敏捷革命

《敏捷革命：提升个人创造力与企业效率的全新协作模式》一书由【美】杰夫·萨瑟兰所著，本书于2017年4月由中信出版社出版发行。

敏捷革命

• 1. 世界的运作方式已经打破
  • 1. 一种新思维
    • 1.1. 甘特图的确具有一些令人难以抗拒的优点。比如，在一个庞大的项目中，所有需要做的工作都会被清晰地列出来，让每一个人看清楚
    • 1.2. 这种架构之所以奏效，原因很简单，因为我看到的是人们实际上怎么工作的，而不是他们嘴上宣称自己是如何工作的
    • 1.3. 检查与调整”循环。每过一小段时间就停一停手头的工作，检查一下已经取得了哪些成果，看看这些成果是不是自己期待的，想想有没有更好的方法。这一点看似容易，做起来并非易事，需要有思想，善于自省，有实事求是的精神和自我约束的意识
  • 2. 联邦调查局：“哨兵”项目的新生
    • 2.1. 如果人们按照价值高低对各项任务进行排序，那么就能促使人们优先完成最有价值的那20%。等到这些任务完成之际，他们就会意识到他们其实并非真正需要另外那80%，甚至一开始显得重要的任务可能到最后已经显得不重要了
    • 2.2. 每两周，“哨兵”项目团队都会展示他们的成果，并不只是在他们内部展示，而是把成果交给使用者去实际操作
    • 2.3. 每个人其实都明白这种测试方法不好，也都知道如何做得更好，那些为承包商效力的人也不可能蠢到这种地步。但问题在于，每个人都说这不是自己的职责所在，所以自己的任务完成之后就不再过问其他环节了。他们只是从自己的角度去审视网站，而从来不从用户的角度去看问题。造成这种现象的原因是他们没有密切合作，没有团结一致地去实现一个共同的目标
• 2. Scrum的由来
  • 2.1. 学会像机器人一样思考
    • 2.1.1. 门外汉的视角恰恰是我最宝贵的财富之一。从第一天开始，我就发现了一个奇怪的现象：人们明知道一些工作方式效率非常低，浪费人力物力，缺乏人性，令人沮丧，却依然坚持这么做。我猜想可能是因为他们觉得大家都是这么做的，所以才认为这必定是最佳的办法。
  • 2.2. 不要追求“瀑布法”
    • 2.2.1. 我越发觉得，如果我能创建一个系统，像机器人那样持续不断地利用来自周围环境的反馈信息去协调独立思考的个体，那么必然能够取得更高水平的业绩。通过精简一个团队内部不同成员之间的信息流，我们的效率就能达到前所未有的水平
    • 2.2.2. 论精确度，这些甘特图的确很完美，但全是凭空想象出来的，因此华而不实。
  • 2.3. 检查与调整
    • 2.3.1. 戴明对日本制造业产生了极大的影响，他训练数百位工程师学会所谓的“统计过程控制”（statistical process control）。这个理念的基本要点是精确评估已经完成的工作以及成果的好坏，并追求持续改善
    • 2.3.2. PDCA四个英文字母分别代表计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）与行动（Action）
    • 2.3.3. 任何类型的“精益生产”（美国用来称呼“丰田生产系统”的一个概念），或是Scrum式的产品开发流程，之所以能不断改进，依据的都是PDCA循环
• 3. 聚焦团队，而非个人
  • 3.1. 世界优秀公司最卓越团队具备的特质
    • 3.1.1. 1.超越寻常。他们具有希望超越寻常的目标。实现这种目标的动力促使他们超越寻常，达到卓越。他们下决心拒绝平庸，出类拔萃，这种决定改变了他们看待自己的方式，扩大了他们的能力范围
    • 3.1.2. 2.自主性。这种团队自我组织，自我管理，有能力决定如何开展工作，并获得了根据自己决定做事的授权。
