2022生产运作管理知识大纲

该思维导图包含生产运作管理教材的前10个章节的内容，其中包含文字、图片以及公式等内容，系作者本人根据自身学习与大学生期末考试要求所作，对于学习生产运作管理知识的同学来说内容将更加通俗易懂，利于同学们在学习生产运作管理时形成较好的知识框架，希望能对同学们的日常学习与期末复习有一定的帮助。

生产运作管理

• 第1章 生产运作管理概论
  • 1. 生产运作管理概述
    • 生产：是一切组织将对它的输入转化增值为输出的过程。简单来说就是创造财富的过程（高效时：输出决定输入；一般是输入决定输出）
    • 概念
      • 指的是尽可能少的投入获得尽可能大的产出（高效）
      • 生产运作管理是对生产运作系统的设计、运行和维护过程的管理。是对生产运作活动进行计划组织与控制的过程。
    • 目标
      • 高效、灵活、准时、清洁地生产合格产品或提供满意服务
    • 基本内容
      • 生产运作系统的设计管理
        • 包括产品或服务的选择和设计、工艺选择、能力规划、生产运作设施的选址、供应商的选择、生产运作设施的布置、服务交付系统设计和工作设计等
      • 生产运作系统的运行管理
        • 主要讲的是在现行的生产运作系统中，如何适应市场的变化，按用户的需求，生产合格产品和提供满意服务。其运行主要涉及生产计划、组织与控制三个方面
      • 生产运作系统的维护/改进管理
        • 对生产运作系统改进过程的管理，包括人员培训、设备和设施的维护以及生产运作系统的改善
    • 生产运作管理者需要的技能
      • 技术技能（低层员工）
        • 包括两方面：专业技术和管理技术。要具备工艺知识与设计知识，还需要懂得生产运作过程的组织，懂得计划与控制
      • 行为技能（中层管理者）
      • 概念技能（高层管理者）
  • 2. 生产运作管理的分类
    • 制造性生产
      • 1.连续性生产与离散性生产
        • 连续性生产
          • 连续性生产又称流程式生产，是指物流均匀、连续地按一定工艺顺序运动，在运动中不断改变形态和性能，最后形成产品的生产。（大批量、成本低、厂房集中、偏向标准化）如化工（塑料、药品、肥皂和肥料等）、炼油、冶金、食品和造纸等。
        • 离散性生产
          • 离散型生产又称加工装配式生产，是指物流均匀、连续地按一定工艺顺序运动，在运动中不断改变形态和性能，最后形成产品的生产。（小批量、成本高、设备分散、偏向个性化、灵活性）如机床、汽车、柴油机、锅炉、家具、电子设备、计算机和服装等。
      • 2.备货型生产与订货型生产
        • 备货型生产
          • 备货型生产MTS是指在没有接到用户订单时，经过市场预测按已有的标准产品或产品系列进行的生产。基于需求预测，进行大规模生产（准确性低，产品单一）运作成本低
        • 订货型生产
          • 订货型生产MTO是指按用户特定的要求进行的生产。基于实际订单，进行个性化生产（成本高，响应慢）降低库存数量，几乎不存在库存积压问题
    • 服务性生产（X）
  • 3. 服务运作
    • 服务的特征
      • 即服务性生产与制造性生产的异同
      • 具有单个顾客的特定输入是服务最本质的特征
      • 无形性
        • 指服务的不可触摸的特性。服务只是一种”表现"，而不是一件东西，服务不可存储供未来之用。（使得生产率难以确定
      • 同步性
        • 也叫不可分性。指服务的生产与消费同时发生的特性。服务发生的时候就是服务提供者和顾客双方同时出现的时候，是不能分离的。（使得服务不能储存，不能通过库存来缓冲、适应需求变化
      • 异质性
        • 或叫波动性。指导致不同服务之间、不同时间及不同的顾客的相同服务之间的服务差异的特性。（使得服务质量难以确定，不可标准化
      • 易逝性
        • 指服务能力的时间敏感性。由于服的生产与消费同时发生，且不能存储，如果顾客没能按预计时间出现，服务能力就永远丧失。（会造成服务资源的浪费
      • 缺乏所有权感受
  • 4. 流程与时间
    • i. 流程的概念
      • 对流程进行规划、分析和改进，是运作管理的核心内容
