漫画中国式项目管理

【漫画中国式项目管理】真正成功的项目重要的并不是你希望我做什么，而是你为什么要做

漫画中国式项目目管理

• 引子
  • 什么样的项目是成功的
    • 想清楚为什么要做
      • 学会从业务的角度思考问题，而不仅是技术实现
      • 真正成功的项目重要的并不是你希望我做什么，而是你为什么要做
  • 项目的成功必须是可“复制的”
    • 流程的价值
      • 流程的价值在于结果的“可复制性”即可控性
      • 能把经验转化为流程，让其他人也能实现特定目标才是价值最大化
      • 对项目管理的角度成功追求的不是100分而是可复制的80分
  • 面对严重的技术问题，你应该怎么做
    • 解决方法
      • 专业的评估
      • 有效的沟通
      • 有力的执行
      • 出了事情，原因是什么，影响范围， 怎么解决计划是如何，你正在做什么，需要什么资源 最重要的是领导出面你要他帮你做什么 ★PM：保证每一个细节都有人在做，但不一定不能都是你在做
• 第一章 项目需求篇
  • 需求分析是“业务导向”
    • 在制订项目规划之前，首先要搞清楚为什么做？而不是怎么做
    • PM是一个“业务层面的管理者”。项目需求的切入点必须在业务层面
  • 老板说的话一定靠谱吗
    • 可行性的论证
      • 希望做什么，目的是什么 怎么做
    • 多方沟通收集信息
      • 和所有人沟通形成自己的思路和想法
    • 需求来自反复的沟通，有时候老板未必清楚的 知道他想要什么，以及会有哪些问题 ★论证项目的可行性即把想法落地
  • 需求是需要确认的
    • 在项目开始之前，不管是什么方法，主要的项目干系人（Sponsor’） 要对项目目标、需求达成一致
  • 谁是真正的sponsor
    • sponsor是指项目中有最终决定权的人，他们控制项目的经费、验收等
    • 多数情况下，需求并不来自技术部门，而是来自业务部门。而作为项目负责人一定要 能够把自己提升到业务的高度，有能力和业务层面的人员直接进行沟通对话
    • 达成相对共识
      • 通过梳理、沟通、澄清、协调、妥协达成想对共识
      • 方式：邮件、短信、QQ、微信或者其他人转达，即使是间接的也必须能够进行对话
  • 需求阶段的争吵和争论
    • 尽早暴露问题
      • 真正有错误的做法是：明知道需求没有加以明确，而是把需求虚在那里，也许客户并没有强烈要求把这点写在合同里面，但项目开始的时候对这一点并没有达成一致
  • 关于项目合同的敞口协议
    • 需求必须是可量化、可操作，例如满足200人同时上线
    • 典型的敞口协议：客户满意，快速响应、稳定运行
      • 解：明确满意的标准、快速的是时间、稳定的指标
    • ★项目合同一定不能存在所谓的敞口协议即无法量化进行验收的条款
  • 表面原因于深层次原因
    • 梳理需求过程中需要耐心、技巧和深层次的沟通搞清楚客户的真实想法。 一定不要试图从技术层面去说服对方，也许问题本身并不是技术层面的
• 第二章 项目计划篇
  • 项目的渐进明确性
    • 在项目开始的时候，要舍的花时间进行论证和规划，要不厌其烦的和所有干系人沟通， 要顶住压力把模糊的问题谈清楚
  • 里程碑节点比验收节点更重要
    • 验收节点带来的压力，属于“硬性”压力，没有回旋的空间，而“里程碑节点”有时 是“软性”的，不属于“燃眉之急”但是忽视项目的里程碑，则是一个将压力积累，将风险坐实的过程
      • 合理规划里程碑节点，使其可行性，有验收价值
      • 重视里程碑，将影响力最大化。
  • 项目规划应该是非常现实的
    • 不要用理想化的假设来骗自己
    • 当所有人都在逼你尽快启动的时候，需要项目经理顶住压力，和大量人沟通 当别人没有想到时你要能想到，当别人认为无所谓是，你要非常重视
  • 项目计划中的资源冲突
    • 项目计划规划阶段，将资源“正式”落实到人
    • 提前预见到可能的资源冲突
    • 完全避免资源冲突是不现实的，但是你能提前发现问题， 总是有办法可想，如果事情到临头才知道，就只有看你的运气
  • 资源是要争取的
    • 项目经理是要会抢资源，代表一种劲头
    • 没有什么事觉都不可能，也没有什么是一定“应该”的， 重要的是你的努力
