的合作奠定了基础
5，数字化采购模式
是指企业通过人工智能等技术实现对采购全流程的智慧管理
特点：
（1）企业和供应商以数字化平台为基础建立了自动识别，彼此认知，直接交易，高度契合的新型合作关系
（2）自动化技术淘汰了以往大量的人工操作，创新，优化了采购流程甚至企业全部业务流程
（3）采购管理的科学性，便捷性，精细性，准确性空前提高，将本增效极为显著，适应新技术发展趋势，推广前景广阔
五，人力资源战略
（一）人力资源战略的作用
有效的人力资源应该包括：
（1）精确识别出企业为实现短期，中期和长期的战略目标所需要的人才类型
（2）通过培训，发展和教育来激发员工潜力
（3）尽可能的提高任职早期表现出色的员工在员工总数所占比重
（4）招聘足够的，有潜力成为出色工作者的年轻新就业者
（5）招聘足够的，具备一定经验和成就的人才，并使其迅速适应新的企业文化
（6）确保采取一切可能的措施来防止竞争对手挖走企业的人才
（7）激励有才能的人员达到更高的绩效水平，并激发其对企业的忠诚度
（8）创造企业文化，使人才能在这种文化中得到培育并且施展才华
（二）人力资源规划
1，人力资源规划内容
人力资源总体规划，是指在计划期内人力资源管理的总目标，总政策，实施步骤和总预算的安排
人力资源业务计划，是总体规划的展开和具体化
2，人力资源规划步骤
（1）调查，收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息
（2）根据企业或部门实际确定其人力资源规划的期限，范围和限制，建立人力资源信息系统
（3）在分析人力资源供给和需求影响因素的基础上，采用以定量为主结合定性分析的方法对企业未来人力资源供求进行预测
（4）制定人力资源供求平衡的总计划和各项业务计划
3，人力资源供需平衡策略
（1）针对供给和需求总量平衡但结构不匹配情况应采取的措施：
①进行人员内部的重新配置
②对现有人员进行有针对性的专门培训
③进行人员的置换，调整人员的结构
（2）针对供给大于需求情况应采取的措施：
①扩大经营规模，开拓新的增长点
②永久性的裁员或辞退员工
③鼓励员工提前退休
④冻结招聘，停止从外部招聘人员
⑤缩短员工的工作时间，降低工资等
⑥对富余的员工进行培训
（3）针对供给小于需求情况应采取的措施：
①从外部雇用人员，包括返聘
②采用多种方式提高现有员工的工作效率
③延长工作时间
④降低员工的离职率
⑤将企业的某些业务进行外包
（三）人力资源获取
1，招募的渠道和方法
（1）内部招募
来源：下级职位上的人员；同级职位上的人员；上级职位上的人员
方法：工作公告法，档案记录法
（2）外部招募
来源：学校，竞争者和其他公司，失业者，老年群体，退伍军人，自由职业者等
方法：广告招募，外出招募，借助职业中介结构招募和推荐招募
（3）内部招募与外部招募的对比：
2，甄选与录用
员工甄选工具一般包括：面试，评价中心，心理测试，工作样本，知识测试等
3，与企业竞争战略匹配的人力资源获取战略
（四）人力资源培训与开发
1，培训与开发流程
（1）培训需求分析
（2）培训计划设计
（3）培训实施
（4）培训效果评估
2，培训与开发类型
（1）按照培训对象的不同，分为新员工培训，在职员工培训
（2）按照培训形式的不同，分为在岗培训，脱产培训
（3）按照培训性质的不同，分为传授性培训，改变性培训
（4）按照培训内容的不同，知识性培训，技能性培训，态度性培训
3，与竞争战略相匹配的人力资源开发与培训
（1）采用成本领先战略，一般通过企业设立企业大学或者定期培训
（2）采用差异化战略，一般利用外部培训机构培训
（3）采用集中化战略，一般利用在职培训或者外部培训
（五）人力资源绩效评估
1，绩效计划
内容：
①员工在考核周期内的绩效目标体系，绩效考核周期
②为实现最终目标，员工在绩效考核周期内应从事的工作和采取的措施
③对绩效监控，绩效考核和绩效反馈阶段工作的规划和指导
方法：
（1）关键绩效指标法
（2）目标管理法
2，绩效监控
正式沟通：书面报告，会议，正式面谈等
非正式沟通：走动式管理，开放式办公室，休息时间的沟通
3，绩效考核
主要是：考核对象的确定，考核内容的确定，考核主体的确定，考核方法的选择
4，绩效反馈
是指绩效周期结束时在上级和员工之间进行绩效考核面谈，指出绩效考核工作中的不足和改善绩效考核计划
5，绩效管理与企业基本竞争战略的匹配
（1）采用成本领先战略，绩效评估强调结果导向，以控制成本为目的，评估范围窄，信息来源单一
（2）采用差异化战略，评估范围广，信息丰富，内容涉及行为和结果
（3）采用集中化战略，绩效管理的目的，内容是前者二者的结合
（六）人力资源薪酬激励
1，薪酬的组成及公平性原则
薪酬的组成：基本薪酬，可变薪酬，间接薪酬
公平性包括：外部公平性，内部公平性，个体公平性
2，薪酬水平策略
（1）领先型策略，薪酬水平高于市场平均水平
（2）匹配型策略，薪酬水平与市场平均水平保持一致
（3）拖后型策略，薪酬水平低于市场平均水平
（4）混合型策略，针对企业内部的不同职位采用不同的策略
3，薪酬构成策略
（1）基本薪酬在于吸引，保留人员效果比较显著
（2）可变薪酬在吸引，保留人员效果中等
（3）间接薪酬在保留人员效果显著
4，企业竞争战略与薪酬策略
（1）采用成本领先战略，企业强调对外公平，集权
（2）采用差异化战略，企业强调对内公平，授权中层或子公司
（3）采用集中化战略，企业强调对内公平，有效的集权和分权
六，财务战略
（一）财务战略的概念
主要考虑资金的使用和管理的战略问题，财务领域全局的，长期的发展方向问题
（二）财务战略的确立
1，融资渠道与方式
（1）融资方式
①内部融资
②股权融资
③债权融资
④资产销售融资
（2）企业融资能力的限制
①债务融资面临的困境
②股利支付面临的困境
2，融资成本
（1）用资本资产定价模型（CAPM)估计权益资本成本
（2）用无风险利率估计权益资本成本
（3）长期债务资本成本
（4）加权平均资本成本（WACC)
WACC=（长期债务成本×长期债务总额+权益资本成本×权益总额）/总资本
3，最优资本结构
影响最优资本结构的因素主要有：
（1）价格，产品需求以及成本来源的变动对企业带来影响
（2）代理成本对于企业的实际融资决策也有影响
（3）债务会变化，长期债务清偿时资本结构改变
（4）大多数经理倾向于内部融资而不是外部融资
（5）难以量化的因素
4，股利分配策略
（1）决定股利分配因素
①留存供未来使用的利润的需要
②分配利润的法定要求
③债务契约中的股利约束
④企业的财务杠杆
⑤企业的流动性水平
⑥即将偿还债务的需要
⑦股利对股东和整体金融市场的信号作用
（2）实务中的股利政策
（三）财务战略的选择
1，基于产品生命周期的财务战略选择
（1）产品生命周期不同阶段的财务战略
①处于产品生命周期导入期的企业财务战略
②处于产品生命周期成长期的企业财务战略
③处于产品生命周期成熟期的企业财务战略
④处于产品生命周期衰退期的企业财务战略
（2）财务风险与经营风险的搭配
经营风险的大小是特定的经营战略决定的，财务风险大小是资本结构决定
①高经营风险与高财务风险
符合风险投资者的要求，不符合债权人的要求
②高经营风险与低财务风险
一种可以同时符合股东和债权人期望的搭配
③低经营风险与高财务风险
一种可以同时符合股东和债权人期望的搭配
④低经营风险与低财务风险
对于债权人来说是理想的结构，对于权益投资人来说很难认同
2，基于创造价值或增长率的财务战略选择
（1）影响价值创造的主要因素
①企业的市场增加值（MVA）
企业市场价值=企业占用资本（投资资本）+企业市场增加值
市场增加值=企业资本市场价值-企业占用资本（投资资本）
②影响企业市场增加值的因素
企业价值=现金流量/（资本成本-增长率）
其中：现金流量=税后经营利润-投资资本增加
增长率=投资资本增加/投资资本
投资资本回报率=税后经营利润/投资资本
市场增加值=（投资资本回报率-资本成本）×投资资本/（资本成本-增长率）
市场增加值=经济增加值/（资本成本-增长率）
由此总结影响企业市场增加值的因素：投资资本回报率，资本成本，增长率
③销售增长率，筹资需求与价值创造
在资产周转率，销售净利率，资本结构，股利支付率不变并且不增发和回购股份的情况下：
销售增长率超过可持续增长率，现金短缺
销售增长率低于可持续增长率，现金剩余
销售增长率等于可持续增长率，现金平衡
综上所述，影响价值创造的主要因素：投资资本回报率，资本成本，增长率，可持续增长率
（2）价值创造和增长率矩阵
①增值型现金短缺的财务战略选择（第一象限）
如果高速增长是暂时的，可以通过借款来筹集资金
如果高速增长是长期的，可以通过提高可持续增长率和增加权益资本来筹集资金