      • 流程是具有特定输入和输出的一组相关活动（任务）
    • ii. 流程的度量
      • 流程时间
        • 流程时间是指加工服务对象（人或物料）从进入生产运作系统（如车间、医院）开始，到离开生产运作系统为止的时间间隔
        • 其指的是加工服务对象在加工服务系统中停留的时间，既是顾客关心的，也是生产商和服务商关心的。因此，缩短流程时间也是生产运作系统追求的目标之一
      • 在制品库存
        • 在制品库存是指处于流程中的物料和顾客的数量
        • 顾客希望在尽可能短的时间内得到所期望的服务，生商场希望在他的生产系统内不要有太多的在制品，以减少生产拥挤程度，减少空间和场地的占用，加快资金的周转。因此减少在制品数量也是生产运作的目标之一
        • 平均在制品库存＝平均单位时间产出 × 平均流程时间
        • 库存平均周转次数＝1/平均流程时间
          • 单位时间内周转次数越多，表明库存的周转越快
      • 通过率（流程率）
    • iii. 组织流程的基本要求
      • 尽量减少至于消除不为顾客创造价值的活动
        • 要求消除的时间有：等待时间、搬运时间和空闲时间；需要压缩的时间包括加工时间和调整准备时间
      • 同步性，或称“工序同期化”
        • 同步性是指组成一个流程的各个环节完成每项任务的时间相同
        • 在一条流水线上，个别工序干得快，整条线的出产速率不会加快；个别工序干得慢，整条流水线的出产速率就会同最慢的工序一样慢。因此同步性是组织流程的基本要求。
      • 改进流程：改进设备；改进工艺；增加人力、物力；增加库存
    • iv. 涉及流程的时间
      • 节拍
        • 节拍是指（同一）生产线上相邻两个产品（零件）出产的间隔时间。节拍=最长工序时间
        • 在生产线上，最长工序的加工时间，决定了这条生产线的节拍。要缩短生产线的节拍，就必须压缩最长工序时间
      • 生产周期
        • 生产周期是对于一批生产对象而言的。对于一批零件，就是其加工周期。加工周期是指从第一个工件在第一台机器上开始加工算起，到最后一个工件在最后一台机器上加工完成为止的时间间隔
        • 若一批工件同时到达加工场所，则最长的工件流程时间就等于这批零件的加工周期
      • 提前期
        • （国内含义）提前期是从产品完工期限算起，需要提前多少时间开始采购、开始加工和开始装配，分别对应原材料采购提前期、零件加工提前期和产品装配提前期
      • ④订单处理时间
      • ⑤新产品开发时间
      • ⑥采购时间
      • ⑦配送时间
      • ⑧总流程时间
• 第2章 企业战略和生产运作战略
  • 1. 企业战略的概述
    • 企业战略是企业为求得生存和发展，在较长时期内对生产经营活动的发展方向和关系全局问题的重大谋划。这种谋划包括：企业的宗旨、目标、总体战略、经营战略和职能战略
  • 2. 影响企业竞争力的因素
    • 影响顾客对产品和服务需求的六大因素
    • 1||| 价格
    • 2||| 质量
    • 3||| 品种
    • 4||| 服务
    • 5||| 时间
    • 6||| 环保
    • 概要
  • 3. 企业战略管理过程
    • 确定企业使命（宗旨）和主要目标
    • 战略分析
      • SWOT分析矩阵
    • 战略选择
      • 从使命到运作的层次关系
    • 战略实施
  • 4. 战略选择
    • 公司战略
      • 专注于单一事业
        • 优点是：集中资源（员工、知识、技术、财务、领导者的精力）于单一领域，避免进入不熟悉或无能力创造高附加值的领域，容易取得优势。专业化战略需要产品、技术和管理不断创新才能保持竞争优势。（典例：麦当劳、可口可乐和格力电器）
      • 多元化
        • 又称多角化战略，是指当公司拥有的财务资源超过维持现有的或核心业务的需要，同时又看到令人激动的发展机会时，就企图利用剩余资源去投资，以创造价值，侧入形成不同的业务。多元化有两种形式：相关管多元化和非相关多元化。企业应适度且有限度地多元化
