战略实施

这是一篇关于战略实施的思维导图。创业型组织架构、职能制组织架构、事业部制组织架构、M型组织架构、战略业务单位组织架构、矩阵制组织架构。

横向分工结构的基本类型

• 创业型组织架构
  • 2个层级
    • 小型企业，弹性较小并缺乏专业分工
• 职能制组织架构
  • 3个层级
    • 单一业务企业，按职能进行专业化分工
      • 规模经济
      • 工作效率
      • 职能专家
      • 监控各部
      • 过度细分，不利于协调
      • 难以确定各项产品盈亏
      • 各自为政，冲突
      • 放慢反应速度
• 事业部制组织架构
  • 4个层级
    • 区域事业部制结构
      • 更好更快的地区决策
      • 削减成本费用
      • 应对各种环境变化
      • 管理成本的重复
      • 难以处理跨区域的大客户事务
    • 产品/品牌事业部制结构
      • 生产与销售通过事业部经理进行协调及配合
      • 集中精力在自身的领域
      • 容易出售或关闭经营不善的事业部
      • 争夺有限资源
      • 管理成本重叠
      • 事业部数量较大则难以协调
      • 缺乏整体观念
    • 客户/市场细分事业部制结构
• M型组织架构
  • 具有多个产品线的
    • 便于企业持续成长
    • 资源配置
    • 职权分派
    • 财务评估及比较
    • 资源分配困难并较主观
    • 竞争和摩擦
    • 转移价格产生冲突
• 战略业务单位组织架构
  • 多元化企业
    • 降低总部的控制跨度
    • 减轻总部信息过度的情况
    • 类似的产品、技术之间更好的协调
    • 无需在事业部之间分摊成本，易于监控各事业部绩效
    • 总部与一线更疏远
    • 竞争和摩擦
• 矩阵制组织架构
  • 两个或多个命令通道
    • 项目经理与项目关系紧密，激发动力
    • 优先考虑关键项目
    • 有质量的决策
    • 各部门协作及专门技术的交融
    • 多重定位，不仅关注自身业务
    • 权利划分不清晰
    • 管理者之间容易产生冲突
    • 协调所有产品和职能会增加时间成本和财务成本
• H型结构
  • 业务涉及多个领域，全球化竞争
    • 业务单元的自主性强
    • 企业无须负担高额的中央管理费
    • 子公司从母企业获得较便宜的投资成本
    • 风险分散
• 国际化经营企业的组织结构
  • 国际部结构——国际战略
    • 全球协作程度低，产品开发留在母国，在东道国建立制造和营销职能
  • 全球区域分部结构——多国本土化战略
    • 全球协作程度低，生产成本高
    • 国家或地区有高度的自主权，本地迅速适应的能力
  • 全球性产品分布结构——全球化战略
    • 下属公司的运营没有太大的自主权，仅生产或提供某一模型或部件
    • 下属公司服从为主，产品高度标准化
  • 跨国结构——跨国战略
    • 同时最大限度提高效率、地区适应能力和组织学习能力
    • 产品多样化程度高、地区分散化程度也很大
• 非常复杂项目
• 多元化
• 多产品线
• 小型企业
• 单一业务
• 不同地理区域
• 销售相关
• 若干生产线