②增值型现金剩余的财务战略选择（第二象限）
首选的战略是利用剩余现金加速增长
途径包括：内部投资，收购相关业务
如果加速增长后还有剩余现金，找不到投资机会，则还给股东
途径包括：增加股利支付，回购股份
③减损型现金剩余的财务战略选择（第三象限）
首选的战略是提高投资资本回报率
途径有：提高税后经营利润率，提高经营资产周转率
④减损型现金短缺的财务战略选择（第四象限）
第四节 国际化经营战略
一，企业国际化经营动因
（一）寻求市场
市场需求方面的要求
（二）寻求效率
到国外寻找生产要素成本最低的地方进行直接投资，以获得效率优势
（三）寻求资源
自然资源对任何国家的经济发展都是必不可少
（四）寻求现成资产
发展中国家对发达国家的投资，其主要动机是主动获取发达国家企业的垄断优势，品牌，先进技术与管理经验，资金，规模经济等现成资产
二，国际化经营的主要方式
（一）出口贸易
1，目标市场选择
（1）目标市场的区域路径
①传统方式，又称连续方式
②新型方式，又称不连续方式
（2）选择目标客户
2，选择分销渠道与出口营销
分销渠道的重要特征：
（1）国际分销渠道比国内更复杂
（2）国际分销渠道的成本通常比国内分销渠道的成本高
（3）出口商有时必须通过与国内市场不同的分销渠道向海外市场进行销售
（4）国际分销渠道通常为公司提供海外市场信息，包括产品在市场上的销售情况及其原因
3，出口贸易定价
海外市场一般有四种定价策略
（1）定价偏高，以获得大于国内市场的收益
（2）制定使海外市场与国内市场收益水平接近的价格
（3）在短期内定价较低，即使收益偏低甚至亏损也在所不惜
（4）只要在抵消变动成本之后还能增加利润，就按能把超过国内市场需求量的产品销售出去的价格定价
（二）对外直接投资
与出口方式相比，对外直接投资的优缺点：
（1）缩短了生产和销售距离，减少了运输成本
（2）可利用当地廉价生产要素，降低制造成本
（3）能及时获得当地市场和产品信息反馈，从而可根据市场需求调整生产
（4）能够使企业规避东道国政府各种贸易和非贸易壁垒，有时还能享受东道国提供的某种优惠
（5）但需要大量的资金，管理和其他资源的投入，意味着风险更大，灵活性较差
对外直接投资可以分为全资子公司和合资经营两种形式
1，全资子公司（或独资经营）
优点：管理者完全控制，摆脱冲突
缺点：耗费大量资金，没有东道国企业的合作与参与，难以得到当地的政策与各种经营资源的支持，规避政治风险能力小于合资企业
2，合资经营
动因：加强现有业务，将现有产品打入国外市场，将国外产品引入国内市场，经营新业务
优点：减少资本投入，弥补经验不足的缺陷，有利于吸收和利用东道国的资源
缺点：合资各方目标的差异，文化差异
（三）非股权形式
包括：合约制造，服务外包，订单农业，特许经营，许可经营，管理合约及其他类型的合约关系
跨国公司通过这些关系协调其在全球价值链的活动并影响东道国公司的管理，而并不拥有其股份
三，全球价值链中的企业国际化经营
（一）全球价值链的理论与概念
1，产品内国际分工
特点：
（1）产品生产环节分解为多个过程
（2）生产环节在两个或两个以上国家进行
（3）至少一国使用了进口产品生产并出口使用了该进口产品的产品
2，全球生产网络
是指跨国企业运用对外直接投资，国际贸易，非股权安排等方式参与产品内国际分工，彼此形成的相互影响，相互促进的关系
3，全球价值链
在全球范围内为实现商品或服务价值而连接生产，销售，回收处理等过程的全球性跨国企业网络组织
（二）企业国家化经营与全球价值链构建
1，全球价值链中企业的角色定位
（1）领先企业，具有核心优势
（2）一级供应商，具有非核心优势
（3）其他层级供应商
（4）合同制造商
2，全球价值链的分工模式
基本方式：对外投资，国际贸易，非股权方式
（1）科层型价值链
（2）市场型价值链
（3）俘获型价值链
（4）模块型价值链
（5）关联型价值链
（三）全球价值链与发展中国家企业升级
1，企业升级的类型
（1）工艺升级，改进生产技术和提升生产组织管理效率
（2）产品升级，改进产品设计提高产品竞争力
（3）功能升级，占领价值链更高附加值环节
（4）价值链升级，进入技术或资本壁垒更高的价值链或获取更高地位，以提升盈利能力和竞争力而实现的升级
2，全球价值链分工模式与企业升级
（1）在科层型价值链中，跟随企业工艺升级和产品升级很快能够发生，功能升级和价值链升级比较难发生
（2）在俘获型价值链中，被“俘获”的企业实现工艺升级和产品升级，功能升级和价值链升级很难发生
（3）在关联型价值链中，工艺升级和产品升级可以在领先企业协助下短时间内完成，功能升级和价值链升级相对不易
（4）模块型价值链中，供应商早期工艺升级与产品升级较为缓慢，但可以发展功能升级和价值链升级，最终成为新价值链中的领先者
（5）市场型价值链中，供应商早期工艺升级和产品升级较为缓慢，一旦形成了与领先企业的供给关系后，也能够将领先企业的技术外溢与自身的自主核心能力相结合，实现功能升级和价值链升级
发展中国家企业的最终目标是占据价值链高端位置或者建立自主价值链
四，国家化经营的战略类型
（一）国际战略
企业多把产品开发的职能留给母国，而在东道国建立制造和营销职能，如果当地市场要求改变产品时，此战略不合适
（二）多国本土化战略
为了满足所在国的市场需求可以采用，但成本结构较高，无法获得经验曲线和区位效益
（三）全球化战略
是向全世界的市场推销标准化的产品和服务，并在较有利的国家集中进行生产经营活动，由此形成了经验曲线和规模经济效益，以获取高额利润
（四）跨国战略
是在全球激烈竞争情况下，形成以经验为基础的成本效益和区位效益，转移企业的核心竞争力，同时注意当地市场的需求
五，新兴市场的企业战略
（一）按产业特性配置资源
1，认识不同产业面临的不同压力
2，评估企业自身的优势资源
（二）本土企业的战略选择
1，“防御者”
如果企业面临的全球化压力较小，其拥有的优势资源只适合于本国市场，就需要集中力量保护已有市场份额不被跨国对手侵占
战略定位是利用国内市场的优势防卫
2，“扩张者”
如果企业面临的全球化压力不大，其自身优势资源又可以被移植到海外，那么企业就可以将本土市场的成功经验推广海外
战略定位是将企业的经验转移到周边市场
3，“躲闪者”
如果企业全球化压力大，优势资源只能在本土发挥作用，就必须围绕有价值的本土资源，躲避外来竞争对手的冲击
战略定位是通过转向新业务或缝隙市场避开竞争
4，“抗衡者”
如果企业全球化压力大，企业优势资源可以转移到其他市场，企业有可能与发达国家跨国公司进行正面竞争
战略定位是通过全球竞争发动进攻
（三）“防御者”的战略：利用本土优势进行防御
具体做法：
（1）把目光集中于喜欢本国产品的客户，而不考虑那些崇尚国际品牌的客户
（2）频繁的调整产品和服务，以适应顾客特别的甚至独一无二的需求
（3）加强分销网络的建设和管理，缓解国外竞争对手的竞争压力
注意：
（1）不要试图赢得所有顾客
（2）不要一味模仿跨国竞争对手的战略
（四）“扩张者”战略：向海外延伸本土优势
不仅可以增加企业收入，还能促进规模经济，同时也能获得颇有价值的国际化经营经验
（五）“躲闪者”战略：避开跨国公司的冲击
（1）与跨国竞争对手建立合资，合作企业
（2）将企业出售给跨国竞争对手
（3）重新定义自己的核心业务，避开与跨国竞争对手的直接竞争
（4）根据自身的本土优势专注于细分市场，将业务重心转向价值链中的某些环节
（5）生产与跨国竞争对手产品互补的产品，或者将其改造为适合本国人口味的产品
（六）“抗衡者”战略：在全球范围内对抗
（1）不要拘泥于成本上的竞争，而应该比照行业中的领先公司来衡量自己的实力
（2）找到一个定位明确又易于防守的市场
（3）在一个全球化的产业中找到一个合适的突破口
（4）学习从发达国家获取资源，以克服自身技能不足和资本的匮乏
第三章 战略选择
第一节 总体战略
一，总体战略的主要类型
企业总体战略可分为三大类：发展战略，稳定战略，收缩战略
（一）发展战略
强调充分利用外部环境，充分发掘企业内部的优势资源
发展战略的三大类型：一体化战略，密集型战略，多元化战略
1，一体化战略
指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向延展业务的深度和广度，扩大经营规模，以实现企业成长。可分为：纵向一体化和横向一体化
（1）纵向一体化战略
指企业沿着产品或业务链向前或向后，延伸或扩展企业现有业务的战略。分为前向一体化和后向一体化
企业采用纵向一体化有利于节约与上下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本，控制稀缺资源，保证关键投入的质量和获得新客户，同时企业一体化也会增加企业的内部管理成本。