      • 垂直（纵向）一体化
        • 垂直一体化意味着公司自行生产它的投入（向后或向上游整合），或自行处理它的产出（向前年或向下游整合）。
      • 水平（横向）一体化
        • 各公司都只保留核心业务，将非核心业务或不擅长的业务委外或外包，通过并购同种业务的企业，实现水平一体化。外包的优点是：①将非核心业务交给供应商来做可以降低成本，提高效率，提升产品价值；②可以将资源都集中到公司的核心业务上；③容易回应顾客，适应市场变化。
      • 概要
    • 经营战略
      • （1） 波特三大战略
        • 成本领先战略
          • 成本领先战略就是要使企业的某项业务在行业内成本最低的战略。（典例：制造业中的格兰仕、服务业中的麦当劳和沃尔玛）
        • 差异化战略
          • 差异化战略的实质是要创造一种是顾客感到是独一无二的产品或服务，使消费者感到物有所值，从而愿意支付较高的价格。是一种产品营销手段。有多种形式：唯一的品牌、技术、特点和服务
        • 聚焦战略（集中化战略）
          • 聚焦战略是对选定的细分市场进行专业化生产和服务的战略，它为特定的狭窄目标市场顾客的特殊需求提供良好的产品和服务。绝大部分企业都是从聚焦战略起步的
      • （2） 快速响应战略（X）
        • 快速响应战略是基于时间竞争的产物，它要求企业更快捷地响应顾客需求的变化，及时提供顾客所需的产品和服务
    • 职能战略（X）
  • 5. 外部分析：识别机会与威胁
    • （1）宏观环境
      • 1||| 政治因素
      • 2||| 经济因素
      • 3||| 科技因素
      • 4||| 社会因素
    • （2）行业环境与竞争环境（波特五力模型）
      • 1||| 需求对行业内企业的影响
      • 2||| 供方对行业内企业的影响
      • 3||| 替代品的威胁
      • 4||| 新加入者的威胁
      • 5||| 行业内企业的竞争
    • 企业总体环境
  • 6. 内部分析：确认资源与竞争优势
    • 价值链分析的目的：寻找到使企业创造更多利润的活动，加以发展；寻找到不创造价值的活动，予以外包或剔除
• 第4章 生产/服务设施选址与布置
  • 1. 选址的的作用
    • 一家企业的竞争力直接受到其地理位置和环境的影响
    • 对于制造业来说，其地理位置决定着某些直接成本的高低，如原材料和产品的运输成本、劳动力成本及其他辅助设施的成本等
    • 对服务业来说，选址的问题直接影响着供需关系（如客流量）
    • 选址的问题还影响着员工的情绪、相互之间的关系以及公共关系等
  • 2. 影响选址的因素
    • 经济因素
      • 1||| 运输条件与费用
      • 2||| 劳动力可获性与费用
      • 3||| 能源可获性与费用
      • 4||| 厂址条件与费用
      • 5||| 消费人群、客流量
    • 政治因素
      • 包括政治局面是否稳定，法治是否健全，税负是否公平
    • 社会因素
      • 居民的生活习惯、文化教育水平、宗教信仰和生活水平
    • 自然因素
      • 气候条件和水资源状况
  • 3. 选址的一般步骤
    • 先定性分析＋后定量分析
    • 选择某一个地区（选择区域）
    • 在同一个地区选择若干适当的地点（选择商圈）
    • 比较不同地点做出决定（选址具体位置）
  • 4. 设施设备的布置类型
    • 固定式布置
      • 指加工对象位置固定，生产工人和设备都随加工产品所在的某一个位置而转移。如内燃机车的装配和造船装配等。适用于大型产品的装配过程
    • 按产品布置
      • 适合大批量、少品种生产，顺序固定9常见的如流水线生产或产品装配线
    • 按工艺过程布置
      • 按照工艺专业化原则将同类机器集中在一起，完成相同工艺加工任务。适合小批量、多品种生产，顺序灵活，工艺步骤可进行选择
    • 按成组制造单元布置
      • 按产品＋按工艺流程的结合体。多品种、中小批量或批量大，可扭转生产线，但组织难度较大
    • U型制造单元及生产线布置
    • ⑥C型制造单元布置（X）