    • 3.1.3. 3.多功能。这些团队具备完成项目的所有技能：计划、设计、生产、销售、分销。具有这些技能的成员相互学习，相互提高
  • 3.2. 动荡时期的Scrum
    • 3.2.1. 从我们上次讨论到现在，你做了什么？在我们下次再讨论之前，你打算做什么？你遇到了什么障碍？询问这些问题是Scrum流程的固定环节
  • 3.3. 一个团队就能做好所有工作
    • 3.3.1. 一个优秀的团队必须掌握所有必要技能，能够独立完成所有工作。在一个按照传统方式组建起来的团队中，你可能会安排专门的人负责规划，然后还有人专门负责建造、测试、生产和运输。只有每一个团队做完自己那个环节的分内之事以后，项目才能进入下一个环节，没有任何一个团队能独立做出一件完整的产品
  • 3.4. 军事领域的Scrum
    • 3.4.1. 他们会指派来自各个部门的人组成一个多功能团队，以便解决问题。一旦危机解决，多功能团队就遭到解散，成员还是回到原来的部门。这种透明度高、注重信息分享的团队是真正出色的团队，但它威胁到了原来那种基于神秘状态和模糊状态的组织结构。管理者往往并不希望其他管理者、自己的下属或是权力结构中的其他人准确地知道自己正在做什么、完成了什么任务以及完成任务的速度有多快。他们认为，掩盖这些信息才能维持自己的权力。他们考虑的不是更大的集体的利益，而是个人利益，这可以归因于他们的贪婪与野心。近年来的经济崩溃暴露出的大规模管理失败，也是这种思维导致的。在很多公司，很多行为都是为了实现短期的个人利益，而不是为了让每个人都得到利益，也不是为了限制全球经济可能遭到的损害
  • 3.5. 团队规模
    • 3.5.1. 有数据显示，如果你的团队规模超过9人，那么运作速度其实会放缓。这是非常值得关注的。更多的资源会导致团队运作得更慢
    • 3.5.2. 劳伦斯·普特南（Lawrence Putnam）是软件开发领域的一位传奇人物，他一生都致力于研究工作时间与效率的问题。他的研究成果表明，如果一个项目的参与者超过20个，那么与参与者只有5个或少于5个时相比，需要付出的努力就会更多，而且不是多出一星半点。和小团队相比，大团队得花费5倍以上的时间才能完成任务
    • 3.5.3. 当他试图研究为什么项目中增加人数反而会降低进度时，他发现了两点原因。第一，要培养一个新成员，使其跟上其他成员的速度，需要耗费一定的时间。你也可以想象得到，带领一个新成员步入正轨会拖累其他成员的速度。第二个原因不仅与我们思考问题的方式有关，而且与我们的思考能力有关。团队成员增加之后，沟通渠道就会大幅增加，我们的大脑可能根本无法应付这么多的沟通渠道
    • 3.5.4. 如果你想算一算团队规模的影响，也就是团队人数对于沟通渠道的影响，那么只要把团队人数乘以“团队人数减1”，然后再除以2就行了。用n表示团队人数，那么沟通渠道数量=n(n-1)/2
    • 3.5.5. 沟通渠道如此之多，超过了人类大脑的承受能力，我们根本无法得知别人正在做什么，而当我们试图寻找答案时，工作进度就会放缓
  • 3.6. 着眼于游戏规则，而非个人
    • 3.6.1. 一般人，那些仅仅做着自己的本分工作，对别人没有任何特别敌意的人，都可能成为一个骇人的破坏性过程的执行者。而且，即使他们工作的破坏作用变得显而易见，在被要求执行与基本道德标准相矛盾的行为时，依然很少有人拥有反抗权威的勇气
    • 3.6.2. 每个人都是制度的产物，而Scrum方法会承认和接受这个现实，进而审视导致失败的制度，最后着力改良制度，而不是非要找出一个人来承担责任。
• 4. 以周期性的视角看待时间