前向一体化战略是指获得分销商或零售商的所有权或加强他们的控制权的战略。
有利于企业控制和掌握市场，增强对消费者需求变化的敏感性，提高企业产品的市场适应性和竞争力。
主要适用条件包括：
①企业现有销售商的销售成本较高或者可靠性较差而难以满足企业销售的需要
②企业所在产业的增长潜力较大
③企业具备前向一体化所需的资金，人力资源等
④销售环节的利润率较高
后向一体化是指获得供应商的所有权或加强对其控制权。
有利于企业有效控制关键原材料等投入的成本，质量及供应可靠性，确保企业生产经营活动稳步进行
主要适用条件包括：
①企业现有的供应商供应成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料，零部件等的需求
②供应商数量较少而需求方竞争者众多
③企业所在产业的增长潜力较大
④企业具备后向一体化所需的资金，人力资源等
⑤供应环节的利润率较高
⑥企业产品价格的稳定对企业而言十分关键，后向一体化有利于控制原材料成本，从而确保产品价格的稳定
企业采用纵向一体化战略的主要风险包括：
①不熟悉新业务领域所带来的风险
②纵向一体化，尤其是后向一体化，一般涉及的投资数额较大且资产专用性较强，增加了企业在该产业的退出成本
（2）横向一体化战略
是指企业向产业价值链相同阶段方向扩张的战略，主要目的是实现规模经济以获取竞争优势
采用横向一体化战略的情形：
①企业所在产业竞争较为激烈
②企业所在产业的规模经济较为显著
③企业的横向一体化符合反垄断法律法规，能够在局部地区获得一定的垄断地位
④企业所在产业的增长潜力较大
⑤企业具备横向一体化所需的资金，人力资源等
2，密集型战略
主要框架是安索夫的“产品——市场战略组合”矩阵
（1）市场渗透——现有产品和现有市场
强调发展单一产品，试图通过更强的营销手段来获得更大的市场占有率
市场渗透战略的基础是增加现有产品或服务的市场份额，或增加正在现有市场中经营的业务，主要方法有：
①扩大市场份额（提供折扣或增加广告；改进销售或分销方式；改进产品或包装）
②开发小众市场
③保持市场份额
企业运用市场渗透战略的难易程度取决于市场的性质及竞争对手的市场地位
主要适用情况：
①在整个市场正在增长时，那些想要增加市场份额的企业能够以较快的速度达到目标，相反向停滞或衰退的市场渗透可能难的多
②如果一家企业决定将利益局限在现有产品或市场领域，即使在整个市场衰退时也不允许销售额下降，那么企业就必须采取市场渗透战略
③如果其他企业由于各种原因离开了市场，那么采用市场渗透战略比较容易成功
④企业拥有强大的市场地位，并且能够利用经验和能力来获得强有力的独特竞争优势，那么实施市场渗透战略比较容易
⑤当市场渗透战略对应的风险较低，高级管理者参与度较高，且在需要的投资较少的时候，市场渗透战略也会比较适用
（2）市场开发——现有产品和新市场
是指将现有产品或服务打入新市场的战略，主要方向有开辟其他区域市场和细分市场
采用市场开发战略的原因：
①企业发现现有产品生产过程的性质导致难以转而生产全新的产品，因此他们希望能开发其他市场
②市场开发往往与产品改进结合在一起
③现有市场或细分市场已经饱和，企业只能去寻找新的市场
主要适用情况：
①存在未开发或未饱和的市场
②可能得到新的，可靠的，经济的和高质量的销售渠道
③企业在现有经营领域十分成功
④企业拥有扩大经营的资金和人力资源
⑤企业存在过剩的生产能力
⑥企业的主业属于正在迅速全球化的产业
（3）产品开发——新产品和现有市场
指在原有的市场上，通过技术改进与开发研制新产品，可以延长产品的生命周期，提高产品的差异化程度，满足市场新的需求，从而改善企业的竞争地位
拥有特定细分市场，综合性不强的产品或服务范围窄小的企业可能采用这一战略，有利于企业利用现有产品的声誉和商标，吸引用户购买新商品
采用产品开发战略的原因：
①充分利用企业对市场的了解
②保持相对于竞争对手的领先地位
③从现有产品组合的不足中寻求新的机会
④使企业能继续在现有市场中保持稳固地位
主要适用情况：
①企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度
②企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业
③企业所在产业正处于高速增长阶段
④企业具有较强的研究于开发能力
⑤主要竞争对手以近似价格提供更高质量的产品
（4）多元化战略——新产品和新市场
主要分为相关多元化和非相关多元化
3，多元化战略
采用多元化战略的原因：
（1）在现有产品或市场中持续经营不能达到目标
（2）企业由于以前在现有产品或市场中成功经营而保留下来的资金超过了其在现有产品或市场中的财务扩张所需要的资金
（3）与在现有产品或市场中的扩张相比，多元化战略意味着更高的利润
主要分为相关多元化和非相关多元化
（1）相关多元化，也称同心多元化，指企业以现有业务或市场为基础进入相关产业或市场的战略
相关多元化的相关性可以是产品，生产技术，管理技能，营销渠道，营销技能或用户等方面的类似，采用相关多元化战略有利于企业利用原有产业的产品知识，制造能力，营销渠道，营销技能等优势来获取融合优势
（2）非相关多元化，也称离心多元化，指企业进入与当前产业和市场均不相关的领域的战略
主要目标是从财务上考虑平衡现金流或者获取新的利润增长点，规避产业或市场的发展风险
采用多元化战略的优点：
①分散风险
②能更容易的从资本市场中获得融资
③当企业在原产业无法增长时找到新的增长点
④利用未被充分利用的资源
⑤运用盈余资金
⑥获得资金或其他财务利益
⑦运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉来进入另一个产业或市场，而在另一个产业或市场中要取得成功，企业形象和声誉是至关重要的
多元化战略的风险：
①来自原有经营产业的风险
②市场整体风险
③产业进入风险
④产业退出风险
⑤内部经营整合风险
（二）稳定战略
又称维持战略，是指限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略
采用稳定战略不需要改变自己的宗旨和目标，只需要集中资源用于原有的经营范围和产品，以增加其竞争优势
适用于对战略期环境的预测变化不大，而在前期经营相当成功的企业，采用这种战略风险比较小，避免了开发新产品和新市场所必需的巨大资金投入和开发风险；避免资源重新配置和组合的成本；防止由于发展过快，过急造成的失衡状态
采用稳定战略也会带来一定风险，会使企业减弱风险意识，降低企业对风险的敏感性和适应性
（三）收缩战略
也称撤退战略，指企业从目前的经营领域和基础上收缩，在一定时期内缩小原有经营范围和规模的一种战略
1，采用收缩战略的原因：
（1）主动原因
为了满足企业战略重组的需要
（2）被动原因
其一是外部环境原因：宏观经济形势，产业周期，技术，政策，社会价值观或时尚等方面发生重大变化，以及市场达到饱和，竞争行为加剧等
其二是内部环境原因：内部经营机制不顺，决策失误，管理不善等原因，企业或企业某项业务经营陷入困境，失去竞争优势
2，采用收缩战略的方式：
（1）紧缩与集中战略
往往着眼于短期效益，采取补救措施防止利润下滑，方法有：
①机制变革
②财政和财务战略
③削减成本战略
（2）转向战略
主要涉及企业经营方向或经营策略的改变
①重新定位或调整现有的产品和服务
②调整营销策略
（3）放弃战略
是彻底的撤退方式，主要方法有：
①特许经营
②分包
③卖断
④管理层杠杆收购
⑤拆产为股/分拆
3，采取收缩战略的困难：
（1）对企业或业务状况的判断
①企业产品所处的生命周期以及今后的盈利情况和发展趋势
②企业或者产品的当前市场情况，以及重新获取竞争优势的机会
③腾下来的资源应该如何运用
④寻找一个愿出合理价格的买主
⑤放弃一部分获利的业务或者一些经营活动，转而投资其他可能获利较大的业务是否值得
⑥关闭一家企业或者一家工厂，是否比在微利下仍然维持运转合算，特别是退出的障碍是否较大，而且成本高昂
⑦准备放弃的那部分业务在整个公司中所起的作用和协同优势
⑧用其他产品和服务来满足现有顾客需求的机会
⑨企业降低分散经营的程度所带来的有形和无形的效益
⑽寻找合适的买主，是否公开寻找买主，如何审查买主，买主是否会因购入企业的业务而对企业余下的业务构成威胁
（2）退出障碍
①固定资产的专用性程度
②退出成本
③内部战略联系
④感情障碍
⑤政府与社会约束
二，发展战略的主要途径
（一）发展战略可选择的途径
1，外部发展（并购）
2，内部发展（新建）
3，战略联盟
（二）并购战略
1，并购的类型：
（1）按并购双方所处的产业分类
①横向并购（指并购方与被并购方处于同一产业）