  • 5. 选址与布置决策的定量分析
    • 量本利分析法
    • 评分法
      • 普通评分法
      • 加权评分法
    • 作业相关图
    • 从至表法
    • ⑤重心法（不考）
• 第6章 需求预测
  • 1. 预测的概念
    • 预测是对未来可能发生的情况的预计和推测
  • 2. 预测的种类
    • 按预测的大方向类型分
      • 1||| 科学预测
      • 2||| 技术预测
      • 3||| 经济预测
    • 按预测时间长短分
      • 1||| 长期预测（5年或5年以上）
      • 2||| 中期预测（一个季度以上两年以下）
      • 3||| 短期预测（一个季度以下）
    • 按主客观因素所起的作用分类
      • 1||| 定性预测方法
        • 也称主观预测方法，简单明了，不需要数学公式。依据是来源于不同的各种主观意见。适用于历史数据较少或无历史数据的情况
      • 2||| 定量预测方法
        • 也称统计预测法，主要特点是利用统计资料和数学模型进行预测
  • 3. 预测的一般步骤
    • 决定预测的目的和用途
    • 确定预测的时间跨度
    • 选择适当的预测方法或模型
    • 收集并分析所有可以利用的过去或现在的资料
    • 预测
    • 对预测过程进行监控
  • 4. 定性预测方法
    • 德尔菲法（专家调查法）
      • 步骤
        • （1） 挑选专家，一般需要15或20人
        • （2） 向专家寄去预测目标的背景材料和所需预测的具体项目
        • （3） 专家对所预测目标的各种有关时间发生的时间、空间、规模大小等提出具体的预测，并说明理由
        • （4） 回收并分析出综合报告
        • （5） 再次得到函询综合统计报告后，对预测单位提出的综合意见和论据加以评价，修正原来的预测值，对预测目标重新进行预测
        • （6） 经过三四轮，预测的主持者要求各位专家根据提供的全部预测资料，提出最后的预测意见。若这些意见收敛或基本一致，即可以此为根据做出判断
      • 坚持原则
        • 一、 匿名性
        • 二、 反馈性
          • 一般的征询调查要进行三至四轮，要给专家提供充分反馈意见的机会
        • 三、 收敛性
          • 经过数论征询后，专家们的意见相对收敛，趋于一致，若个别专家有明显不同意见，应要求他详细说明理由。收敛的比例看企业自己决定
  • 5. 定量预测方法
    • 时间序列平滑法
      • 1. 简单移动平均
        • SMAt+1——（t）周期末简单移动平均值， 可作为t+1周期的预测值 Ai——i周期的实际需求 n——移动平均采用的周期数
      • 2. 加权移动平均
        • WMAt+1——（t）周期末加权移动平均值， 可作为t+1周期的预测值 a1、a2、a3——实际需求的权系数 Ai——i周期的实际需求 n——移动平均采用的周期数
      • 3. 一次指数平滑法
        • 是另一种形式的加权移动平均，加权移动平均法只考虑最近的n个实际数据，指数平滑法考虑所有的历史数据，只不过近期实际数据的权重大，远期实际数据的权重小。
        • SFt+1——（t+1）期一次指数平滑预测值 SAt——（t）期一次指数平滑平均值 At——t期平均值 a——平滑系数，它表示赋予实际数据的权重
        • 一次指数平滑法平均值SAt
        • 一次指数平滑法的预测公式
  • 6. 预测误差与监控
    • 公式要会
    • 平均绝对偏差MAD
      • • 越小越好，越趋近于0越好
      • MAD能较好地反映预测的精度，但它不容易衡量无偏性
    • At表示时段t的实际值 Ft表示时段t的预测值 n是整个预测期内的时段个数（或预测次数）
    • 平均平方误差MSE
      • • 越小越好
      • 与MAD相似，能够较好反映预测精度但无法衡量无偏性
    • 平均预测误差MFE
      • • 有正有负，越趋近于0越好
