导图社区 战略管理大纲
cpa，战略管理大纲，战略分析，企业外部环境分析，企业内部环境分析，SWOT分析，战略选择，战略实施包括组织结构，企业文化，战略控制，利益相关者。
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项目时间管理6大步骤
项目管理的五个步骤
电商部人员工作结构
电费水费思维导图
D服务费结算
组织架构-单商户商城webAPP 思维导图。
暮尚正常运转导图
批判性思维导图
产品经理如何做好项目管理
车队管理
公司战略管理
战略分析
企业外部环境分析
宏观环境分析—PEST分析
P~政治和法律因素
政治
政局稳定状况
政府行为
执政党态度及推行的政策
各国政治利益集团
法律
企业
消费者
员工
公众权益
E~经济因素
社会经济结构（产业结构等）
经济发展水平（GDP等）
经济体制（中国特色社会主义市场经济体制）
宏观经济政策（财政,货币政策）
其他经济条件（工资水平等）
S~社会文化因素
人口因素
社会流动性
消费心理
生活方式变化
文化传统
价值观
T~技术因素
能使企业对市场及客户进行有效分析（大数据）
刺激需求
创造竞争优势
缩短产品生命周期
环境保护，可持续发展
产业环境分析
产品生命周期
导入期
成长期
成熟期
衰退期
产业五种竞争力——波特的五力模型
五种竞争力分析
1.潜在进入者的进入威胁
结构性障碍
规模经济
产品差异（品牌优势）
政府政策
现有企业的市场优势
资金需求
转换成本
分销渠道（销售铺货）
现有企业对关键资源的控制
行为性障碍
限制进入定价（先有企业降低价格）
进入对方领域
2.替代品的替代威胁
直接产品替代
间接产品替代
3.4.供应者、购买者讨价还价的能力
买方（或卖方）的集中程度或业务量的大小
产品差异化程度与资产专用性程度
纵向一体化程度
信息掌握程度
5.产业内现有企业的竞争
对付五种竞争力的战略
五力模型的局限性
成功关键因素分析（KSF）
竞争环境分析
竞争对手分析
未来目标（什么驱使TA）
现行战略（TA在做什么和能做什么）
假设
TA对自身的评价
对所处产业的评价
对竞争对手的评价
能力（强项和弱项）
核心能力
成长能力
快速反应能力（其他竞争对手）
适应变化能力（环境变化）
持久力
战略群组
确定战略特征
战略群组分析
了解战略群间的竞争状况，发现近处和远处的竞争者
了解战略群间的移动障碍
了解战略群组内企业竞争的主要着眼点
预测市场变化或发现战略机会“红海战略”“蓝海战略”
国家竞争优势分析（钻石模型）
生产要素（初级/高级 一般/专业）
发展高级生产要素和专业生产要素
国家生产优势可以在不利的生产要素中形成
仅依赖初级生产要素是无法获得全球竞争力的
需求条件（本国/国内市场需求）
内行而挑剔的客户
预期性需求
需求规模
相关与支持性产业
企业战略,企业结构和同业竞争
不同国家具有不同的企业管理模式和治理结构
国内市场强有力的竞争对手
企业内部环境分析
企业的资源与能力分析
企业资源分析
类型
有形资源
物质资源（厂房，设备等）
财务资源（银行存款，债券等）
无形资源 :专利，商标……
人力资源
判断标准/特征
资源的稀缺性
资源的不可模仿性
物理上独特的资源（本身特有的）:房地产
具有路径依赖性的资源 : 团队
具有因果含糊性的资源 :企业文化
具有经济制约性的资源 :市场空间
资源的不可替代性（旅游景观）
资源的持久性（信息技术）
企业能力分析
研发能力
生产管理能力
营销能力
财务能力
组织管理能力
企业的核心能力
概念
辨别
评价
基础与方法
基础分析/标杆学习法（向榜样学习）类型
内部基准 :内部子公司，分公司或不同职能部门
竞争基准 :竞争对手
过程或活动性基准:类似核心经营的企业，没有直接竞争关系（跨行业）