②纵向并购（指在经营对象上有密切联系，但处于不同产销阶段的企业之间的并购）
③多元化并购（指处于不同产业，在经营上也无密切联系的企业之间的并购）
（2）按被并购方的态度分类
①友善并购（通过友好协商确定并购）
②敌意并购（又叫恶意并购，采取强制措施进行）
（3）按并购方的身份分类
①产业资本并购（一般由非金融企业进行，以分享目标企业的产业利润）
②金融资本并购（一般由投资银行或非银行金融机构进行，主要有两种形式。第一种是金融资本直接与目标企业谈判，第二种是由金融资本在证券市场上收购目标企业的股票从而达到控股的目的。金融资本一般不以谋求产业利润为首要目的，具有较大的风险性）
（4）按收购资金来源分类
①杠杆收购，主要资金来源是对外负债
②非杠杆收购，主要资金来源是自有资金
2，并购的动机
（1）避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险
（2）获得协同效应（通常通过技术转移或经营活动共享来实现）
第一，并购后两个企业的作用力的时空排列得到优化和有序化，获得“聚焦效应”
第二，并购后企业内部不同的作用力发生转移，扩散，互补，改变了公司的整体功能状况
第三，并购后两个企业内作用力发生耦合，反馈，互相激荡，改变了作用力的性质和力量
（3）克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力
3，并购失败的原因：
（1）决策不当
（2）并购后不能很好地进行企业整合（企业文化的整合是最基本，最核心，也是最困难的工作）
（3）支付过高的并购费用
（4）跨国并购面临政治风险
防范东道国政治风险的措施：
①加强对东道国的政治风险的评估，完善动态监测和预警系统
②采取灵活的国际投资策略，构筑风险控制的坚实基础
③实行企业当地化策略，减少与东道国之间的矛盾与摩擦
（三）内部发展（新建）战略
也称内生增长，利用内部资源进行扩张，特别是高科技设计或制造产品的企业，内部发展是主要战略
1，企业采取内部发展战略的动因：
（1）开发新产品的过程使企业能深刻的了解市场及产品
（2）不存在合适的收购对象
（3）保持统一的管理风格和企业文化
（4）为管理者提供职业发展机会
（5）代价较低，因为获得资产时无须为商誉支付额外的金额
（6）并购通常会产生隐藏的或无法预测的损失，而内部发展不太可能产生这种情况
（7）这可能时唯一合理的，实现真正技术创新的方法
（8）可以有计划进行，容易从企业资源获得财务支持，并且成本可以按时间分摊
（9）风险较低
（10）内部发展的成本增速较慢
2，内部发展的缺点：
（1）与购买市场中现有的企业相比，在市场上增加了竞争者，这可能会激化某一市场内的竞争
（2）企业不能接触到其他企业的知识及系统，这可能更具风险
（3）从一开始就缺乏规模经济或经验曲线效应
（4）当市场发展的非常快时，内部发展会显得过于缓慢
（5）进入新市场可能要面对非常高的障碍
3，内部发展战略的应用条件：
（1）产业处于不均衡状况，结构性障碍还没有完全建立起来，此时进入成本可能较低
（2）产业内现有企业的行为性障碍容易被制约
（3）企业有能力克服结构性与行为性障碍，或者企业克服障碍的代价小于企业进入后的收益
克服进入障碍的能力表现在：
（1）企业现有业务的资产，技能，分销渠道同新的经营领域有较强的相关性
（2）企业进入新领域后，有独特的能力影响行业结构，使之为自己服务
（3）企业进入新领域后，有利于发展企业现有的经营内容
（四）企业战略联盟
1，企业战略联盟的基本特征：
（1）从经济组织形式来看，战略联盟是介于企业与市场之间的一种“中间组织”
（2）从企业关系来看，战略联盟是一种平等的合作伙伴关系，表现在：
①相互往来的平等性
②合作关系的长期性
③整体利益的互补性
④组织形式的开放性
（3）从企业行为来看，战略联盟是一种战略性的合作行为，着眼于优化企业未来竞争环境的长远规划
2，企业战略联盟形成的动因：
（1）促进技术创新（高新技术开发费用高，难以独立支付，共同分担）
（2）避免经营风险（避免资源浪费，并降低市场开发与技术创新的风险
（3）避免或减少竞争（以合作取代竞争，减少应付激烈竞争的高昂费用）
（4）实现资源互补
（5）开拓新市场（可迅速实现经营范围的多样化和经营地区的扩张）
（6）降低协调成本（不需要进行企业的整合）
3，企业战略联盟的主要类型：
（1）合资企业（股权式）
（2）相互持股投资（股权式）
（3）功能性协议（契约式）
相比于股权式，契约式联盟更强调相关企业的协调与默契，从而更具有战略联盟的本质特征，在经营的灵活性，自主权和经济效益等方面比股权式更具有优越性
股权式战略联盟有利于：扩大企业的资金实力，增强双方的信任感和责任感，更有利于长久合作，不足之处是灵活性较差
契约式战略联盟，灵活性较好，但缺点是，企业对联盟的控制能力差，松散的组织缺乏稳定性和长远利益，联盟内成员之间的沟通不充分，组织效率低下
4，战略联盟的管控
（1）订立协议
①严格界定联盟的目标
②周密设计联盟结构
③准确评估投入的资产
④规定违约责任和解散条款
（2）建立合作信任的联盟关系
联盟企业之间必须相互信任，以双方利益最大化为导向，相比于国内企业之间的联盟，跨国战略联盟中的互相信任更加难得
第二节 业务单位战略
一，基本竞争战略
为了成功对付五种竞争力，从而为公司赢得超常的投资收益，对具体的公司来说，最佳战略是最终反映公司所处的内部环境的独特产物。主要分为：成本领先战略，差异化战略，集中化战略
（一）成本领先战略
是指企业通过在内部加强成本控制，最大限度降低成本，成为产业中成本领先者的战略。体现为产品相对于竞争对手而言的低价格，是一个“可持续成本领先”
1，采用成本领先战略的优势：
采用成本领先战略可以使企业获得高于行业平均水平的利润
（1）形成进入障碍（潜在进入者威胁）
（2）增强讨价还价能力（供应商，客户讨价还价能力）
（3）降低替代品的威胁（替代品威胁）
（4）保持领先的竞争地位（产业内竞争）
2，成本领先战略的实施条件：
（1）市场情况
①产品具有较高的价格弹性，市场中存在大量的价格敏感用户
②产业中所有企业的产品都是标准化的产品，产品难以实现差异化
③购买者不太关注品牌，大多数购买者以同样的方式使用产品
④价格竞争是市场竞争的主要手段，消费者的转换成本较低
（2）资源和能力
①在规模经济显著的产业中装备相应的生产设施来实现规模经济
②降低各种要素成本
③提高生产率
④改进产品工艺设计
⑤提高生产能力利用程度
⑥选择适宜的交易组织形式
⑦重点集聚
3，采用成本领先战略的风险：
（1）技术的变化可能使过去用于降低成本的投资与积累的经验一笔勾销
（2）产业的新加入者或追随者通过模仿或者以更高的技术水平设施的投资能力，达到同样的甚至更低的产品成本
（3）市场需求从注重价格转向注重产品的品牌形象，使得企业原有的优势变为劣势
（二）差异化战略
是指企业向顾客提供的产品和服务在产业范围内独具特色
1，采用差异化战略的优势：
（1）形成进入障碍
（2）降低顾客敏感程度
（3）增强讨价还价能力
（4）抵御替代品的威胁
2，差异化战略的实施条件：
（1）市场情况：
①产品能够充分的实现差异化，且为顾客所认可
②顾客的需求使多样化的
③企业所在产业技术变革较快，创新成为竞争的焦点
（2）资源和能力
①具有强大的研发能力和产品设计能力
②具有很强的市场营销能力
③有能够确保激励员工创造性的激励体制，管理体制和良好的创造性文化
④具有从总体上提高某项经营业务的质量，树立产品形象，保持先进技术和建立完善分销渠道的能力
3，采取差异化战略的风险
（1）企业形成产品差异化的成本过高
（2）市场需求发生变化
（3）竞争对手模仿和进攻使已建立的差异缩小甚至转向
（三）集中化战略
是指针对某一特定购买群体，产品细分市场或区域市场，采用成本领先或产品差异化来获取竞争优势的战略，一般使中小企业采取的战略，分为集中成本领先战略，集中差异化战略
1，采用集中化战略的优势：
对于中小企业来说，集中化战略的实施可以增强企业相对的竞争优势，对于大型企业来讲，集中化战略也可以使企业避免与竞争对手正面冲突，处于竞争的缓冲地带
2，集中化战略的实施条件：
（1）购买者群体之间在需求上存在着差异
（2）目标市场在市场容量，成长速度，获利能力，竞争强度等方面具有相对的吸引力
（3）在目标市场上，没有其他竞争对手采用类似战略
（4）企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先或差异化，只能选定个别细分市场
3，采用集中化战略的风险：
（1）狭小的目标市场导致的风险
（2）购买者群体之间需求差异变小
（3）竞争对手的进入与竞争
（四）基本竞争战略的综合分析——”战略钟“
