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【漫画中国式项目管理】真正成功的项目重要的并不是你希望我做什么,而是你为什么要做
编辑于2022-08-01 22:49:39漫画中国式项目目管理
引子
什么样的项目是成功的
想清楚为什么要做
学会从业务的角度思考问题,而不仅是技术实现
真正成功的项目重要的并不是你希望我做什么,而是你为什么要做
项目的成功必须是可“复制的”
流程的价值
流程的价值在于结果的“可复制性”即可控性
能把经验转化为流程,让其他人也能实现特定目标才是价值最大化
对项目管理的角度成功追求的不是100分而是可复制的80分
面对严重的技术问题,你应该怎么做
解决方法
专业的评估
有效的沟通
有力的执行
出了事情,原因是什么,影响范围, 怎么解决计划是如何,你正在做什么,需要什么资源 最重要的是领导出面你要他帮你做什么 ★PM:保证每一个细节都有人在做,但不一定不能都是你在做
第一章 项目需求篇
需求分析是“业务导向”
在制订项目规划之前,首先要搞清楚为什么做?而不是怎么做
PM是一个“业务层面的管理者”。项目需求的切入点必须在业务层面
老板说的话一定靠谱吗
可行性的论证
希望做什么,目的是什么 怎么做
多方沟通收集信息
和所有人沟通形成自己的思路和想法
需求来自反复的沟通,有时候老板未必清楚的 知道他想要什么,以及会有哪些问题 ★论证项目的可行性即把想法落地
需求是需要确认的
在项目开始之前,不管是什么方法,主要的项目干系人(Sponsor’) 要对项目目标、需求达成一致
谁是真正的sponsor
sponsor是指项目中有最终决定权的人,他们控制项目的经费、验收等
多数情况下,需求并不来自技术部门,而是来自业务部门。而作为项目负责人一定要 能够把自己提升到业务的高度,有能力和业务层面的人员直接进行沟通对话
达成相对共识
通过梳理、沟通、澄清、协调、妥协达成想对共识
方式:邮件、短信、QQ、微信或者其他人转达,即使是间接的也必须能够进行对话
需求阶段的争吵和争论
尽早暴露问题
真正有错误的做法是:明知道需求没有加以明确,而是把需求虚在那里,也许客户并没有强烈要求把这点写在合同里面,但项目开始的时候对这一点并没有达成一致
关于项目合同的敞口协议
需求必须是可量化、可操作,例如满足200人同时上线
典型的敞口协议:客户满意,快速响应、稳定运行
解:明确满意的标准、快速的是时间、稳定的指标
★项目合同一定不能存在所谓的敞口协议即无法量化进行验收的条款
表面原因于深层次原因
梳理需求过程中需要耐心、技巧和深层次的沟通搞清楚客户的真实想法。 一定不要试图从技术层面去说服对方,也许问题本身并不是技术层面的
第二章 项目计划篇
项目的渐进明确性
在项目开始的时候,要舍的花时间进行论证和规划,要不厌其烦的和所有干系人沟通, 要顶住压力把模糊的问题谈清楚
里程碑节点比验收节点更重要
验收节点带来的压力,属于“硬性”压力,没有回旋的空间,而“里程碑节点”有时 是“软性”的,不属于“燃眉之急”但是忽视项目的里程碑,则是一个将压力积累,将风险坐实的过程
合理规划里程碑节点,使其可行性,有验收价值
重视里程碑,将影响力最大化。
项目规划应该是非常现实的
不要用理想化的假设来骗自己
当所有人都在逼你尽快启动的时候,需要项目经理顶住压力,和大量人沟通 当别人没有想到时你要能想到,当别人认为无所谓是,你要非常重视
项目计划中的资源冲突
项目计划规划阶段,将资源“正式”落实到人
提前预见到可能的资源冲突
完全避免资源冲突是不现实的,但是你能提前发现问题, 总是有办法可想,如果事情到临头才知道,就只有看你的运气
资源是要争取的
项目经理是要会抢资源,代表一种劲头