    • 一个好的项目经理，有时候会显得很强势，因为你始终在争取资源， 当然“强势”不代表“强硬”要学会掌握好方法于火候
  • 你认为正确，还是大家认为正确
    • 学会重视每一个不同的声音
      • 1.对方看问题的角度和你不同
      • 2.对方利益出发点和你不同
      • 首先是考虑对方的利益，而不是立场－即对方核心动机，为什么坚持不同看法 即发先表面原因和深层原因
    • 绝对共识不是没有的，但在项目的计划阶段，寻求“妥协”达成“相对共识”
  • 计划要简洁
    • 1.相对简洁的计划，推动起来更容易，更没有风险
    • 2.要善于用最短的时间、最小的篇幅，让客户（老板）以及所有相关人员理解你的意图
    • 简明扼要，重点明确
  • 风险控制一定要落实计划中
    • 风险应对手册必须是项目计划中一项具体的、可落实具体行动中的工作项
    • ★项目风险控制的基础：良好的风险规划，有时候也保证你安全完成项目的，不是聪明才智 而是一个看是刻板，但是实实在在，能够很好落实风险管控计划
• 第三章 项目控制篇
  • 风险控制是一个持续的过程
    • 如何将风险降到最低
      • 获得专家的正式承诺：提前用足够的时间和他确定具体的行程
      • 风险清单：将该风险写入风险计划（风险清单）中，每周例会进行讨论
      • 真正确保安全的是合理的流程与机制
  • 项目启动阶段项目经理的工作
    • 1.需求列清楚即做什么，为什么做，如何验收，验收标准
    • 2.获得高层授权，建立项目团队，落实需要的资源
    • 3.理清内部分工，工作机制于流程
  • 项目计划阶段项目经理的工作
    • 协调、沟通与妥协，以达成一个现实、可行、可操作性、为所有人接受的项目计划文档
    • ★了解真实动机的沟通的基础，以业务为导向的妥协的基础。最重要的是和各方进行深度的沟通
  • 项目执行阶段项目经理的工作
    • 项目节奏感：推着事情往前走，而不是被事情推着走
    • 中长期靠里程碑，短期靠汇报周期
      • 周例会管理机制： 1.按时拿到项目中的管理数据 2.分析于项目基线的偏差 3.找到产生偏差的原因 4.制订并采取相应的应对措施
      • “后看一，前看三”：每次例会回顾前一周项目执行情况， 讨论未来三周会做哪些工作，有什么潜在的问题
    • 两张表
      • 风险清单
      • 问题清单
    • 通过这样的一种节奏，及时了解项目的核心情况，预见可能的问题，找到解决打方法， 同时周期性的和主要干系人进行沟通（项目周报+面对面讨论）
  • 基于项目汇报周期的风险控制
    • 在每次周例会上要把风险清单中的每一项再次讨论一遍，
    • 风险机制不一定确保问题不出现，而是确保能够在最早的时间 意识到问题的出现，及时采取相对措施
  • 收尾阶段项目经理的工作
    • 验收
      • 在项目开始之前就确认细节和验收标准、方法
      • 在关键问题上想验收方施加影响
    • 文档
      • 为组织积累过程资产
    • 一定不要把眼睛盯在技术细节上，项目始终是一个业务导向的过程， 很多时候非技术手段可以更加有效的解决问题
  • 关于项目文档
    • 项目计划不要长篇大论
      • 善于用图表、插图、把复杂的内容简化
    • 项目文档是对组织过程资产的积累（形成企业知识库）
    • 项目文档既要符合内部文档规范要求，也要对相关干系人有价值，重要的是能够帮助达成希望的目标 同时更
  • 项目中部门间沟通
    • 争取管理层的支持，正式的写到项目计划，持续保持个人于个人的沟通
    • 在中国项目管理体系中，流程于制度是框架，但人际沟通是润滑剂，缺少了这部分也是会被卡住
  • 项目成员的跨部门管理
    • 找人做事情时，想好能给他们·带来什么，有时候一个人的意愿比经验更加重要
    • 让成员信服的时候，包括你的技能、出事态度乃至人品
    • 与管理层保持充分的沟通，现在道理层面站住脚，不要用老板去压人
    • 项目经理未必是资源管理者，而是业务推动者， 不要抱怨没有足够的资源，你必须首先证明自己的价值
  • 项目变更的可控性
    • 1.在需求阶段，尽可能的把需求搞清楚
      • 即为什么做（业务动机），可行性方案
    • 2.执行阶段严格遵循变更控制流程