1，成本领先战略
包括途径1（低价低值战略）和途径2（低价战略），低价低值战略适合在面对收入水平较低的消费群体的企业；低价战略在降低价格的同时，努力保持产品或服务的质量不变
2，差异化战略
包括途径4（高值战略）和途径5（高价高值战略），高值战略，以相同或略高于竞争者的价格向顾客提供高于竞争对手的顾客认可价值；高价高值战略是以特别高的价格为顾客提供更高的认可价值
3，混合战略
指途径3，在某些情况下，企业可以在为顾客提供更高的认可价值的同时获得成本优势
以下因素会导致企业同时拥有两个优势：
（1）提供高质量产品的公司会增加市场份额，而这又会因规模经济而降低平均成本
（2）生产高质量产品的经验积累和降低成本的速度比生产低质量产品快
（3）注重提高生产效率可以在高质量产品的生产过程中降低成本
4，失败的战略
包括途径6，途径7，途径8，途径6提高价格但不为顾客提供更高的认可价值；途径7降低产品或服务的顾客认可价值，同时却在提高相应的价格；途径8在保持价格不变的同时降低顾客的认可价值
二，中小企业竞争战略
其中零散产业和新兴产业大多是以中小企业为主体
（一）零散产业中的竞争战略
1，造成产业零散的原因：
主要来源于产业本身的基础经济特性
（1）进入障碍低或存在退出障碍
（2）市场需求多样导致高度的产品差异化
（3）不存在规模经济或难以达到经济规模
（4）政府政策和地方法规对某些产业集中的限制
（5）一个新产业中没有企业掌握足够的技能和能力以占据重要的市场份额
2，零散产业的战略选择
（1）克服零散——获得成本优势
①连锁经营或特许经营
②技术创新以创造规模经济
③尽早发现产业趋势
（2）增加附加价值——提高产品差异化程度
（3）专门化——目标集聚
①产品类型或产品细分的专门化
②顾客类型专门化
③地理区域专门化
3，谨防潜在的战略陷阱
（1）避免寻求支配地位
（2）保持严格的战略约束能力
（3）避免过分集权化
（4）了解竞争者的战略目标与管理费用
（5）避免对新产品做出过度反应
（二）新兴产业中的竞争战略
1，新兴产业内部结构的共同特征：
（1）技术上的不确定性
（2）战略的不确定性
（3）成本的迅速变化
（4）萌芽企业和另立门户
（5）首次购买者
2，新兴产业发展障碍与机遇
发展障碍：
（1）专有技术选择，获取与应用的困难
（2）原材料，零部件，资金与其他供给不足
（3）顾客的困惑与等待观望
（4）被替代产品的反应
（5）缺少承担风险的胆略与能力
上述障碍最终来源于新兴产业的技术与战略不确定，不稳定的产品质量，缺乏产品或技术标准，以及难以避免的早期高成本等产业特征
机遇是指新兴产业进入成本和竞争代价小很多
3，新兴产业的战略选择
（1）塑造产业结构
（2）正确对待产业发展的外在性
（3）注意产业机会与障碍的转变，在产业发展变化中占据主动地位
（4）选择适当的进入时机与领域
下列情况早期进入是适当的：
①企业的形象和声望对顾客至关重要，企业可因先驱者而发展和提高声望
②产业中的学习曲线很重要，经验很难模仿，并且不会因持续的技术更新换代而过时
③顾客忠诚非常重要，那些首先对顾客销售的企业将获得较高的效益
④早期与原材料供应，分销渠道建立的合作关系对产业发展至关重要
下列情况早期进入是危险的：
①早期竞争的细分市场与产业发展成熟后的情况不同，早期进入的企业建立了竞争基础后，面临过高的转换成本
②为了塑造产业结构，需付出开辟市场的高昂代价
③技术变化使早期投资过时，并使晚期进入的企业拥有最新产品和工艺而获益
三，蓝海战略
（一）蓝海战略的内涵
避开竞争，创造新的市场空间，价值创新是蓝海战略的基石
（二）蓝海战略制定的原则
（三）重建市场边界的基本法则
1，审视他择产业
红海思维：固守产业边界，一心成为最优
蓝海战略：不仅与自身产业竞争对手竞争，而且要与他择品产业对手竞争
2，跨越战略群组
红海思维：固守广为接受的战略集团概念并努力在集团中技压群雄
蓝海战略：突破狭窄视野
3，重新界定产业的买方群体
红海思维：只关注单一买方，不关注相关者
蓝海战略：买方是由购买者，使用者和施加影响者共同组成的买方链条
4，放眼互补性产品或服务
红海思维：固守范围边界
蓝海战略：互补性需求，分析顾客在使用产品前，中，后的需要
5，重设客户的功能性或情感性诉求
红海思维：固守功能情感导向
蓝海战略：挑战现有功能与情感导向发现新空间
6，跨越时间
红海思维：只关注现阶段竞争威胁
蓝海战略：正确预测外部趋势变化
蓝海战略绝非局限于业务单位战略的范畴，它看重于企业产业和市场边界的重建，因而更多的涉及公司层战略的范畴
第三节 职能战略
一，市场营销战略
核心是STP营销，即市场细分，目标市场选择和市场定位
（一）市场细分
又称市场细分化，是指根据整体市场上用户的差异性，以影响用户需要和欲望的某些因素为依据，将整体市场划分为细分市场
1，消费者市场细分
（1）地理细分（按照消费者所在的地理位置以及其他地理变量来划分）
（2）人口细分（按照人口变量来划分）
（3）心理细分（按照消费者的生活方式，个性等心理变量来划分）
（4）行为细分（按照消费者购买或使用某种产品的时机，产品的使用率，对品牌的忠诚度，对产品的态度为变量来划分）
2，产业市场细分
（1）用户的行业类别
（2）用户规模
（3）用户的地理位置
（4）购买行为因素
（二）目标市场选择
市场细分是选择目标市场的基础
1，无差异营销策略
是指企业把整个市场作为自己的目标市场，只考虑市场需求的共性
优点：品种单一，适合大批量生产和销售，发挥规模经济的优势；可以降低生产，存货和运输的成本，缩减费用以低成本赢得竞争优势
缺点：应变能力差，产品生命周期进入成熟期后，竞争对手过于单一，风险较大
2，差异性营销策略
是指企业选择两个或两个以上，直至所有细分市场作为目标市场，根据不同的需求，制定不同的方案
优点：有利于扩大销售量，增强竞争力；企业适应性强
缺点：由于小批量多品种生产，要求企业具有较高的经营管理水平；由于品种，价格等营销手段的多样化，导致成本增加，可能降低经济效益
3，集中化营销策略
是指企业由于受到资源等条件的限制，以一个或少数几个性质相似的子市场作为目标市场，以较少的市场占领较大的市场份额
优点：企业得以集中运用有限的资源，实行专业化的生产和销售，节省营销费用，提高产品和企业的知名度
缺点：对单一和窄小的目标市场依赖性大，风险较大
除此之外，还需要考虑的因素有：
（1）市场的相似性
（2）产品的同质性
（3）企业实力
（4）产品生命周期阶段
（5）竞争者策略
（三）市场定位
使本企业产品具有一定特色，适应目标市场的需求，塑造产品在消费者心中的独特形象
企业确定目标市场后，对产品进行第一次市场定位，也称初次定位
随着市场的变化，以下情况需要重新定位：
（1）当本企业产品定位附近出现强大竞争者，导致本企业产品的销售量及市场占有率下降
（2）顾客的消费观念，偏好发生了变化，由喜爱本企业产品转向竞争者产品
（3）当本企业产品在目标市场已逐步走向产品生命周期的衰退期
不论产品的初次定位还是重新定位，一般有以下三种定位策略：
1，抢占或填补市场空位策略
2，与竞争者并存和对峙的市场定位策略
前提是：
（1）该市场还有很大的未被满足的需求，足以吸纳新进入的产品
（2）企业推出的产品要有自己的特色，能与竞争者产品相媲美
好处是：
（1）企业可仿制竞争者的产品，向市场销售自己品牌的产品
（2）由于竞争者已开发这种产品，本企业可以节省大量研究开发费用
（3）由于竞争者已为产品进行了推广宣传，本企业能够节省推广费用，且可减少不适销的风险
3，取代竞争者的市场定位策略
（四）设计市场营销组合（4P组合）
1，产品策略
（1）产品组合策略
是指某一企业所生产或销售的全部产品大类，产品项目的组合
①产品组合的宽度，长度，深度和关联性
②产品组合策略类型
第一，扩大产品组合，包括拓展产品组合的宽度，长度和加强产品组合的深度
第二，缩减产品组合，从产品组合中剔除那些获利很小甚至亏损的产品大类或产品项目
第三，产品延伸，指全部或部分的改变公司原有产品的市场定位，具体有向下延伸，向上延伸，双向延伸三种
（2）品牌和商标策略
①单一的品牌名称，优点是简化了新产品上市的流程
②每个产品都有不同的品牌名称，适用于企业市场定位不同，市场高度细分的情况
③自有品牌，使客户建立对该零售商而不是产品生产商的忠诚度
（3）产品开发策略
产品开发的原因：
①企业具有较高的市场份额和较强的品牌实力，并在市场中具有独特的竞争优势
②市场中有潜在增长力
③客户需求的不断变化需要新产品
④需要进行技术开发或采用技术开发
⑤企业需要对市场的竞争创新做出反应
产品开发的风险：
①在某些产业中，缺乏新产品构思
②不断变小的细分市场使得市场容量降低