没有什么事觉都不可能,也没有什么是一定“应该”的, 重要的是你的努力
一个好的项目经理,有时候会显得很强势,因为你始终在争取资源, 当然“强势”不代表“强硬”要学会掌握好方法于火候
你认为正确,还是大家认为正确
学会重视每一个不同的声音
1.对方看问题的角度和你不同
2.对方利益出发点和你不同
首先是考虑对方的利益,而不是立场-即对方核心动机,为什么坚持不同看法 即发先表面原因和深层原因
绝对共识不是没有的,但在项目的计划阶段,寻求“妥协”达成“相对共识”
计划要简洁
1.相对简洁的计划,推动起来更容易,更没有风险
2.要善于用最短的时间、最小的篇幅,让客户(老板)以及所有相关人员理解你的意图
简明扼要,重点明确
风险控制一定要落实计划中
风险应对手册必须是项目计划中一项具体的、可落实具体行动中的工作项
★项目风险控制的基础:良好的风险规划,有时候也保证你安全完成项目的,不是聪明才智 而是一个看是刻板,但是实实在在,能够很好落实风险管控计划
第三章 项目控制篇
风险控制是一个持续的过程
如何将风险降到最低
获得专家的正式承诺:提前用足够的时间和他确定具体的行程
风险清单:将该风险写入风险计划(风险清单)中,每周例会进行讨论
真正确保安全的是合理的流程与机制
项目启动阶段项目经理的工作
1.需求列清楚即做什么,为什么做,如何验收,验收标准
2.获得高层授权,建立项目团队,落实需要的资源
3.理清内部分工,工作机制于流程
项目计划阶段项目经理的工作
协调、沟通与妥协,以达成一个现实、可行、可操作性、为所有人接受的项目计划文档
★了解真实动机的沟通的基础,以业务为导向的妥协的基础。最重要的是和各方进行深度的沟通
项目执行阶段项目经理的工作
项目节奏感:推着事情往前走,而不是被事情推着走
中长期靠里程碑,短期靠汇报周期
周例会管理机制: 1.按时拿到项目中的管理数据 2.分析于项目基线的偏差 3.找到产生偏差的原因 4.制订并采取相应的应对措施
“后看一,前看三”:每次例会回顾前一周项目执行情况, 讨论未来三周会做哪些工作,有什么潜在的问题
两张表
风险清单
问题清单
通过这样的一种节奏,及时了解项目的核心情况,预见可能的问题,找到解决打方法, 同时周期性的和主要干系人进行沟通(项目周报+面对面讨论)
基于项目汇报周期的风险控制
在每次周例会上要把风险清单中的每一项再次讨论一遍,
风险机制不一定确保问题不出现,而是确保能够在最早的时间 意识到问题的出现,及时采取相对措施
收尾阶段项目经理的工作
验收
在项目开始之前就确认细节和验收标准、方法
在关键问题上想验收方施加影响
文档
为组织积累过程资产
一定不要把眼睛盯在技术细节上,项目始终是一个业务导向的过程, 很多时候非技术手段可以更加有效的解决问题
关于项目文档
项目计划不要长篇大论
善于用图表、插图、把复杂的内容简化
项目文档是对组织过程资产的积累(形成企业知识库)
项目文档既要符合内部文档规范要求,也要对相关干系人有价值,重要的是能够帮助达成希望的目标 同时更
项目中部门间沟通
争取管理层的支持,正式的写到项目计划,持续保持个人于个人的沟通
在中国项目管理体系中,流程于制度是框架,但人际沟通是润滑剂,缺少了这部分也是会被卡住
项目成员的跨部门管理
找人做事情时,想好能给他们·带来什么,有时候一个人的意愿比经验更加重要
让成员信服的时候,包括你的技能、出事态度乃至人品
与管理层保持充分的沟通,现在道理层面站住脚,不要用老板去压人
项目经理未必是资源管理者,而是业务推动者, 不要抱怨没有足够的资源,你必须首先证明自己的价值
项目变更的可控性
1.在需求阶段,尽可能的把需求搞清楚
即为什么做(业务动机),可行性方案
2.执行阶段严格遵循变更控制流程