  • 1. 每日立会
    • 1.1. 如果会议时间超过15分钟，那就说明开会的方法存在问题。这样做的意义就在于让整个团队清楚地知道在这一个冲刺周期内各项任务的进展状况。所有任务都能按时完成吗？有没有机会帮助其他团队成员克服障碍？团队的任务都不是自上而下分派的，团队的一切任务都是自主决定、自主完成的，也不需要向上司做详细的汇报
    • 1.2. 如果一个人有某个特定的头衔，那么他就倾向于只做与该头衔匹配的事情，而且会想方设法维护该头衔赋予他的权力，他往往会把特定的知识隐藏起来，不与团队其他成员分享
• 5. 浪费是一种犯罪
  • 5.1. 一次只做一件事
    • 5.1.1. 同时处理多项任务的能力似乎很有诱惑力，在当前这个信息发达、很多事情必须马上就做的时代更是如此。我们都想成为那样的人，也暗示自己可以做到。然而，不幸的是，我们不能。事实上，我们越是认为自己能做得到，我们就做得越糟糕。
    • 5.1.2. 人们之所以同时执行多项任务，并不是因为他们擅长这样做，而是因为他们容易分心，难以克制自己去做另一件事的冲动。”换句话说，那些最喜欢同时执行多项任务的人自制能力相对较弱，没有办法让自己长时间集中精力
    • 5.1.3. 人类大脑的信息处理能力存在某种瓶颈，人们真的每次只能思考一件事情。他推测，在不同任务间转换的时候，你肯定会花费一定的脑力去“结束”上一个任务，然后从记忆里把另一个任务拉出来，然后你才能开展新的任务。每次转换任务，这个过程就需要花费一定的时间
  • 5.2. 一次性地把事情做好
    • 5.2.1. 在丰田汽车公司，正如我所说的那样，每一个员工都有权暂停生产线的运转，因为丰田汽车公司管理层深信生产流程应该是持续改进的，而处理问题的最佳时机是你发现问题的时候，而不是发现问题之后很久再着手解决
    • 5.2.2. 人类大脑是有局限性的，我们能记住的事情只有那么多，我们一次只能集中精力做一件事情。正是由于这个原因，如果我们没有在发现问题之后立即改正，而是拖延到未来的某个时间去解决，就会花费更多时间。当你在做一个项目的时候，大脑专注于它，你很清楚做某件事的所有原因，这时你的脑子里存在一个与之相关的复杂架构。想在几个星期后重新建立这样的架构十分困难，你必须先想起你在做决定时考虑的所有因素，必须重新建立促使你做出该决定的思考流程，再度成为当时的自己，把自己拉回到已经不复存在的思维里
    • 5.2.3. 第一次就要把事情做好。我们现在列出来的这些数据只告诉我们一件事：如果你出了一个错误（我们都会出错），那就在发现错误时立即修改，不然就会付出代价
• 6. 务实规划，拒绝空想
  • 1. 德尔菲的神谕
    • 1.1. 当有人提出一个想法供大家讨论时，即便你最初不同意，但当别人都表达赞同时，你还是会随声附和。当时可能觉得这个想法不错，但到最后，事实表明它却是一个彻头彻尾的败笔。如果问一问别人的真实看法，你往往会发现每个人都会有一些保留意见，但只是因为他们认为其他人很兴奋，所以才没有表达出来。人们认为如果其他所有人都赞同某一件事，那么自己的保留意见则是愚蠢的或误导性的，他们不想在其他人面前出丑。记住，这种弱点不是个体独有的，而是全体人类共有的。
  • 2. 用户故事宜短不宜长
    • 2.1. 用户故事必须细化，能够对具体实践提供指导，但是不要预先制订落实方案。切记，工作如何执行必须由团队自行决定，至于成果该是什么，则取决于商业价值
  • 3. 如何知道自己的速度