      • 引导变更走正规的变更流程将变更提交到正确的层面去决策
    • 3.对于发生的变更，相应的调整文档
  • 做狼还是做羊－－项目管理的规范化
    • 制度也许很僵化，但很多时候是能先“先僵化，再优化”僵化是一个标准化的过程，如果开始的时候就希望优化， 事实上往往不是优化，而是变成了“简化”，变相的的回到了各自为战的时候
• 第七章 番外篇
  • 坚定比正确选择更重要－－－在谈项目里程碑
    • 在项目中如果保证不了“过程，任何对“结果的承诺都是胡扯””
    • 别人相信你不是因为你的“正确”，而是你的“坚定”
  • 项目经理是如何练成的
    • 一定要有个师傅，千万别想当然的做事情，过程中需要用OPen的心态去学习
    • 敢尝试，允许自己犯错，需要有自己的想法，目标是什么，现状是什么？差距在哪里？如何弥补？需要哪些资源？如何拿到这些资源
  • 关于项目经理的挫败感
    • 自我磨练是这份工作很重要的价值，包括技能和心态，心态>技能
  • 别把传奇当成自己的榜样－论项目经理的“专业情怀”
    • 不是每个人都是乔布斯：要学会让步，接受不完美的“产品”
    • 关键是自己要想好，你想要什么
  • 面对项目延误你的工作是什么
    • 1.一定别干成全别人，恶心自己的的事儿
      • 面对客户变更延期，必须让对方了解变更对项目的真实影响。
    • 2.“提前”让别人知道
      • 要预留想办法的时间，以及别人解决问题的时间
    • 3.计划调整
      • 想清楚后续计划哪些需要调整，特别是和其他部门、外部资源有关的部分
  • 如何对待一个嚣张的资深员工
    • 自省
      • 1.对方嚣张的资本是什么？（经验、威望、资历、管理层关系）
      • 2.他为什么抵触你
        • 自身是不是有啥做的不好的地方？如果你是他，会有什么感受先自查
    • 行动方向
      • 1.一定不要尝试压住对方，表现对他的尊敬，在重要问题上找他商量，让他感受自己对决策是有影响力
      • 2.如果对方在重要的问题上不配合，一定要让他明白有没有他事情照常做， 很多时候“无事可做”会给对方更大的压力
    • 3.让老板知道你的困难，但不要指望老板介入，该你解决的问题还是自己解决
  • 努力一定会有回报
    • 项目经理的位置可以感受更真实的职业环境，你需要负责、需要承担风险、徐亚解决问题、需要维护客户关系、需要协调各种资源、甚至发现一些无法完成的任务，但过程努力过就不会吃亏
  • 讲“愿望”比“技能”更重要
    • shouw face 讲不讲的好不重要，但是否讲了才是至关重要的，关键时刻一定要敢于冲上去
  • 有所作为，“但”求无过
    • 所有方法论的价值，都不是保证一定成功，而是力求“不犯错误”
    • 将经验固化成流程，帮助别人少犯错误
  • 提前发现问题，给自己时间
    • 风险管理的核心作用：提前发现问题，给自己留出解决问题的时间
    • 不要寄希望于自己的能力，而是要找到一种适合自己的工作流程（方法），把风险管控的机制揉进去，保证每个问题都能够提前被发现，而不是让自己忙于救火
• 第六章 后记篇
  • 项目经理管理方法背不过指导生活吗
    • the project has been delivered.successfully .on time.whthin budget 项目成功交付，按时，没有超出预算
  • 为什么选择做项目经理
    • 职业转型的重要过渡
    • 锻炼真实的职场能力于生存技能
      • 人机影响力、组织影响力、团队组织影响力、预计计划、沟通、处理冲突等各项技能
    • 培养强大的心里素质与良好的心态
• 第五章 项目经理职业规划篇
  • 政治敏感
    • 如果你希望别人支持你，你必须对对方有充分的理解
    • 包括各方（内外部、各个职能部门等）利益的深刻理解
  • 自信
    • 建立自己内心深处的自信，为整个团队注入“正能量”
  • 如何对待不可能完成的任务
    • 1.准确的评估项目业务需求与潜在风险
    • 2.合理的规划（包括时间和成本、资源）
    • 3.客观的进行风险预估
    • 4.良好的沟通能力，让管理层了解真实情况
  • 从技术头脑到业务头脑
    • 项目经理的价值是实现业务目标，需要灵活和结果导向
  • 项目经理价值是什么