引导变更走正规的变更流程将变更提交到正确的层面去决策
3.对于发生的变更,相应的调整文档
做狼还是做羊--项目管理的规范化
制度也许很僵化,但很多时候是能先“先僵化,再优化”僵化是一个标准化的过程,如果开始的时候就希望优化, 事实上往往不是优化,而是变成了“简化”,变相的的回到了各自为战的时候
第七章 番外篇
坚定比正确选择更重要---在谈项目里程碑
在项目中如果保证不了“过程,任何对“结果的承诺都是胡扯””
别人相信你不是因为你的“正确”,而是你的“坚定”
项目经理是如何练成的
一定要有个师傅,千万别想当然的做事情,过程中需要用OPen的心态去学习
敢尝试,允许自己犯错,需要有自己的想法,目标是什么,现状是什么?差距在哪里?如何弥补?需要哪些资源?如何拿到这些资源
关于项目经理的挫败感
自我磨练是这份工作很重要的价值,包括技能和心态,心态>技能
别把传奇当成自己的榜样-论项目经理的“专业情怀”
不是每个人都是乔布斯:要学会让步,接受不完美的“产品”
关键是自己要想好,你想要什么
面对项目延误你的工作是什么
1.一定别干成全别人,恶心自己的的事儿
面对客户变更延期,必须让对方了解变更对项目的真实影响。
2.“提前”让别人知道
要预留想办法的时间,以及别人解决问题的时间
3.计划调整
想清楚后续计划哪些需要调整,特别是和其他部门、外部资源有关的部分
如何对待一个嚣张的资深员工
自省
1.对方嚣张的资本是什么?(经验、威望、资历、管理层关系)
2.他为什么抵触你
自身是不是有啥做的不好的地方?如果你是他,会有什么感受先自查
行动方向
1.一定不要尝试压住对方,表现对他的尊敬,在重要问题上找他商量,让他感受自己对决策是有影响力
2.如果对方在重要的问题上不配合,一定要让他明白有没有他事情照常做, 很多时候“无事可做”会给对方更大的压力
3.让老板知道你的困难,但不要指望老板介入,该你解决的问题还是自己解决
努力一定会有回报
项目经理的位置可以感受更真实的职业环境,你需要负责、需要承担风险、徐亚解决问题、需要维护客户关系、需要协调各种资源、甚至发现一些无法完成的任务,但过程努力过就不会吃亏
讲“愿望”比“技能”更重要
shouw face 讲不讲的好不重要,但是否讲了才是至关重要的,关键时刻一定要敢于冲上去
有所作为,“但”求无过
所有方法论的价值,都不是保证一定成功,而是力求“不犯错误”
将经验固化成流程,帮助别人少犯错误
提前发现问题,给自己时间
风险管理的核心作用:提前发现问题,给自己留出解决问题的时间
不要寄希望于自己的能力,而是要找到一种适合自己的工作流程(方法),把风险管控的机制揉进去,保证每个问题都能够提前被发现,而不是让自己忙于救火
第六章 后记篇
项目经理管理方法背不过指导生活吗
the project has been delivered.successfully .on time.whthin budget 项目成功交付,按时,没有超出预算
为什么选择做项目经理
职业转型的重要过渡
锻炼真实的职场能力于生存技能
人机影响力、组织影响力、团队组织影响力、预计计划、沟通、处理冲突等各项技能
培养强大的心里素质与良好的心态
第五章 项目经理职业规划篇
政治敏感
如果你希望别人支持你,你必须对对方有充分的理解
包括各方(内外部、各个职能部门等)利益的深刻理解
自信
建立自己内心深处的自信,为整个团队注入“正能量”
如何对待不可能完成的任务
1.准确的评估项目业务需求与潜在风险
2.合理的规划(包括时间和成本、资源)
3.客观的进行风险预估
4.良好的沟通能力,让管理层了解真实情况
从技术头脑到业务头脑
项目经理的价值是实现业务目标,需要灵活和结果导向
项目经理价值是什么
帮助管理层推动事情往前走,特别是哪些阻力很大的工作
