PMP思维导图-引论完整版

PMP考试章节知识梳理，包括项目定义和特点、项目创造商业价值、项目成功的标准、项目启动背景、项目管理的重要性等等。

PMP考试章节

• 1.引论
  • 1.1项目定义和特点
    • 1.1.1为了创造独特产品或服务进行的活动
      • 1.1.1.1渐进明细性
        • A.项目范围、计划、目标逐渐明细 B.逐渐细化，可测量
      • 1.1.1.2临时性
        • A.明确的起点和终点 B.不一定时间短 C.结果或影响长时间有效
      • 1.1.1.3独特性
        • A.产品 B.服务 C.研究成果 D.产品、服务、成果的组合
    • 1.1.2项目的结束
      • 1.1.2.1正常结束
        • 项目目标已经达成
      • 1.1.2.2提前结束
        • A.目标无法达成 B.需求不复存在 C.项目资金缺乏 D.资源无法获得 E.法律要求或为一方便利终止
  • 1.2项目驱动组织变更
    • A.启动变革：识别、明确需求，评估准备度，描述变革范围 B.规划变革：定义方法，规划干系人，规划过渡和整合 C.实施变革：做好组织准备，动员干系人，交付项目产出 D.管理过渡变革：移交运营、测量效益、调整计划解决差异 E.保持变革效果：测量效益实现效果，开展意义构建、与干系人保持沟通
    • 1.2.1当前状态（项目未开始）
    • 1.2.2过渡状态（项目进行）
    • 1.2.3将来状态（获得期望结果后）
  • 1.3项目创造商业价值
    • 1.3.1有形价值
      • 货币资产，市场份额，固定设施，股东权益，公共事业
    • 1.3.2无形价值
      • 品牌认知度，战略一致性，商誉，声誉，商标，公共利益
  • 1.4系统化部署的五个阶段
    • 1.4.1项目准备
    • 1.4.2整体设计
    • 1.4.3系统部署
    • 1.4.4系统上线
    • 1.4.5持续支持
  • 1.5项目成功的标准
    • 1.5.1实现财务指标和测量效益
    • 1.5.2达到商业论证中的非财务指标
    • 1.5.3帮助组织从当前状态转换到将来状态
    • 1.5.4实现组织战略目标
    • 1.5.5使相关方满意
    • 1.5.6客户接受度
    • 1.5.7项目成果可以在运营中使用
    • 1.5.8满足商定交付质量
    • 1.5.9遵循治理规则
    • 1.5.10满足商定的其他成功标准
  • 1.6项目启动背景
    • 1.6.1符合法律、法规、社会要求
    • 1.6.2满足相关方要求和需求
    • 1.6.3创造改进或修复产品、过程、服务
    • 1.6.4执行、变更商业或技术策略
  • 1.7项目管理的重要性
    • 1.7.1有效的项目管理
      • 1.7.1.1达成业务目标；
      • 1.7.1.2满足相关方的期望；
      • 1.7.1.3提高可预测性；
      • 1.7.1.4提高成功的概率；
      • 1.7.1.5在适当的时间交付正确的产品；
      • 1.7.1.6解决问题和争议；
      • 1.7.1.7及时应对风险；
      • 1.7.1.8优化组织资源的使用；
      • 1.7.1.9识别、挽救或终止失败项目；
      • 1.7.1.10管理制约因素（例如范围、质量、进度、成本、资源）；
      • 1.7.1.11平衡制约因素对项目的影响（例如范围扩大可能会增加成本或延长进度）；
      • 1.7.1.12 以更好的方式管理变更
    • 1.7.2管理不善或者缺乏管理
      • 1.7.2.1超过时限；
      • 1.7.2.2成本超支；
      • 1.7.2.3质量低劣；
      • 1.7.2.4返工；
      • 1.7.2.5项目范围扩大失控；
      • 1.7.2.6组织声誉受损；
      • 1.7.2.7相关方不满意；
      • 1.7.2.8正在实施的项目无法达成目标。
    • 1.7.3有效和高效的项目管理
      • 组织的战略能力
      • 1.7.3.1将项目成果与业务目标联系起来；
      • 1.7.3.2 更有效地展开市场竞争；
      • 1.7.3.3 支持组织发展；