③产品涉及复杂的研发过程，失败的概率很高
④企业通常需要进行许多产品构思来生产好产品，因而费用高昂
⑤即便产品获得成功，但是由于被市场中竞争者“模仿”并加以创新和改良，因而新产品的生命周期可能比较短
2，价格策略
（1）基本的定价方法
①成本导向定价法，具体做法有：成本加成定价，收支平衡定价法，目标利润定价法，变动成本定价法
②需求导向定价法：市场需求量大，定价就高，反之定价就小
高定价策略：一般适用于竞争者产品未上市，愿付高价购买的人数多
低定价策略：一般适用于市场对价格呈现高度敏感，降低价格，需求量将大幅提高
③竞争导向定价法，主要有通行价格定价和密封投标定价
（2）主要定价策略
①心理定价策略
②产品组合定价策略
③折扣与折让策略
④地理差价策略
（3）新产品定价策略
①渗透定价法，确定一个非常低的价格，以便抢占销售渠道和消费群体
②撇脂定价法，在新产品上市之初确定较高的价格，这一方法在产品生命周期的最初阶段获取较高的单位利润
③满意定价策略，介于以上两种定价策略之间的适中定价策略
3，分销策略
传统的营销理论分为直接分销和间接分销两种类型
企业确定中间商数量的分销策略有：独家分销，选择性分销和密集分销
在互联网环境下分为：线上渠道和线下渠道
4，促销策略
（1）促销组合要素构成
①广告促销
②营业推广
③公关宣传
④人员推销
（2）促销组合策略
①推式策略（主要是人员推销和交易推广）大多面向渠道成员展开
②拉式策略（主要是广告和消费者推广）指向最终消费者
③推拉结合策略，在向中间商进行大力促销的同时，通过广告刺激市场需求
二，研究与开发战略
被定义为组织层面的企业创新，其目的在于改良产品或改良流程，其中基础研究没有明显的商业用途和实际目的；应用型研究有明显的商业用途或实际目的的研究；开发型研究是利用现有的科学技术知识来生产新产品或系统
（一）研发的类型
1，产品研究——新产品开发
2，流程研究——建立有效的流程来节约资金和时间，从而提高生产率
（二）研发的动力来源
可以是需求拉动，也可以是技术推动
（三）研发的战略作用
以下几个战略模型都显示了研发的战略作用
1，基本竞争战略
2，价值链
3，安索夫矩阵
4，产品生命周期
（四）研发定位
1，成为向市场推出新技术产品的企业
2，成为成功产品的创新模仿者
3，成为成功产品的低成本生产者
4，成为成功产品低成本生产者的模仿者
（五）研发政策
（1）强化产品或流程改良
（2）强化应用型研究的基础
（3）成为研发领导者或跟随者
（4）开发智能化技术或手动流程
（5）对研发投入高额，适中或低额资金
（6）在企业内部进行研发或者将研发外包
（7）利用大学或私营企业的研究力量
同时管理层应该注意的是：
（1）必须给予创新财务支持
（2）必须使员工有机会在一个能够产生创新构思的环境中工作
（3）管理层积极鼓励员工和客户提出新构思
（4）组建开发小组并建立相关管理机构
（5）在适当情况下，企业招聘政策应集中于招聘具有创新技能的员工
（6）由专门的管理者负责从环境中或从企业的内部沟通中获取与创新构思有关的信息
（7）战略计划应有助于创新目标的达成，对成功实现目标的员工应给予奖励
三，生产运营战略
是指企业根据目标市场和产品特点构造其生产运营系统时所遵循的指导思想
（一）生产运营战略所涉及的主要因素和阶段
主要因素：
（1）批量，较高的投入或产出批量能使生产运营流程成为资本密集型流程，这种流程的单位成本较低
（2）种类，如果种类繁多，工作较为复杂，单位成本较高
（3）需求变动，当需求稳定时，生产运营流程可能实现较高的产能利用率，并且成本相应较低
（4）可见性，是指生产运营流程为客户所见的程度，高可见性需要的运营费用较高
主要阶段：
（1）确定生产运营目标
（2）将业务战略或营销战略转化为生产运营战略，即确定工作得以具体完成的方式
（3）通过与竞争者的绩效相比较来评估企业当前的运营绩效
（4）以缺口分析为基础来制定战略
（5）执行战略，并通过环境变化做出反应来不断检查，改善和改良战略
（二）生产运营战略的内容
1，产品（服务）的选择
（1）市场条件
（2）企业内部的生产运营条件
（3）财务条件
（4）企业各部门工作目标的差异性
2，自制或外购选择
一是完全自制，即建造完备的制造厂
二是装配阶段自制，即“外购+自制”战略，如果企业选择外购就需要成立一个经销公司，对于产品工艺复杂，零部件繁多的生产企业，非关键不涉及核心的零部件可以采用外包的方式
3，生产与运营方式选择
（1）大批量，低成本
（2）多品种，小批量
（3）计算机集成制造，大规模定制
4，供应链与配送网络选择
高效供应链，适合品种少，产量高，可预见的市场环境
敏捷供应链，适合品种多，产量低，难以预见的市场环境
按照产品库存位置和交付方式的不同，可构成6种配送网络
（1）制造商存货加直送
（2）制造商存货，直送加在途并货
（3）分销商存货加承运人交付
（4）分销商存货加到户交付
（5）制造商或分销商存货加顾客自提
（6）零售商存货加顾客自提
（三）生产运营战略的竞争重点
主要是影响竞争力的因素TQCF
1，交货期
2，质量
3，成本
4，制造柔性
（四）生产流程计划与产能计划
产能是指企业在指定时间内能够完成的最大工作量
产能计划的类型：
（1）领先策略，根据对需求增长的预期增加产能，目标是将客户吸引过来，缺点是通常会产生过剩的产能，导致企业成本增加
（2）滞后策略，指企业因需求增长而满负荷生产或超额生产后增加产能，是相对保守的策略，既能降低生产力过剩的风险，也导致潜在客户的流失
（3）匹配策略，少量的增加产能来应对市场需求的变化
共有三种平衡产能与需求的方法：
（1）资源订单式生产，“订单——资源——生产”模式
（2）订单生产式生产，“资源——订单——生产”模式
（3）库存生产式生产，“资源——生产——订单“模式
四，采购战略
是指企业在一定条件下从供应市场获取产品或服务作为企业资源，来保证企业生产经营活动的正常开展
（一）货源策略
1，少数或单一货源策略
优点：
①使企业与供应商建立较为稳固的关系
②有利于企业信息的保密
③使企业增加进货的数量，从而产生规模经济并使企业享受价格优惠
④随着与供应商的关系加深，企业可能获得高质量的供应品
缺点：
①若无其他供应商，则单一供应商的议价能力就会增强
②企业容易遭受供应中断的风险
2，多货源少批量策略
优点：
①企业可以与较多的供应商建立和保持联系，以保证稳定的供应
②有利于与多个供应商合作从而获得更多的知识和技术
③供应商之间的竞争使企业的议价能力增强
缺点：
①企业与供应商的联系不够稳固，相互信任程度较低
②不利于产生规模经济，企业不能享受大批量购买的价格优惠
③不利于企业获得质量和性能不断提高和改进的供应品
3，平衡货源策略
使企业既能获得集中于少数货源的好处，又充分利用多货源的优点
企业选择货源策略的取决因素：
（1）市场上供应商的数量
（2）供应商的规模实力，经营状况，信誉，产品或服务价格，交易条件等
（3）企业对供应品的价格，质量，数量，交货期，相关服务等的要求和态度
（4）企业与供应商的议价能力对比
（二）交易策略
是指企业通过一定方式与供应商进行交易获取供应品的策略
1，市场交易策略
是指企业通过与供应商签订买卖合同在市场上取得所需供应品的策略
适用条件：
（1）供应品的技术含量较低或生产技术相对成熟
（2）供应品在企业产品的生产和销售中不具重要性
（3）企业不需要供应商提供售后服务
（4）供应商所处的市场较为成熟
（5）供应商数量较多
（6）竞争比较激烈
2，短期合作策略
是指企业为了一定的市场需求对供应商采取短期合作的策略
适用条件：
（1）企业的产品往往面临急剧变化的市场机会和变化很灵活的客户需求
（2）供应品的供给具有较高的适应性
（3）有的供应品有较高的技术含量，对企业产品的设计，生产，销售都有很重要影响
3，功能性联盟策略
是指企业与供应商通过订立协议结成联盟的策略
适用条件：
（1）供应品在企业产品的生产经营中起着重要作用
（2）企业对供应品的需求量比较大
（3）供应品的生产技术成熟，可替代性较高
（4）供应商拥有较强的生产能力和实现规模经济的能力
4，创新性联盟策略
是指企业为了产品，业务的创新并取得长期竞争优势而与供应商结成联盟的策略
上述四类策略中，从管理的侧重点来看，市场交易策略和功能性联盟策略侧重于降低采购成本；采用短期合作策略和创新性联盟策略侧重于创新
（三）采购模式
1，传统采购模式
是指企业根据库存情况制定计划
特点：
（1）企业与供应商之间的信息沟通不够充分，有效
（2）企业和供应链之间只是简单的供需关系，缺少其他方面的合作
（3）以补充库存为目的，缺少对生产需求及市场变化的考虑，因而经常造成库存积压或供不应求
（4）管理简单，粗放，采购成本居高不下