第四章 项目团队沟通篇
项目经理的一天
什么是最重要的: 1.如果是流程上的问题,必须首先解决 2.与重要的干系人沟通、协调、妥协……向管理层争取资源(在干系人中寻求“相对共识”) 3.写文档:必须保证文档与项目现状保持一致
★项目经理是业务导向的,不能过于细节化,找对项目的节奏感,闷头做事会出问题
项目经理的沟通模式
1.把问题细化到YES or NO,或者A、B、C、D几个项可选择其中一个程度
开例会之前:把搜集到数据先进行消化,找出需要讨论的问题,形成自己的初步想法
经验重要,还是工作热情重要
风险大致可控得情况下,找到足够意愿并易于管理的员工,往往可以达到很好的效果
项目经理在沟通中的角色
沟通模式:分工、流程、接口、模式、审批过程
明确目标、理清模式,重要的是不仅如何解决特定问题, 而是在后面的项目沟通中不再出现同样的问题
项目团队的多样性
面对技能不同、性格不同、地域同、文化不同,在一个多样化的团队重要的是适应不同类型的人并 最大限度的使之为项目服务
项目中的沟通是因人而异
画饼:你去做吗,项目只要成功,我保证你可以
给实惠:你去做吧,从下个月群殴每个月的奖金。。。
晓之以理:这个项目只有你做最合适
动之以情:兄弟,无论如何你要帮我一把。。。
★坦诚的和对方沟通,不是推销你的想法,而是努力的了解对方的想法, 了解对方的性格,要确保你用的方法和提的建议是对方可以接受的
一定不要用你认为好的东西去说服对方
客户什么时候会满意
干系人是否满意,很多时候不是取决于问题本身是否解决,而是在于你是否与其进行充分的、良好的沟通
老板为什么会反对你
最理想的情况:实现沟通好,对老板进行影响,让他按照你的想法去说,告诉他你希望他怎么帮到你
你应该做到的情况:清楚的了解他的想法,也确保他准确的了解你的想法,可以合理的预期他会在会上说什么,以及实现想好该如何应对
最差的情况:不好谈的问题单独沟通
最重要的是“提前”沟通,“提前”协调,“提前”想应对的办法
计划与变化
对项目团队来讲,需要的是各种不同的技能,以及不同性格类型的打交道,不要根据自己的喜好,排斥某些人的存在,不同类型的人往往能带给项目不同的价值
画大饼是不是有用
重要的不是你认为什么重要,而是对方更关注什么
项目汇报需要大量细节吗
重要的是对对方的了解,用对方能够接受的方式,去影响对方
适应而不是改变他人
最重要的不是你希望用什么模式,在项目沟通中,你一定要学会用别人所习惯的方式于每个人打交道
动之以情还是晓之以理
情感的交流,虽然做事很重要,但做人更加重要
让步了,问题就能解决吗
情绪问题:情绪是由某件事情引起,有时候事情解决,情绪并不会一同解决,而会对以后的事情继续产生影响
★感知团队情绪,“先情绪后问题”是项目沟通重要的原则,先解决好“团队情绪”问题,否则当有实质问题出现时,情况会变得非常复杂
别人为什么要听你的
1.通过良好的沟通能力,理解每个人的真实处境和动机,关心什么,流程、考核等,感情认同往往会使人感到受尊重,产生帮助你的意愿
2.力所能及的提供团队成员所需要的
3.通过合理的渠道,向职能经理人反馈项目成员的工作绩效
让别人认可你这个人,比让别人认可这件事情更重要
项目经理的人缘
良好的计划
有效的沟通
积极的协调
努力的推动
有变通但更加坚持原则
当你的想法被否定时
当否定你的某些想法时,往往更容易表露出他们真实心态,主动让对方批评也是一种很好的沟通策略,目的是了解对方的真实想法
讨价还价是否有效
1.营造良好的沟通气氛
2.认真的了解对方真实动机(需要理解是利益而是不是立场)
3.试图共同探讨各种可能的选项
4.在能达到共识时,谨慎的承诺
5.在不能达成共识的时候,让对方知道你有“其他选择”,但一定不能让对方感觉到威胁