    • 3.1. Scrum改变了另一些人感到害怕的公司文化，这是Scrum方法最重要的意义。他说，事实上，公司不得不解雇一批无法及时做出转变的员工，并不是因为这些员工能力不足，而是因为他们为了自己的利益，为了确保自己的不可替代性，不愿与他人分享自己的知识和信息，不愿意帮助团队和公司。然而，只有改变这种文化，一个公司才能真正创造卓越的业绩
• 7. 把快乐转化为更高的绩效
  • 7.1. 量化快乐
    • 7.1.1. 团队必须有勇气把真正的障碍摆到台面上来，这样做是为了解决问题，而不是为了指责某个成员。团队成员必须能认真探讨问题，并虚心接受他人反馈的意见和建议，以便寻求问题解决之道，而非只想着为自己辩解。
    • 7.1.2. 人们当前是否快乐，在很大程度上与他们对未来的预期有关。如果你问人们现在是否快乐，他们其实会想到未来。当他们思考自己在公司是否快乐时，就会开始预测公司未来业绩如何。因此，在公司出现问题之前，其实已经有了先兆，你应该提前察觉到。如果你非常仔细地注意到了团队传递给你的信息，那么你就能在小问题变成大问题之前将其解决掉
  • 7.2. 提升团队运作的透明度
    • 7.2.1. 把每个人蒙在鼓里只会拖累工作进度，还会滋生怀疑，破坏互信，硬生生地把公司切割成两个群体：一群是能接触各种消息的大人物，另一群是仅仅负责执行某个神秘计划的部分环节却无法看到全局的奴仆。这简直毫无道理！如果你不信任你雇用的人，那就说明你雇错了人，就说明你公司的制度存在败笔。
  • 7.3. 传递快乐
    • 7.3.1. 某个团队成员可能具有一种专业知识或技能，却像守财奴一样紧紧捂住，不愿与他人分享，希望以此确保自己能够在工作中屹立不倒。但通过Scrum的冲刺回顾，并且随着团队运作过程透明度的提高，这种做法立即就会现出原形，你可以明确地看到存在哪些障碍和浪费现象。我在管理公司时会告诉这类员工，要么改变守财奴的思想，要么另谋高就
  • 7.4. 以快乐为动力
    • 7.4.1. 既让员工快乐，又能增进股东利益的唯一途径就是让员工完成一件重要的工作，并从中产生一种成就感。我们不仅应该追求让员工快乐，还应该帮助他们实现伟大的成就
    • 7.4.2. “聪明的傻瓜”会提出令人不舒服的问题，或是会揭穿令人不舒服的真相，你的身边能有一个这样的人是很难得的，因为他们可能被视为麻烦制造者，或者被视为团队异己，但这种人需要多加培养和运用
• 8. 找到最有价值的20%
  • 8.1. 产品负责人
    • 8.1.1. 在Scrum中，共有三类角色：开发团队成员，负责开展具体的开发工作；Scrum主管，协助开发团队把事情做得更好；产品负责人，决定应该做什么工作，拟定待办事项清单的内容，最重要的是，确定各个事项的优先顺序
  • 8.2. 风险
    • 8.2.1. 三个最常见的风险类型是市场风险、技术风险和财务风险。换句话讲，就是：人们需要我们制造什么？我们能造出来吗？我们做出的产品能卖出去吗？
• 9. 未来我们如何工作
  • 9.1. Scrum与政府
    • 9.1.1. 无论是官员搞权钱交易，还是大银行通过私有化改革侵害社会利益大肆敛财，这些腐败的根源都是权力集中在少数人手中，而且权力行使过程缺乏透明度
    • 9.1.2. 在世界上大多数国家的首都，都有一批长期把持政府的既得利益者。能否获得一项工程的合同、能否挣到钱以及能否获得权力都取决于“你认识谁”，而不是“你能创造什么
    • 9.1.3. 一味地寻找邪恶的人是没有意义的，因为一味谴责只会拖慢事情的进度，所以，我们不要陷入基本归因错误的陷阱。我们应该做的是找出邪恶的制度，思考一个可能带来实质性改变的问题：“到底是什么因素造成了这些卑劣行为？”我真的很怀疑，这些官场中的恶棍有多少真的觉得自己很坏？我敢打赌，他们大多数都还是内心良善的，而是制度和我们让他们变成如此