      • 1.7.3.4 通过适当调整项目管理计划，以应对商业环境改变给项目带来的影响
  • 1.8项目管理的制约性因素
    • 质量极其重要，不能把带有质量问题的项目交付给客户
    • 1.8.1三重制约
      • 时间、成本、范围共同制约了项目质量
    • 1.8.2多重制约
      • 时间、成本、范围、资源、风险、相关方满意度共同制约了项目质量
  • 1.9项目、项目集、项目组合、运营管理
    • 不一定彼此依赖或相关
    • 1.9.1组织战略
    • 1.9.2项目组合
      • 需要进行优先级排序
      • 1.9.2.1定义：为了实现战略目标而组织在一起的项目集，项目，子项组合，运营
      • 1.9.2.2范围：随着战略目标的变化而变化
      • 1.9.2.3变更：项目经理持续监督内外部变化
      • 1.9.2.4规划：建立并维护必要过程和沟通
      • 1.9.2.5管理：管理和协调相关人员
      • 1.9.2.6监督：监督战略目标变更，资源分配，绩效成果和组合风险
      • 1.9.2.7成功：总体投资的效果和效益
    • 1.9.8项目组合管理
      • 1.9.8.1指导组织的投资决策。
      • 1.9.8.2选择项目集与项目的最佳组合方式，以达成战略目标。
      • 1.9.8.3提供决策透明度。
      • 1.9.8.4确定团队和实物资源分配的优先顺序。
      • 1.9.8.5提高实现预期投资回报的可能性。
      • 1.9.8.6实现对所有组成部分的综合风险预测的集中式管理。
      • 1.9.8.7项目组合管理还可确定项目组合是否符合组织战略
    • 1.9.3子项组合
    • 1.9.4项目集
      • 一系列具备依赖关系的组合，通过组合管理获得额外利益
      • 1.9.4.1定义：一组相互关联且被协调的的项目，项目集，获得单独管理无法获得的效益
      • 1.9.4.2范围：包括项目集组件的范围，组件的成果协调互补，为组织带来效益
      • 1.9.4.3变更：随着交付和输出的进行，必要时候进行变更，优化效益
      • 1.9.4.4规划：跟踪项目集的依赖关系和进展，指导规划组件
      • 1.9.4.5管理：协调组件的活动，确保效益实现
      • 1.9.4.6监督：监督项目集进展，确保整体目标，进度计划，预算和效益的实现
      • 1.9.4.7成功：项目集向组织交付的预期效益以及效率和效果
    • 1.9.7项目集管理
      • 1.9.7.1调整对项目集和项目的目的和目标有影响的组织或战略方向；
      • 1.9.7.2将项目集范围分配到项目集组成部分；
      • 1.9.7.3管理项目集组成部分之间的依赖关系，从而以最佳方式实施项目集；
      • 1.9.7.4管理可能影响项目集内多个项目的项目集风险；
      • 1.9.7.5解决影响项目集内多个项目的制约因素和冲突；
      • 1.9.7.6解决作为组成部分的项目与项目集之间的问题；
      • 1.9.7.7在同一个治理框架内管理变更请求；
      • 1.9.7.8将预算分配到项目集内的多个项目；
      • 1.9.7.9确保项目集及其包含的项目能够实现效益
    • 1.9.5项目
      • 1.9.5.1定义：创造性的临时性工作
      • 1.9.5.2范围：明确的渐进明细的目标
      • 1.9.5.3变更：对变更和实施过程作出预期，实现变更管理和控制
      • 1.9.5.4规划：渐进明确高层信息，转化为详细计划
      • 1.9.5.5管理：为实现项目目标而管理项目团队
      • 1.9.5.6监督：项目经理监控生产过程中的产品，服务，成果
      • 1.9.5.7成功：通过产品和项目的质量、时间、满意度、预算进行衡量
    • 1.9.6运营
      • 支撑日常业务，实现目标战略 持续生产运作
      • 1.9.6.1持续性
      • 1.9.6.2相似性
      • 1.9.6.3标准化生产
    • 1.9.9运营与项目的交叉时间点
      • 1.9.9.1在新产品开发、产品升级或提高产量时；
      • 1.9.9.2在改进运营或产品开发流程时；
      • 1.9.9.3在产品生命周期结束阶段；