      • MFE能很好地衡量预测模型的无偏性，但它不能反映预测值偏差实际值的程度（因为可能会出现正负相抵、偏差为0的情况，但有可能实际误差很大/很小等情况）
    • 平均绝对百分误差MAPE
      • • 越趋于0越好，无偏性越好
      • 趋于算精度，因为有绝对值符号
• 第7章 生产计划
  • 1. 生产计划的层次(金字塔）
    • 综合生产计划（APP）
      • 战略层，长期计划
    • 主生产计划（MPS）
      • 战术层，中期计划
    • 物料需求计划（MRP）
      • 作业层，短期计划
  • 2. 能力计划
    • 目的
      • 使产能与需求相匹配
    • 生产运作能力
      • 流程式生产
        • 产量很好确定，产品品种少
      • 加工装配式生产
        • 大批量生产：代表产品产量
          • 计算公式
        • 多品种小批量：假定产品产量
          • 计算公式
  • 3. 处理非均匀需求的策略
    • 总目标
      • 使产能相对可调节，使需求相对稳定，最高目标是使需求与产能相匹配
      • 处理非均匀需求可以需求和产能两方面努力。如果总的产能和需求是平衡的，就要减少需求波动并改变产能使之适用需求波动；如果总的产能和需求是不平衡的，就要限制需求或者刺激需求，并增加产能或将多余产能出售
    • 调节需求的办法
      • 1. 通过调整价格转移需求（周末价高、平时打折）
      • 2. 推迟交货（预售、饥饿营销）
      • 3. 按需求来源不同转移需求
      • 4. 刺激低谷需求（价格、营销方式、增值服务等）
      • 5. 供不应求时适当限制需求
      • 6. 开发预订（约）系统（控制流量）
      • 7. 调节上下班时间
      • 8. 固定时间表（和预约系统差不多）
    • 调节产能的方法
      • 1. 改变劳动力数量（临时员工）
      • 2. 合理的人员班次安排
      • 3. 忙时加班加点，闲时培训（可扩大产能）
      • 4. 利用库存调节（具有双向性）
      • 5. 转包（外包；扩大产能）
      • 6. 改变“自制还是外购”的决策
      • 7. 通过顾客参与调节产能（自助服务）
      • 8. 将固定产能变成可调节产能
      • 9. 分享产能
      • 10. 培训多技能员工（一人多岗）
• 第8章 库存管理
  • 1. 库存的定义
    • 狭义：仅仅指的是在仓库中处于暂时停滞状态的物资 广义：表示用于将来目的、暂时处于闲置状态的资源
  • 2. 不可或缺的魔鬼
    • 优点
      • 1||| 国民经济：库存是国家财富的一部分
      • 2||| 企业：可以获得规模经济、预防不确定性、平衡供求时差等
    • 缺点
      • 1||| 占压资金，占用空间，过多的库存量会导致成本增加，是一种浪费
      • 2||| 可能掩盖管理过程中的问题
  • 3. 库存的作用
    • （1） 缩短订货提前期
    • （2） 稳定作用
    • （3） 分摊订货费用
    • （4） 防止短缺
    • （5） 防止中断
  • 4. 库存控制系统
    • R：订货点（是数量点而不是时间点） Q：最大订货量 S：最大库存量 t：库存检查周期
    • 连续性检查 （不带t）
      • （Q,R）策略
        • 连续性检查的固定订货量Q和固定订货点R系统。 对库存进行连续性检查，当库存降低到订货点水平R时，即发出一个订货，每次的订货量保持不变，都为固定值Q。该策略适用于需求量大、缺货费用较高、需求波动性很大的情形。
          • 到达R点就发出订货,待其继续消耗后补充固定的订货量
      • （R,S）策略
        • 连续性检查的固定订货点R和最大库存量S策略。该策略和（Q, R）策略的不同之处在于其订货量是按实际库存而定，因而订货量是可变的。 也就是要随时检查库存状态，当发现库存降低到订货点水平R时，开始订货，订货后使最大库存保持不变，即为常量S，若发出订单时库存量为I，则其订货量即为（S-I）。
          • 当库存量小于R时，订货量根据实际补货到最大库存量S