2，MRP采购模式
是指企业以生产为导向制定计划
特点：
（1）生产计划和采购计划十分精细
（2）采购计划的计算，编制非常复杂
3，JIT采购模式
又称准时化采购，是指企业根据自身生产需要对供应商下达订单
特点：
（1）供应商数量少甚至是单一供应商
（2）企业与供应商建立长期稳定的合作关系
（3）采购批量小，送货频率高
（4）企业与供应商都关心对方产品的改进和创新，并主动协调，配合，信息共享快速可靠
4，VMI采购模式
是指企业和供应商签订协议，规定由供应商管理企业库存，确定最佳库存量
特点：
（1）企业与供应商建立了长期稳定的深层次合作关系
（2）打破了以往各自为政的采购和库存管理模式，不仅以最低的成本满足了企业对各类物品的需要，还极大的节约了供货成本
（3）企业与供应商之间按照利益共享，风险共担的原则，协商确定对相关管理费用和意外损失的分担比例以及对库存改善带来的新增利润的分成比例，从而对双方的合作奠定了基础
5，数字化采购模式
是指企业通过人工智能等技术实现对采购全流程的智慧管理
特点：
（1）企业和供应商以数字化平台为基础建立了自动识别，彼此认知，直接交易，高度契合的新型合作关系
（2）自动化技术淘汰了以往大量的人工操作，创新，优化了采购流程甚至企业全部业务流程
（3）采购管理的科学性，便捷性，精细性，准确性空前提高，将本增效极为显著，适应新技术发展趋势，推广前景广阔
五，人力资源战略
（一）人力资源战略的作用
有效的人力资源应该包括：
（1）精确识别出企业为实现短期，中期和长期的战略目标所需要的人才类型
（2）通过培训，发展和教育来激发员工潜力
（3）尽可能的提高任职早期表现出色的员工在员工总数所占比重
（4）招聘足够的，有潜力成为出色工作者的年轻新就业者
（5）招聘足够的，具备一定经验和成就的人才，并使其迅速适应新的企业文化
（6）确保采取一切可能的措施来防止竞争对手挖走企业的人才
（7）激励有才能的人员达到更高的绩效水平，并激发其对企业的忠诚度
（8）创造企业文化，使人才能在这种文化中得到培育并且施展才华
（二）人力资源规划
1，人力资源规划内容
人力资源总体规划，是指在计划期内人力资源管理的总目标，总政策，实施步骤和总预算的安排
人力资源业务计划，是总体规划的展开和具体化
2，人力资源规划步骤
（1）调查，收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息
（2）根据企业或部门实际确定其人力资源规划的期限，范围和限制，建立人力资源信息系统
（3）在分析人力资源供给和需求影响因素的基础上，采用以定量为主结合定性分析的方法对企业未来人力资源供求进行预测
（4）制定人力资源供求平衡的总计划和各项业务计划
3，人力资源供需平衡策略
（1）针对供给和需求总量平衡但结构不匹配情况应采取的措施：
①进行人员内部的重新配置
②对现有人员进行有针对性的专门培训
③进行人员的置换，调整人员的结构
（2）针对供给大于需求情况应采取的措施：
①扩大经营规模，开拓新的增长点
②永久性的裁员或辞退员工
③鼓励员工提前退休
④冻结招聘，停止从外部招聘人员
⑤缩短员工的工作时间，降低工资等
⑥对富余的员工进行培训
（3）针对供给小于需求情况应采取的措施：
①从外部雇用人员，包括返聘
②采用多种方式提高现有员工的工作效率
③延长工作时间
④降低员工的离职率
⑤将企业的某些业务进行外包
（三）人力资源获取
1，招募的渠道和方法
（1）内部招募
来源：下级职位上的人员；同级职位上的人员；上级职位上的人员
方法：工作公告法，档案记录法
（2）外部招募
来源：学校，竞争者和其他公司，失业者，老年群体，退伍军人，自由职业者等
方法：广告招募，外出招募，借助职业中介结构招募和推荐招募
（3）内部招募与外部招募的对比：
2，甄选与录用
员工甄选工具一般包括：面试，评价中心，心理测试，工作样本，知识测试等
3，与企业竞争战略匹配的人力资源获取战略
（四）人力资源培训与开发
1，培训与开发流程
（1）培训需求分析
（2）培训计划设计
（3）培训实施
（4）培训效果评估
2，培训与开发类型
（1）按照培训对象的不同，分为新员工培训，在职员工培训
（2）按照培训形式的不同，分为在岗培训，脱产培训
（3）按照培训性质的不同，分为传授性培训，改变性培训
（4）按照培训内容的不同，知识性培训，技能性培训，态度性培训
3，与竞争战略相匹配的人力资源开发与培训
（1）采用成本领先战略，一般通过企业设立企业大学或者定期培训
（2）采用差异化战略，一般利用外部培训机构培训
（3）采用集中化战略，一般利用在职培训或者外部培训
（五）人力资源绩效评估
1，绩效计划
内容：
①员工在考核周期内的绩效目标体系，绩效考核周期
②为实现最终目标，员工在绩效考核周期内应从事的工作和采取的措施
③对绩效监控，绩效考核和绩效反馈阶段工作的规划和指导
方法：
（1）关键绩效指标法
（2）目标管理法
2，绩效监控
正式沟通：书面报告，会议，正式面谈等
非正式沟通：走动式管理，开放式办公室，休息时间的沟通
3，绩效考核
主要是：考核对象的确定，考核内容的确定，考核主体的确定，考核方法的选择
4，绩效反馈
是指绩效周期结束时在上级和员工之间进行绩效考核面谈，指出绩效考核工作中的不足和改善绩效考核计划
5，绩效管理与企业基本竞争战略的匹配
（1）采用成本领先战略，绩效评估强调结果导向，以控制成本为目的，评估范围窄，信息来源单一
（2）采用差异化战略，评估范围广，信息丰富，内容涉及行为和结果
（3）采用集中化战略，绩效管理的目的，内容是前者二者的结合
（六）人力资源薪酬激励
1，薪酬的组成及公平性原则
薪酬的组成：基本薪酬，可变薪酬，间接薪酬
公平性包括：外部公平性，内部公平性，个体公平性
2，薪酬水平策略
（1）领先型策略，薪酬水平高于市场平均水平
（2）匹配型策略，薪酬水平与市场平均水平保持一致
（3）拖后型策略，薪酬水平低于市场平均水平
（4）混合型策略，针对企业内部的不同职位采用不同的策略
3，薪酬构成策略
（1）基本薪酬在于吸引，保留人员效果比较显著
（2）可变薪酬在吸引，保留人员效果中等
（3）间接薪酬在保留人员效果显著
4，企业竞争战略与薪酬策略
（1）采用成本领先战略，企业强调对外公平，集权
（2）采用差异化战略，企业强调对内公平，授权中层或子公司
（3）采用集中化战略，企业强调对内公平，有效的集权和分权
六，财务战略
（一）财务战略的概念
主要考虑资金的使用和管理的战略问题，财务领域全局的，长期的发展方向问题
（二）财务战略的确立
1，融资渠道与方式
（1）融资方式
①内部融资
②股权融资
③债权融资
④资产销售融资
（2）企业融资能力的限制
①债务融资面临的困境
②股利支付面临的困境
2，融资成本
（1）用资本资产定价模型（CAPM)估计权益资本成本
（2）用无风险利率估计权益资本成本
（3）长期债务资本成本
（4）加权平均资本成本（WACC)
WACC=（长期债务成本×长期债务总额+权益资本成本×权益总额）/总资本
3，最优资本结构
影响最优资本结构的因素主要有：
（1）价格，产品需求以及成本来源的变动对企业带来影响
（2）代理成本对于企业的实际融资决策也有影响
（3）债务会变化，长期债务清偿时资本结构改变
（4）大多数经理倾向于内部融资而不是外部融资
（5）难以量化的因素
4，股利分配策略
（1）决定股利分配因素
①留存供未来使用的利润的需要
②分配利润的法定要求
③债务契约中的股利约束
④企业的财务杠杆
⑤企业的流动性水平
⑥即将偿还债务的需要
⑦股利对股东和整体金融市场的信号作用
（2）实务中的股利政策
（三）财务战略的选择
1，基于产品生命周期的财务战略选择
（1）产品生命周期不同阶段的财务战略
①处于产品生命周期导入期的企业财务战略
②处于产品生命周期成长期的企业财务战略
③处于产品生命周期成熟期的企业财务战略
④处于产品生命周期衰退期的企业财务战略
（2）财务风险与经营风险的搭配
经营风险的大小是特定的经营战略决定的，财务风险大小是资本结构决定
①高经营风险与高财务风险
符合风险投资者的要求，不符合债权人的要求
②高经营风险与低财务风险
一种可以同时符合股东和债权人期望的搭配
③低经营风险与高财务风险
一种可以同时符合股东和债权人期望的搭配
④低经营风险与低财务风险
对于债权人来说是理想的结构，对于权益投资人来说很难认同
2，基于创造价值或增长率的财务战略选择
（1）影响价值创造的主要因素
①企业的市场增加值（MVA）
企业市场价值=企业占用资本（投资资本）+企业市场增加值
市场增加值=企业资本市场价值-企业占用资本（投资资本）
②影响企业市场增加值的因素
企业价值=现金流量/（资本成本-增长率）