      • 1.9.9.4在每个收尾阶段。
    • 1.9.10组织级项目管理及战略
      • 1.9.10.1项目组合、项目集和项目均需符合组织战略，或由组织战略驱动，并以不同的方式服务于战略目标实现
      • 1.9.10.2为了使项目符合组织的战略业务目标，对项目组合、项目集和项目进行系统化管理，可以应用组织级项目管理
      • 1.9.10.3OPM 指为实现战略目标而整合项目组合、项目集和项目管理与组织驱动因素的框架
      • 1.9.10.4OPM 旨在确保组织开展正确的项目并合适地分配关键资源。
      • 1.9.10.5OPM 有助于确保组织的各个层级都了解组织的战略愿景、支持愿景的举措、目标以及可交付成果。
  • 1.10项目生命周期
    • 包括开始、组织准备、执行、结束四个过程
    • 1.10.1预测型：在生命周期的早期阶段确定项目范围、时间和成本。对任何范围的变更都要进行仔细管理。预测型生命周期也称为瀑布型生命周期。
    • 1.10.2迭代型：项目范围通常于项目生命周期的早期确定，但时间及成本估算将随着项目团队对产品理解的不断深入而定期修改。迭代方法是通过一系列重复的循环活动来开发产品，而增量方法是渐进地增加产品的功能
    • 1.10.3增量型：通过在预定的时间区间内渐进增加产品功能的一系列迭代来产出可交付成果。只有在最后一次迭代之后，可交付成果具有了必要和足够的能力，才能被视为完整的
    • 1.10.4适应型：属于敏捷型、迭代型或增量型。详细范围在迭代开始之前就得到了定义和批准。适应型生命周期也称为敏捷或变更驱动型生命周期
    • 1.10.5混合型：预测型生命周期和适应型生命周期的组合。充分了解或有确定需求的项目要素遵循预测型开发生命周期，而仍在发展中的要素遵循适应型开发生命周期
    • 1.10.6实现项目周期的灵活性：
      • 1.10.6.1确定需要在各个阶段实施的一个或多个过程；
      • 1.10.6.2在合适的阶段实施确定的一个或多个过程；
      • 1.10.6.3调整阶段的各种属性（例如名称、持续时间、退出标准和准入标准）。
  • 1.11五大过程组
    • 1.11.1启动
      • 1.11.1.1制定项目章程（整合）
      • 1.11.1.2识别相关方（相关方）
    • 1.11.2规划
      • 1.11.2.1制定项目管理计划（整合）
      • 1.11.2.2规划范围管理（范围）
      • 1.11.2.3收集需求（范围）
      • 1.11.2.4定义范围（范围）
      • 1.11.2.5创建WBS（范围）
      • 1.11.2.6规划进度管理（进度）
      • 1.11.2.7定义活动（进度）
      • 1.11.2.8排列活动顺序（进度）
      • 1.11.2.9估算活动持续时间（进度）
      • 1.11.2.10制定进度计划（进度）
      • 1.11.2.11规划成本管理（成本）
      • 1.11.2.12估算成本（成本）
      • 1.11.2.13制定预算（成本）
      • 1.11.2.14规划质量管理（质量）
      • 1.11.2.15规划资源管理（资源）
      • 1.11.2.16估算活动资源（资源）
      • 1.11.2.17规划沟通管理（沟通）
      • 1.11.2.18规划风险管理（风险）
      • 1.11.2.19识别风险（风险）
      • 1.11.2.20实施定性风险分析（风险）
      • 1.11.2.21实施定量风险分析（风险）
      • 1.11.2.22规划风险应对（风险）
      • 1.11.2.23规划采购管理（采购）
      • 1.11.2.24规划相关方参与（相关方）
    • 1.11.3执行
      • 1.11.3.1指导与管理项目工作（整合）
      • 1.11.3.2管理项目知识（整合）
      • 1.11.3.3管理质量（质量）
      • 1.11.3.4获取资源（资源）
      • 1.11.3.5建设团队（资源）
      • 1.11.3.6管理团队（资源）
      • 1.11.3.7管理沟通（沟通）
      • 1.11.3.8实施风险应对（风险）
      • 1.11.3.9实施采购（采购）
