关键冲突

这是一篇关于关键冲突的思维导图，主要内容有引言、自我分析:解决关键冲突的准备、准备关键冲突对话、制造动机帮助对方付诸行动、简化问题-如何轻松让对方新手承诺。

关键冲突

• 引言
  • 解决的问题
    • 产生面对面的对抗
    • 你需要对方承担他应承担的责任
  • 处理完冲突后的两个要求
    • 问题得到解决
    • 人际关系还要得到提升
  • 自我分析：梳理头绪，处理愤怒情绪
• 自我分析：解决关键冲突的准备
  • 解决关键冲突的目标和意义
    • 确定目标
      • CPR模型：内容/模式/关系
      • 选择正确的问题
        • 就事论事
        • 模式：谈后问题持续发生就是模式问题了
        • 谈过几次后依然不改就是你不在乎我这个人了
    • 选定意义
  • 梳理头绪：如何在冲突中保持理智
    • 真正冲突升级不是在张口的30秒，而是在这30秒之前的一个小时
    • 推理阶梯
      • 看起来非常像也不能轻易下结论
      • 我们在生活中大量的矛盾是因为推理产生
      • 推理阶梯式是一个公司出现裂痕和冲突的根本来源
    • 6中影响力还原事件真相
      • 一个人之所以会出现工作上的状况，大致会来自6个方面
      • 3个方面
        • 自我/他人/外部条件
        • 不想干了或者干不了
        • 他人给的影响导致干不了
        • 外部条件干不了
    • 动机和能力
    • 基本归因错误
      • 有这么多原因，为什么我天然的臆想是这个人的问题
      • 人在归因的时候有两种趋势，一种是品质，一种是环境
      • 我们喜欢把别人归因为品质，把自己归因为环境
  • 准备关键冲突对话
    • 安全讨论氛围
      • 开场
      • 处理竞争需求、处罚
      • 寻找解决方法
  • 制造动机帮助对方付诸行动
• 准备关键冲突对话
  • 安全讨论氛围
    • 开场
    • 处理竞争需求、处罚
    • 寻找解决方法
    • 处理意外状况
  • 怀着敬畏之心面对
  • 要沟通的是什么
    • 明确沟通主题
  • 错误做法
    • 兜圈子
    • 打哑谜
    • 不要诿过
    • 不要让对方费解
  • 正确做法
    • 描述表现差异
      • 创造安全开场
      • 描述看法
      • 以一个问题结束
    • 留意缺乏安全的信号，尊重和关心对方目标
    • 维持互相尊重
      • 牢记还原事件真相
      • 利用对比法营造安全
    • 建立共同目的
      • 征求许可、私下交流、不恰当的玩笑、范围扩大化
    • 向对方描述你的看法
      • 所见所闻-主观臆断-形成感受-展开行动
      • 不要得出指责型的结论
      • 陈述事实
      • 试探性的提出你的看法
      • 继续关注安全问题
      • 一一个问题结束开场
• 制造动机帮助对方付诸行动
  • 诊断原因
    • 缺乏动机
    • 缺乏能力
    • 两者兼而有之
  • 化简为繁
  • 理解动机产生的根源：期望、信息、沟通
  • 三种错误做法
    • 个人魅力
    • 权利
    • 奖赏
  • 揭示难以觉察的结果
    • 联系当前价值
    • 短期收益和长期损失
    • 强调长期收益
    • 退出潜在受害者
    • 他人观点
    • 联系当前奖励
  • 随时维护安全沟通氛围、在关键时刻会暂停
  • 方法与情况场景
  • 运用惩罚手段场景
• 简化问题-如何轻松让对方新手承诺
  • 正确分析原因
    • 无力完成
      • 帮助其清除障碍
    • 动机
    • 探寻真实的原因，营造安全氛围，说出真相
  • 动机和能力可能会混为一谈，要去探寻
    • 模糊
    • 复杂
    • 隐藏
      • 用虚假的能力问题掩盖动机，或用动机问题掩盖能力
  • 简化问题
    • 正确分析原因后，简化问题
    • 影响力大师视自己为促进者、便利者和支持者，而不是手持大棒的卫兵或笑容灿烂的拉拉队员
    • 期望摆脱困难无聊的工作并不是性格缺陷，聪明的工作者都是这样
  • 简化任务的手段
    • 共同发现能力障碍
      • 个人、社会、结构
    • 别急着提供建议
    • 和对方一起寻求解决方案，吸引对方参与，效力=精确性*承诺
    • 从询问对方的观点开始
      • 不要存在偏见
      • 询问对方观点-等待最佳方案-必要情况下提出自己的看法
      • 不要假装吸引对方参与
      • 不要先入为主
      • 6种影响力模型
        • 个人：个人能力不足
        • 社会: 他人在工作中发挥的推动和阻碍作用
        • 结构：外部环境对行为所产生的影响。体系结构、工作安排、管理制度、工作流程等
      • 在必要时提出建议
      • 为寻找问题原因营造安全氛围
• 灵活应对转移话题、愤怒咆哮、沉默对抗
  • 专注和灵活的状态
  • 4中突发问题
    • 缺乏安全感问题
      • 跳出老问题，营造安全氛围，再回到之前的问题
      • 公用目的，关注他们的顾虑
    • 违背你的信任
      • 应当讨论关于信任的问题
    • 灵活和专注的交叉点
      • 原则：出现情况，第一时间通知我
    • 关键冲突的基础
      • 错误：结果=毫无结果+完美借口
      • 建立信任的基础：抓住核心问题、明确期望、灵活应对问题
      • 突发问题
        • 跳出老问题，改变话题，面对新问题，找解决方案，正在考虑是否回到老问题
      • 突发性情绪波动
        • 正确理解愤怒情绪
        • 确保个人安全
        • 驱散愤怒情绪
        • 了解对方的行为模式
          • 强化倾听能力
            • 诱导对话进行
            • 寻找差异点
            • 解释对方看法
            • 先发制人
        • 开始行动
• 总结
  • 高手如何做
    • 责任管理
    • 理论和技巧整合
  • 制定计划，让对方付诸行动
    • 可预见的问题
      • 没有明确时间
      • 没有权限要求
      • 没有反馈等于默认
      • 没有明确指出谁在何时何地完成何事
    • 四步法
      • 何人
      • 何事
      • 何时
      • 后续检查（日程法和关键事件法）
        • 风险
        • 信用
        • 能力
        • 两种检查方式：管理者主导式和执行者自检式
  • 综合应用解决复杂问题
    • 选择目标和意义
    • 梳理头绪
    • 问题描述
    • 制造动机和简化问题
    • 制定行动计划和后续检查方案
    • 灵活关注