    • 帮助管理层推动事情往前走，特别是哪些阻力很大的工作
• 第四章 项目团队沟通篇
  • 项目经理的一天
    • 什么是最重要的： 1.如果是流程上的问题，必须首先解决 2.与重要的干系人沟通、协调、妥协……向管理层争取资源（在干系人中寻求“相对共识”） 3.写文档：必须保证文档与项目现状保持一致
    • ★项目经理是业务导向的，不能过于细节化，找对项目的节奏感，闷头做事会出问题
  • 项目经理的沟通模式
    • 1.把问题细化到YES or NO，或者A、B、C、D几个项可选择其中一个程度
    • 开例会之前：把搜集到数据先进行消化，找出需要讨论的问题，形成自己的初步想法
  • 经验重要，还是工作热情重要
    • 风险大致可控得情况下，找到足够意愿并易于管理的员工，往往可以达到很好的效果
  • 项目经理在沟通中的角色
    • 沟通模式：分工、流程、接口、模式、审批过程
    • 明确目标、理清模式，重要的是不仅如何解决特定问题， 而是在后面的项目沟通中不再出现同样的问题
  • 项目团队的多样性
    • 面对技能不同、性格不同、地域同、文化不同，在一个多样化的团队重要的是适应不同类型的人并 最大限度的使之为项目服务
  • 项目中的沟通是因人而异
    • 画饼：你去做吗，项目只要成功，我保证你可以
    • 给实惠：你去做吧，从下个月群殴每个月的奖金。。。
    • 晓之以理：这个项目只有你做最合适
    • 动之以情：兄弟，无论如何你要帮我一把。。。
    • ★坦诚的和对方沟通，不是推销你的想法，而是努力的了解对方的想法， 了解对方的性格，要确保你用的方法和提的建议是对方可以接受的
    • 一定不要用你认为好的东西去说服对方
  • 客户什么时候会满意
    • 干系人是否满意，很多时候不是取决于问题本身是否解决，而是在于你是否与其进行充分的、良好的沟通
  • 老板为什么会反对你
    • 最理想的情况：实现沟通好，对老板进行影响，让他按照你的想法去说，告诉他你希望他怎么帮到你
    • 你应该做到的情况：清楚的了解他的想法，也确保他准确的了解你的想法，可以合理的预期他会在会上说什么，以及实现想好该如何应对
    • 最差的情况：不好谈的问题单独沟通
    • 最重要的是“提前”沟通，“提前”协调，“提前”想应对的办法
  • 计划与变化
    • 对项目团队来讲，需要的是各种不同的技能，以及不同性格类型的打交道，不要根据自己的喜好，排斥某些人的存在，不同类型的人往往能带给项目不同的价值
  • 画大饼是不是有用
    • 重要的不是你认为什么重要，而是对方更关注什么
  • 项目汇报需要大量细节吗
    • 重要的是对对方的了解，用对方能够接受的方式，去影响对方
  • 适应而不是改变他人
    • 最重要的不是你希望用什么模式，在项目沟通中，你一定要学会用别人所习惯的方式于每个人打交道
  • 动之以情还是晓之以理
    • 情感的交流，虽然做事很重要，但做人更加重要
  • 让步了，问题就能解决吗
    • 情绪问题：情绪是由某件事情引起，有时候事情解决，情绪并不会一同解决，而会对以后的事情继续产生影响
    • ★感知团队情绪，“先情绪后问题”是项目沟通重要的原则，先解决好“团队情绪”问题，否则当有实质问题出现时，情况会变得非常复杂
  • 别人为什么要听你的
    • 1.通过良好的沟通能力，理解每个人的真实处境和动机，关心什么，流程、考核等，感情认同往往会使人感到受尊重，产生帮助你的意愿
    • 2.力所能及的提供团队成员所需要的
    • 3.通过合理的渠道，向职能经理人反馈项目成员的工作绩效
    • 让别人认可你这个人，比让别人认可这件事情更重要
  • 项目经理的人缘
    • 良好的计划
    • 有效的沟通
    • 积极的协调
    • 努力的推动
    • 有变通但更加坚持原则
  • 当你的想法被否定时
    • 当否定你的某些想法时，往往更容易表露出他们真实心态，主动让对方批评也是一种很好的沟通策略，目的是了解对方的真实想法
  • 讨价还价是否有效
    • 1.营造良好的沟通气氛
    • 2.认真的了解对方真实动机（需要理解是利益而是不是立场）
    • 3.试图共同探讨各种可能的选项
    • 4.在能达到共识时，谨慎的承诺
    • 5.在不能达成共识的时候，让对方知道你有“其他选择”，但一定不能让对方感觉到威胁