      • 1.11.3.10管理相关方参与（相关方）
    • 1.11.4监控
      • 1.11.4.1监控项目工作
      • 1.11.4.2实施整体变更控制
      • 1.11.4.3确认范围
      • 1.11.4.4控制范围
      • 1.11.4.5控制进度
      • 1.11.4.6控制成本
      • 1.11.4.7控制质量
      • 1.11.4.8控制资源
      • 1.11.4.9监督沟通
      • 1.11.4.10监督风险
      • 1.11.4.11控制采购
      • 1.11.4.12监督相关方参与
    • 1.11.5收尾
      • 1.11.5.1结束项目或阶段
  • 1.12十大知识领域
    • 1.12.1项目整合管理
      • 包括为识别、定义、组合、统一和协调各项目管理过程组的各个过程和活动而开展的过程与活动。
    • 1.12.2项目范围管理
      • 包括确保项目做且只做所需的全部工作以成功完成项目的各个过程。
    • 1.12.3项目进度管理
      • 包括为管理项目按时完成所需的各个过程。
    • 1.12.4项目成本管理
      • 包括为使项目在批准的预算内完成而对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制的各个过程。
    • 1.12.5项目质量管理
      • 包括把组织的质量政策应用于规划、管理、控制项目和产品质量要求，以满足相关方的期望的各个过程。
    • 1.12.6项目资源管理
      • 包括识别、获取和管理所需资源以成功完成项目的各个过程。
    • 1.12.7项目沟通管理
      • 包括为确保项目信息及时且恰当地规划、收集、生成、发布、存储、检索、管理、控制、监督和最终处置所需的各个过程。
    • 1.12.8项目风险管理
      • 包括规划风险管理、识别风险、开展风险分析、规划风险应对、实施风险应对和监督风险的各个过程。
    • 1.12.9项目采购管理
      • 包括从项目团队外部采购或获取所需产品、服务或成果的各个过程。
    • 1.12.10项目相关方管理
      • 包括用于开展下列工作的各个过程：识别影响或受项目影响的人员、团队或组织，分析相关方对项目的期望和影响，制定合适的管理策略来有效调动相关方参与项目决策和执行
  • 1.13产品生命周期
    • 1.13.1项目生命周期与产品生命周期相互独立，后者可能由项目产生。
    • 1.13.2产品生命周期指一个产品从概念、交付、成长、成熟到衰退的整个演变过程的一系列阶段
  • 1.14项目阶段
    • 1.14.1项目阶段属性
      • 1.14.1.1名称（例如阶段 A、阶段 B、阶段 1、阶段 2、提建议阶段）；
      • 1.14.1.2数量（例如项目的三个阶段、项目的五个阶段）；
      • 1.14.1.3持续时间（例如一个星期、一个月、一个季度）；
      • 1.14.1.4资源需求（例如人力、建筑、设备）；
      • 1.14.1.5项目进入某一阶段的准入标准（例如已获得特定批准文件、已完成特定文件）；
      • 1.14.1.6项目完成某一阶段的退出标准（例如已获得批准文件、已完成文件、已达成可交付成果）
    • 1.14.2项目阶段名称
      • 1.14.2.1概念开发；
      • 1.14.2.2可行性研究；
      • 1.14.2.3客户要求；
      • 1.14.2.4解决方案开发；
      • 1.14.2.5设计；
      • 1.14.2.6原型法；
      • 1.14.2.7建造；
      • 1.14.2.8测试；
      • 1.14.2.9转换；
      • 1.14.2.10试运行；
      • 1.14.2.11里程碑审查；
      • 1.14.2.12经验教训。
    • 1.14.3项目阶段的建立影响因素
      • 1.14.3.1管理需求；
      • 1.14.3.2项目性质；
      • 1.14.3.3组织、行业或技术的独特性；
      • 1.14.3.4项目的组成要素，包括但不限于技术、工程、业务、过程或法律；
      • 1.14.3.5决策点（例如资金、继续/终止项目，里程碑审查）