      • 比较重要的库存货物
    • 周期性检查
      • （t,S）策略
        • 周期性检查策略。 该策略是每隔一定时期检查一次库存，并发出一次订货，把现有库存补充到最大库存水平S，如果检查时库存量为I，则订货量为S-I。经过固定的检查期t，发出订货，这时，库存量为I1，订货量为(S-I1)。经过一定的时间（LT），库存补充(S-I1)，库存到达A点。再经过一个固定的检查时期 t，又发出一次订货，订货量为(S-I2)，经过一定的时间（LT-订货提前期，可以为随机变量），库存有达到新的高度B。如此周期性检查库存，不断补给。 该策略不设订货点，只设固定检查周期和最大库存量。该策略适用于一些不很重要的、或使用量不大的物资。
          • (不管库存有没有降到R固定订货点以下)每隔t段时间就发出订货补到S最大库初量
      • （t,R,S）策略
        • 是（t,s）与（R,S）的综合库存策略。设一个固定的检查周期t，最大库存量S，固定订货水平R。经过一定t后，若S<R则订货，若S>R则不订货。订货量=最大库存量-检查时的库存量 这种补给策略有一个固定的检查周期t、最大库存量S、固定订货点水平R。当经过一定的检查周期t后，若库存低于订货点，则发出订货，否则，不订货。订货量的大小等于最大库存量减去检查时的库存量。当经过固定的检查时期到达A点时，此时库存已降低到订货点水平线R之下，因而应发出一次订货，订货量等于最大库存量S与当时的库存量I1的差（S-I1）。经过一定的订货提前期后在B点订货到达，库存补充到C点，在第二个检查期到来时，此时库存位置在D，比订货点水平位置线高，无须订货。第三个检查期到来时，库存点在E，等于订货点，又发出一次订货，订货量为(S-I3),如此，周期进行下去，实现周期性库存补给。
          • 每隔t段时间去看库存有没有降到R订货点以下，降到R以下就补货，没降到就不补货
      • ③的货物比④的重要
  • 5. 库存管理
    • 目标
      • 在满足需求、保证服务质量的前提下，尽可能控制库存在较低水平
    • ABC分类法
      • 80/20法则
  • 6. 库存模型
    • 经济订货批量模型
      • 要推导？
      • S：单位订货成本 H：单位维持库存费，H=P*h，（P为单价，h为资金效果系数年利率） D：年需求量 Qo：经济订货批量或最佳订货批量 P：单位产品单价 CR：总订货成本CR=S（D/Q） CH：总维持成本CH=H（Q/2） CP：总购置成本CP=P*D
      • 经济订货批量EOQ＝根号下（2*S单位订货（采购）成本*D年需求量/H年保管费用）＝根号下（2*S单位订货成本*D年需求量/F年仓储保管费用率*P单位商品购置成本即单价）
      • 最低年总费用CT＝年购置成本CP＋年购货成本CR＋年保管成本CH→＝D年需求量*P单位商品购置成本单价＋S单位订货成本*（D年需求量/Q订货批量）＋H年保管成本*（Q订货批量/2）
      • （最佳）年订货次数N＝D年需求量/EOQ经济订货批量
      • 订货点RL＝d(D/52)*LT提前期（周）
      • 经济订货批量推导公式： 库存总成本C=CR+CH =S(D/Q)+H(Q/2)
• 第9章 物料需求计划MRP
  • 1. MRP的基本思想
    • （1） 围绕物料组织制造资源，实现按需准时生产
    • （2） 按照反工艺顺序来确定零部件等物料的需要数量和需要时间
    • （3） 知道交货时间反推物料需求时间
  • 2. MRP的发展阶段
    • 开环MRP
      • 没有反馈无控制
    • 闭环MRP
      • 有反馈有控制，建立了信息反馈机制
    • MRPⅡ
      • 制造资源计划
    • ERP
      • 企业资源计划
  • 3. MRP的输入
    • 主生产计划（MPS）/产品出产计划
    • 物料清单（BOM表）/产品结构文件
    • 库存状态文件
  • 4. MRP的输出
    • 生产作业计划
    • 采购供应计划
• 第10章 供应链管理
  • 供应链管理的基本思想
    • “横向一体化”：即把原来企业自己生产的零件外包出去，充分利用外部资源，于是就跟企业形成了一种水平关系，人们想象地称之为“横向一体化”