一般基准 :同一行业，不在同一市场
顾客基准 :顾客的预期或合理性需求
基准分析概述
价值链分析
价值链的活动
基本活动
内部后勤
生产经营
外部后勤 :经销商
市场营销
服务
支持活动（辅助活动）
公司基础设施
人力资源管理
技术开发
采购管理
业务组合分析
波士顿矩阵（四象限分析法）
基本概念
市场增长率
相对市场占有率
基本原理
问题业务（高增长-弱竞争地位）
市场增长率高☞投资高
相对市场占有率低☞回报低
最差现金流量状态
对策:选择性投资战略
明星业务（高增长-强竞争地位）
相对市场占有率高☞回报高
企业提供现金流极少，需要大量投资
对策:在短期内优先供给所需的资源
现金牛业务（低增长-强竞争地位）
市场增长率低☞投资低
本身不需要投资，反而能为企业提供大量资金支持其他业务发展
瘦狗业务（低增长-弱竞争地位）
处于饱和的市场中，竞争激烈，可获利润最低，不能成为企业资金的来源
对策:撤退战略
通用矩阵
SWOT分析
S——Strengths 优势
W——Wenkness 劣势
企业内部
O——Opportunities 机会
T——Threats 威胁
企业外部
SWOT分析的运用
增长型战略（SO）
扭转型战略（WO）
多种经营战略（ST）
防御型战略（WT）
战略选择
总体战略（公司层战略）
总体战略的主要类型
发展战略
一体化战略
纵向一体化
前向一体化（对下游销售商控制）
企业现有销售商的销售成本较高
企业所在产业的增长潜力较大
企业具备前向一体化所需的资金、人力资源等
销售环节利润较高
后向一体化（控制原材料供应）
企业现有供应商的供应成本较高
供应商数量较少而需求方竞争者较多
后向一体化有利于控制原材料成本，从而确保产品价格的稳定
企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等
供应环节利润较高
横向一体化（竞争对手）
企业所在产业竞争较为激烈
企业所在产业的规模经济较为显著
企业的横向一体化符合反垄断法律法规
企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等
密集型战略（安索夫矩阵）
市场渗透战略（现有市场+现有产品）:单一产品，增加产品使用频率
主要方法（4P原则）
产品（包装）
价格（降价）
促销（广告、赠品、打折）
分销（销售网络）
市场开发战略（新市场+现有产品）
开辟其他区域市场
细分市场
产品开发战略（现有市场+新产品）
产品（广义）
有形产品
无形服务（收费）
原因
充分利用企业对市场的了解
保持相对于竞争对手的领先地位
从现有产品组合的不足中寻求新的机会
使企业能继续在现有市场中保持稳固地位
多元化战略（新市场+新产品）
现有产品或市场中维持经营并不能达到目标
资金
与现有产品或市场相比，多元化战略意味着更高的利润
相关多元化:以现有为基础，进入相关产业或市场
非相关多元化:完全不相关领域
稳定战略（维持战略）:范围和水平上不做调整
收缩战略（撤退战略）:企业缩小原有经营范围和规模的战略
主动原因
大企业战略重组的需要
小企业的短期行为
被动原因
外部原因
企业失去竞争优势
方式
紧缩与集中战略
转向战略
放弃战略
困难
对企业或业务状况的判断
退出障碍
发展战略的主要途径
外部发展——并购战略
并购的类型
按并购双方所处的产业分类
横向并购:双方同一产业
纵向并购:不同产销阶段
前向并购
后向并购
多元化并购:不同产业，经营上也无密切联系
按照被并购方的态度分类
友善并购
敌意并购（恶意并购）
按并购方的身份分类
产业资本并购:非金融企业
金融资本并购:投资银行或非银行金融机构
按收购资金来源分类
杠杆收购:对外负债
非杠杆收购:自有资金
并购的动机