    • 1.14.4项目阶段关口
      • 阶段关口可能被称为阶段审查、阶段门、关键决策点和阶 段入口或阶段出口
      • 1.14.4.1比较预计项目的绩效和进度与实际情况
        • 1.14.4.1.1项目商业论证
        • 1.14.4.1.2项目章程
        • 1.14.4.1.3项目管理计划
        • 1.14.4.1.4效益管理计划
      • 1.14.4.2阶段关口比较后要采取的动作
        • 1.14.4.2.1 进入下个阶段；
        • 1.14.4.2.2整改后进入下个阶段；
        • 1.14.4.2.3结束项目；
        • 1.14.4.2.4停留在当前阶段；
        • 1.14.4.2.5重复阶段或某个要素。
  • 1.15项目管理的过程
    • 包括输入，工具与技术，输出
    • 1.15.1仅开展一次或仅在项目预定义点开展的过程。例如制定项目章程以及结束项目或阶段。
    • 1.15.2根据需要定期开展的过程。在需要资源时执行获取资源。在需要采购之前执行实施采购。
    • 1.15.3贯穿项目始终执行的过程。在整个项目生命周期中可能执行的过程定义活动，特别是当项目使用滚动式规划或适应型开发方法时。从项目开始到项目结束需要持续开展许多监控过程。
  • 1.16项目管理的数据和信息
    • 1.16.1工作绩效数据
      • 从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。例如包括工作完成百分比、质量和技术绩效测量结果、进度计划活动的开始和结束日期、变更请求的数量、缺陷的数量、实际成本和实际持续时间等
    • 1.16.2工作绩效信息
      • 从各控制过程收集，并结合相关背景和跨领域关系进行整合分析而得到的绩效数据。绩效信息的例子包括可交付成果的状态、变更请求的落实情况及预测的完工尚需估算
    • 1.16.3工作绩效报告
      • 为制定决策、提出问题、采取行动或引起关注，而汇编工作绩效信息所形成的实物或电子项目文件。例如包括状况报告、备忘录、论证报告、信息札记、电子仪表盘、推荐意见和情况更新
  • 1.17项目裁剪
    • 应选择恰当的项目管理过程、输入、工具、技术、输出和生命周期阶段以管理项目。这一选择活动即为针对项目裁剪的项目管理。
  • 1.18项目商业文件
    • 1.18.1需求评估
      • 需求评估通常是在商业论证之前进行，包括了解业务目的和目标、问题及机会，并提出处理建议。需求评估结果可能会在商业论证文件中进行总结
    • 1.18.2项目商业论证
      • 项目商业论证指文档化的经济可行性研究报告，用来对尚缺乏充分定义的所选方案的收益进行有效性论证，是启动后续项目管理活动的依据。商业论证列出了项目启动的目标和理由。它有助于在项目结束时根据项目目标衡量项目是否成功。
      • 1.18.2.1业务需要
        • 1.18.2.1.1 确定促进采取行动的动机
        • 1.18.2.1.2情况说明，记录待处理的业务问题或机会，包括能够为组织创造的价值；
        • 1.18.2.1.3确定受影响的相关方
        • 1.18.2.1.4确定范围
      • 1.18.2.2形势分析
        • 1.18.2.2.1确定组织战略、目的和目标；
        • 1.18.2.2.2确定问题的根本原因或机会的触发因素；
        • 1.18.2.2.3分析项目所需能力与组织现有能力之间的差距；
        • 1.18.2.2.4识别已知风险；
        • 1.18.2.2.5识别成功的关键因素；
        • 1.18.2.2.6确定可能用于评估各种行动的决策准则
          • 1.18.2.2.6.1必需。必须践行的准则，可处理问题或机会。
          • 1.18.2.2.6.2预期。希望践行的准则，可处理问题或机会。
          • 1.18.2.2.6.3可选。非必要的准则。这一准则的践行情况可能成为区分备选行动方案的因素
        • 1.18.2.2.7确定一套方案，用以处理业务问题或机会
          • 1.18.2.2.7.1不采取任何行动。亦称为“一切照常”方案。选择这种方案会使项目未被授权
