导图社区 采购管理思维导图5
这是一篇关于采购管理思维导图5的思维导图。包含供应链的全局观：供应链为什么不协作、供应链设计、复杂度控制。
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商业模型
采购与供应链管理
供应链的全局观
供应链管理概念
从客户的客户到供应商的供应商，是对贯穿其中的产品流、信息流和资金流的集成管理
供应链管理目标
最大化给客户的价值、最小化供应链成本
供应链管理构成
供应管理（寻源）
运营管理（加工）
物流管理（交付）
供应链为什么不协作
单一指标驱动下，职能之间山头林立、协作度低，形不成供应链
驱动员工行为的是竖向效率型指标，缺乏横向的服务型指标
解决方案1：建立强相关横向指标，让智能之间有类似上下级之间的强联系
解决方案2：采取组织措施，成立集成供应链部门，让采购、运营、物流、计划、客服等智能统一汇报给同一个领导
三流集成管理
产品流：以最经济、有效的方式采购、制造、运输和销售产品
包括产品设计、精益生产等
信息流：供应链的神经系统，与产品流、资金流结伴而行。
依赖流程和系统
资金流：供应链的血液
往往与库存问题并存，资金流问题往往取决于信息流的解决方案
供应链设计
经济型供应链—功能性产品
需求可预见性高；高效、最低成本导向
如基本款服装
响应型供应链—创新性产品
需求可预见性低；快速响应，减少缺货、打折和过期库存
如潮流和流行服装
复杂度控制
控制前端的独特需求和无约束的创新：深入理解需求；标准化
深入理解需求；设计标准化、模块化、通用化
整合供应商
子主题
精益生产、组织重构等
牛鞭效应
概念：供应链上，需求的微小变化，会从零售商到制造商、供应商逐级放大
导致结果：市场需求增加时，供应商往往产能不足，形成短缺；市场需求放缓时，供应商往往继续过量生产，造成库存积压
成因：多重需求预测；批量生产、采购；价格浮动和促销；理性预期
应对措施：跨行；外包；信息共享
库存
周转库存
缩短周转周期，降低周转库存
安全库存
控制不确定因素，降低安全库存
多余库存
供应链降本三台阶
谈判降价：影响产品成本的10%
流程优化：影响产品成本20%
设计优化：影响产品成本70%
供应商管理
为什么要管理供应商
在制造业，70%左右的产品成本来自供应商
供应链全球化，要求更好地管理供应商
供应商管理是保持、提高供应商绩效的关键
供应商选择与管理能力
结构清晰、职责清楚的组织结构
标准的、闭环的选择与管理流程
统一的、跨职能共享的信息系统
管理步骤
供应商分类
分类：品类管理
共性采购对象归类：机加件类、包材类等
构建跨职能的品类管理核心团队：采购经理、供应商工程师、技术人员、采购员
分级
战略供应商:具有独特的技术、产品或供应，替换成本高、风险大、周期长，能够给企业带来差异化竞争优势的
优选供应商：绩效好、表现好、可替代
资格未定供应商：未经验证的新供应商，或“留校察看”的老供应商
消极淘汰供应商：不给新生意，但老生意继续做
积极淘汰供应商：不但不给新生意，而且移走老生意
供应商评估
历史绩效（针对老供应商）
财务状况：清偿能力、盈利能力、周转能力、资本结构等
质量、生产和物料管理体系
供应商选择
考虑三大因素
规模效益
既有规模效益，又不占供应商的业务比例太高，一般来说，业务变动越大，占供应商业务的比例上限就越低
竞争的充分性
优先采用单点寻源
多点寻源时，两个能形成实质性竞争的供应商构成充分竞争
供应风险
多点寻源适用情况
采购量特别大，一个供应商难以支撑供应
采购量特别小，无法有效管理供应商
供应商管理能力非常薄弱
供应商绩效管理
指标设置
经济指标
成本
运营指标
质量
交货
服务
基础性指标
技术
资产管理
员工/流程
指标要求
客观：指标具有公信力
简单：计算方法简明扼要
实用：与客户、股东利益直接挂钩
平衡：避免单一指标
供应商集成
集成对象：关键供应商
集成特点：长期关系、深度协作
集成方式
设计阶段：关键供应商早期介入产品开发
量产阶段：通过JIT、VMI等简化与供应商的产品流、信息流和资金流
交易过程中：通过电子商务等信息化手段，更加有效地传递信息，促进协作
从小采购到大采购
采购管理的五个发展阶段
小采购
第一阶段：确保供料（采购担任采购员角色）
第二阶段：最低价（采购担任谈判员角色）
大采购
第三阶段：总成本（采购担任供应商和供应链管理角色）
第四阶段：管理需求（采购扮演内部供应商和内部销售角色）
第五阶段：全面增值（采购成为企业的核心竞争力）
小采购与大采购的不同
被动
分散
过程导向
围绕订单转，扮演行政文秘角色
主动
集中
结果导向
围绕供应商转，管理战略资源
做“大采购”
工作内容
管理需求
主动服务
理解需求
需求预测
选好供应商：战略寻源
管好供应商：管理供应绩效
如何实现
人才先行
引入外部人才
加强内部领导层及员工培训
释放资源
信息化：自动化订单操作的很多任务
两层分离：把供应商管理与订单操作分离，划定专门的资源从事供应商管理
长期协议：签订长期、框架性协议，避免“一单一议、一单一操作”的低水平重复劳动
克服组织结构问题
解决总部与分公司职能重叠、分工不清问题
制定清晰的分工责任表
解决多头管理，形不成合力问题
制定跨职能的责任矩阵表
解决技术能力不足，无法承担“大采购”的任务问题
设立全职的供应商工程师
“大采购”成本控制
集中采购
年度降本
供应链高阶段降本
浮动主题