避开进入壁垒，迅速进入争取市场机会，规避风险（追求速度）
获得协同效应
克服企业负外部性，减少竞争，增强市场控制力
并购失败的原因
决策不当
并购后不能很好的进行企业整合
支付过高的并购费用
跨国并购面临政治风险（外部因素）
内部发展——新建战略:不收购其他企业的情况下利用自身扩张
战略联盟
基本特征
管控
基本动因
股权参与
合资
相互持股投资
契约联结:功能性协议
业务单位战略
基本竞争战略
成本领先战略（降低成本，降低价格）
实施条件
市场情况（外部）
（价格）产品具有较高的价格弹性，市场中存在大量的价格敏感用户
（产品）产业中所有企业的产品都是标准化的产品，产品难以实现差异化
（购买者）购买者不太关注品牌，大多数购买者以同样方式使用产品
（竞争）价格竞争是市场竞争的主要手段，消费者的转换成本较低
资源和能力（内部）
规模经济效益显著
降低各种要素成本
提高生产率
改进产品工艺设计
提高生产能力利用程度
选择适宜的交易组织形式
重点集聚
差异化战略（溢价＞成本）
产品能够充分实现差异化，且为顾客所认可
顾客的需求是多样化的
企业所在产业技术变革较快，创新成为竞争的焦点
研发和产品设计能力
市场营销能力
创造性激励体制
具有从总体上提高某项经营业务质量 树立产品形象 保持先进技术和建立完善分销渠道的能力
集中化战略（购买群体，产品细分市场，区域市场）
集中差异化战略
集中成本领先战略
中小企业竞争战略
零散产业中的竞争战略
新兴产业的竞争优势
蓝海战略
红海和蓝海战略比较
制定原则
重建市场边界的基本法则
审视他择产业
跨越战略群组
重新界定产业的买方群体
放眼互补性产品或服务
重设客户的功能性或情感性诉求
跨越时间
职能战略
市场营销战略
确定目标市场
市场细分:地理，人口，心理，行为
目标市场选择:无差异市场，差异市场，集中市场
市场定位
设计市场营销组合
产品，价格，促销，分销
战略实施
组织结构
纵横分工结构
纵向分工结构
高长型组织结构
扁平型组织结构
横向分工结构
创业型组织结构
职能型组织结构
事业部制组织结构
矩阵制组织结构
企业文化
权力导向型
角色导向型
任务导向型
人员导向型
战略控制
战略失效类型
早期失效
晚期失效
偶然失效
利益相关者
内部利益相关者
向企业投资的利益相关者
经理阶层
企业员工
外部利益相关者
政府
购买者和供应者
负债人
社会公众
公司战略
定义
萌芽
20世纪20.30年代
20世纪60.70年代传统概念 迈克尔波特:公司为之奋斗的终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物
属性
企业环境简单稳定
计划性
全局性
长期性
20世纪80年代现代概念 明茨伯格 :一系列或整套的决策或行动方式
石油危机，经济全球化
应变性
竞争性
风险性
数字时代
强调动态竞争
（信息化，环境变化剧烈）
使命和目标
使命
带有限制性的数量,时间,地点的不能作为使命
目的（为什么存在）
营利组织
非营利组织
宗旨（在什么领域）
长期战略意向
业务经营范围
经营哲学（怎么做）
基本观念
行为准则
目标（公司使命的具体化）
财务目标体系
战略目标体系（市场竞争优势）
战略层次
公司最高管理层
业务单位战略（竞争战略）
事业部门管理层
职业部门管理层
内涵
实现目标
分析环境
制定策略
实施方案
控制绩效
动态管理过程
特征
综合性管理
高层次管理
动态性管理
战略变革管理
什么是战略变革
战略变革的涵义
渐进性变革（改良派）
在企业生命周期中常常发生
稳步的推进变化
影响企业体系的某些部分
革命性变革（革命派）
在企业生命周期中不常发生
全面转化
影响整个企业体系
战略变革的类型
技术变革
产品和服务变革
结构和体系变革
人员变革
战略管理过程
个体理性导致集体非理性