其中：现金流量=税后经营利润-投资资本增加
增长率=投资资本增加/投资资本
投资资本回报率=税后经营利润/投资资本
市场增加值=（投资资本回报率-资本成本）×投资资本/（资本成本-增长率）
市场增加值=经济增加值/（资本成本-增长率）
由此总结影响企业市场增加值的因素：投资资本回报率，资本成本，增长率
③销售增长率，筹资需求与价值创造
在资产周转率，销售净利率，资本结构，股利支付率不变并且不增发和回购股份的情况下：
销售增长率超过可持续增长率，现金短缺
销售增长率低于可持续增长率，现金剩余
销售增长率等于可持续增长率，现金平衡
综上所述，影响价值创造的主要因素：投资资本回报率，资本成本，增长率，可持续增长率
（2）价值创造和增长率矩阵
①增值型现金短缺的财务战略选择（第一象限）
如果高速增长是暂时的，可以通过借款来筹集资金
如果高速增长是长期的，可以通过提高可持续增长率和增加权益资本来筹集资金
②增值型现金剩余的财务战略选择（第二象限）
首选的战略是利用剩余现金加速增长
途径包括：内部投资，收购相关业务
如果加速增长后还有剩余现金，找不到投资机会，则还给股东
途径包括：增加股利支付，回购股份
③减损型现金剩余的财务战略选择（第三象限）
首选的战略是提高投资资本回报率
途径有：提高税后经营利润率，提高经营资产周转率
④减损型现金短缺的财务战略选择（第四象限）
第四节 国际化经营战略
一，企业国际化经营动因
（一）寻求市场
市场需求方面的要求
（二）寻求效率
到国外寻找生产要素成本最低的地方进行直接投资，以获得效率优势
（三）寻求资源
自然资源对任何国家的经济发展都是必不可少
（四）寻求现成资产
发展中国家对发达国家的投资，其主要动机是主动获取发达国家企业的垄断优势，品牌，先进技术与管理经验，资金，规模经济等现成资产
二，国际化经营的主要方式
（一）出口贸易
1，目标市场选择
（1）目标市场的区域路径
①传统方式，又称连续方式
②新型方式，又称不连续方式
（2）选择目标客户
2，选择分销渠道与出口营销
分销渠道的重要特征：
（1）国际分销渠道比国内更复杂
（2）国际分销渠道的成本通常比国内分销渠道的成本高
（3）出口商有时必须通过与国内市场不同的分销渠道向海外市场进行销售
（4）国际分销渠道通常为公司提供海外市场信息，包括产品在市场上的销售情况及其原因
3，出口贸易定价
海外市场一般有四种定价策略
（1）定价偏高，以获得大于国内市场的收益
（2）制定使海外市场与国内市场收益水平接近的价格
（3）在短期内定价较低，即使收益偏低甚至亏损也在所不惜
（4）只要在抵消变动成本之后还能增加利润，就按能把超过国内市场需求量的产品销售出去的价格定价
（二）对外直接投资
与出口方式相比，对外直接投资的优缺点：
（1）缩短了生产和销售距离，减少了运输成本
（2）可利用当地廉价生产要素，降低制造成本
（3）能及时获得当地市场和产品信息反馈，从而可根据市场需求调整生产
（4）能够使企业规避东道国政府各种贸易和非贸易壁垒，有时还能享受东道国提供的某种优惠
（5）但需要大量的资金，管理和其他资源的投入，意味着风险更大，灵活性较差
对外直接投资可以分为全资子公司和合资经营两种形式
1，全资子公司（或独资经营）
优点：管理者完全控制，摆脱冲突
缺点：耗费大量资金，没有东道国企业的合作与参与，难以得到当地的政策与各种经营资源的支持，规避政治风险能力小于合资企业
2，合资经营
动因：加强现有业务，将现有产品打入国外市场，将国外产品引入国内市场，经营新业务
优点：减少资本投入，弥补经验不足的缺陷，有利于吸收和利用东道国的资源
缺点：合资各方目标的差异，文化差异
（三）非股权形式
包括：合约制造，服务外包，订单农业，特许经营，许可经营，管理合约及其他类型的合约关系
跨国公司通过这些关系协调其在全球价值链的活动并影响东道国公司的管理，而并不拥有其股份
三，全球价值链中的企业国际化经营
（一）全球价值链的理论与概念
1，产品内国际分工
特点：
（1）产品生产环节分解为多个过程
（2）生产环节在两个或两个以上国家进行
（3）至少一国使用了进口产品生产并出口使用了该进口产品的产品
2，全球生产网络
是指跨国企业运用对外直接投资，国际贸易，非股权安排等方式参与产品内国际分工，彼此形成的相互影响，相互促进的关系
3，全球价值链
在全球范围内为实现商品或服务价值而连接生产，销售，回收处理等过程的全球性跨国企业网络组织
（二）企业国家化经营与全球价值链构建
1，全球价值链中企业的角色定位
（1）领先企业，具有核心优势
（2）一级供应商，具有非核心优势
（3）其他层级供应商
（4）合同制造商
2，全球价值链的分工模式
基本方式：对外投资，国际贸易，非股权方式
（1）科层型价值链
（2）市场型价值链
（3）俘获型价值链
（4）模块型价值链
（5）关联型价值链
（三）全球价值链与发展中国家企业升级
1，企业升级的类型
（1）工艺升级，改进生产技术和提升生产组织管理效率
（2）产品升级，改进产品设计提高产品竞争力
（3）功能升级，占领价值链更高附加值环节
（4）价值链升级，进入技术或资本壁垒更高的价值链或获取更高地位，以提升盈利能力和竞争力而实现的升级
2，全球价值链分工模式与企业升级
（1）在科层型价值链中，跟随企业工艺升级和产品升级很快能够发生，功能升级和价值链升级比较难发生
（2）在俘获型价值链中，被“俘获”的企业实现工艺升级和产品升级，功能升级和价值链升级很难发生
（3）在关联型价值链中，工艺升级和产品升级可以在领先企业协助下短时间内完成，功能升级和价值链升级相对不易
（4）模块型价值链中，供应商早期工艺升级与产品升级较为缓慢，但可以发展功能升级和价值链升级，最终成为新价值链中的领先者
（5）市场型价值链中，供应商早期工艺升级和产品升级较为缓慢，一旦形成了与领先企业的供给关系后，也能够将领先企业的技术外溢与自身的自主核心能力相结合，实现功能升级和价值链升级
发展中国家企业的最终目标是占据价值链高端位置或者建立自主价值链
四，国家化经营的战略类型
（一）国际战略
企业多把产品开发的职能留给母国，而在东道国建立制造和营销职能，如果当地市场要求改变产品时，此战略不合适
（二）多国本土化战略
为了满足所在国的市场需求可以采用，但成本结构较高，无法获得经验曲线和区位效益
（三）全球化战略
是向全世界的市场推销标准化的产品和服务，并在较有利的国家集中进行生产经营活动，由此形成了经验曲线和规模经济效益，以获取高额利润
（四）跨国战略
是在全球激烈竞争情况下，形成以经验为基础的成本效益和区位效益，转移企业的核心竞争力，同时注意当地市场的需求
五，新兴市场的企业战略
（一）按产业特性配置资源
1，认识不同产业面临的不同压力
2，评估企业自身的优势资源
（二）本土企业的战略选择
1，“防御者”
如果企业面临的全球化压力较小，其拥有的优势资源只适合于本国市场，就需要集中力量保护已有市场份额不被跨国对手侵占
战略定位是利用国内市场的优势防卫
2，“扩张者”
如果企业面临的全球化压力不大，其自身优势资源又可以被移植到海外，那么企业就可以将本土市场的成功经验推广海外
战略定位是将企业的经验转移到周边市场
3，“躲闪者”
如果企业全球化压力大，优势资源只能在本土发挥作用，就必须围绕有价值的本土资源，躲避外来竞争对手的冲击
战略定位是通过转向新业务或缝隙市场避开竞争
4，“抗衡者”
如果企业全球化压力大，企业优势资源可以转移到其他市场，企业有可能与发达国家跨国公司进行正面竞争
战略定位是通过全球竞争发动进攻
（三）“防御者”的战略：利用本土优势进行防御
具体做法：
（1）把目光集中于喜欢本国产品的客户，而不考虑那些崇尚国际品牌的客户
（2）频繁的调整产品和服务，以适应顾客特别的甚至独一无二的需求
（3）加强分销网络的建设和管理，缓解国外竞争对手的竞争压力
注意：
（1）不要试图赢得所有顾客
（2）不要一味模仿跨国竞争对手的战略
（四）“扩张者”战略：向海外延伸本土优势
不仅可以增加企业收入，还能促进规模经济，同时也能获得颇有价值的国际化经营经验
（五）“躲闪者”战略：避开跨国公司的冲击
（1）与跨国竞争对手建立合资，合作企业
（2）将企业出售给跨国竞争对手
（3）重新定义自己的核心业务，避开与跨国竞争对手的直接竞争
（4）根据自身的本土优势专注于细分市场，将业务重心转向价值链中的某些环节
（5）生产与跨国竞争对手产品互补的产品，或者将其改造为适合本国人口味的产品
（六）“抗衡者”战略：在全球范围内对抗
（1）不要拘泥于成本上的竞争，而应该比照行业中的领先公司来衡量自己的实力
（2）找到一个定位明确又易于防守的市场
（3）在一个全球化的产业中找到一个合适的突破口
（4）学习从发达国家获取资源，以克服自身技能不足和资本的匮乏