          • 1.18.2.2.7.2尽最小的努力处理问题或机会。最小的努力可能指确定一系列对处理问题或机会而言极为关键的既定准则。
          • 1.18.2.2.7.3以超过最低限度的努力处理问题或机会。这一方案可满足最低限度的准则以及一些或所有其他在案准则。商业论证可能会提供上述多个方案
      • 1.18.2.3推荐
        • 1.18.2.3.1一种给出了针对项目的建议方案的说明书；
        • 1.18.2.3.2说明书的内容可能包括（但不限于）
          • 1.18.2.3.2.1潜在方案的分析结果；
          • 1.18.2.3.2.2潜在方案的制约因素、假设、风险和依赖关系；
          • 1.18.2.3.2.3成功标准
        • 1.18.2.3.3一种实施方法，可能包括（但不限于）
          • 1.18.2.3.3.1 里程碑；
          • 1.18.2.3.3.2依赖关系；
          • 1.18.2.3.3.3角色与职责
      • 1.18.2.4评估
        • 一种描述了衡量项目交付效益的计划的说明书，应包含在初步实施之后，任何持续运营层面的可选方案
        • 1.18.2.4.1通过将成果与目标和确定的成功标准进行比较，商业论证文件为衡量整个项目生命周期的成功和 进展奠定了基础
    • 1.18.3项目效益管理计划
      • 项目效益管理计划描述了项目实现效益的方式和时间，以及应制定的效益衡量机制。项目效益指为发起组织和项目预期受益方创造价值的行动、行为、产品、服务或成果的结果。项目生命周期早期应确定目标效益，并据此制定效益管理计划。它描述了效益的关键要素
      • 1.制定效益管理计划需要使用商业论证和需求评估中的数据和信息，例如，成本效益分析数据，在成本效益分析中已经把成本估算与项目拟实现的效益进行了比较 2.项目效益管理计划的制定和维护是一项迭代活动。它是商业论证、项目章程和项目管理计划的补充性文件。项目经理与发起人共同确保项目章程、项目管理计划和效益管理计划在整个项目生命周期内始终保持一致。
      • 1.18.3.1目标效益（例如预计通过项目实施可以创造的有形价值和无形价值；财务价值体现为净现值）；
      • 1.18.3.2战略一致性（例如项目效益与组织业务战略的一致程度）；
      • 1.18.3.3实现效益的时限（例如阶段效益、短期效益、长期效益和持续效益）；
      • 1.18.3.4效益责任人（例如在计划确定的整个时限内负责监督、记录和报告已实现效益的负责人）；
      • 1.18.3.5测量指标（例如用于显示已实现效益的直接测量值和间接测量值）；
      • 1.18.3.6假设（例如预计存在或显而易见的因素）；
      • 1.18.3.7风险（例如实现效益的风险）。
    • 1.18.4项目章程和项目管理计划
      • 1.18.4.1项目章程是由项目发起人发布的，正式批准项目成立，并授权项目经理用组织资源开展项目活动的文件
      • 1.18.4.2项目管理计划是描述如何执行、监督和控制项目的一份文件
    • 1.18.5项目成功标准
      • 1.18.5.1项目成功的定义和最重要的因素
        • 1.18.5.1.1怎样才是项目成功？
        • 1.18.5.1.2如何评估项目成功？
        • 1.18.5.1.3哪些因素会影响项目成功？
      • 1.18.5.2涉及与组织战略和业务成果交付有关的其他标准
        • 1.18.5.2.1完成项目效益管理计划；
        • 1.18.5.2.2 达到商业论证中记录的已商定的财务测量指标
          • 1.18.5.2.2.1 净现值 (NPV)；
          • 1.18.5.2.2.2投资回报率 (ROI)；
          • 1.18.5.2.2.3内部报酬率 (IRR)；
          • 1.18.5.2.2.4回收期 (PBP)；
          • 1.18.5.2.2.5效益成本比率 (BCR)。
          • 1.18.5.2.2.6达到商业论证的非财务目标；
          • 1.18.5.2.2.7完成组织从“当前状态”转到“将来状态”；
          • 1.18.5.2.2.8履行合同条款和条件；
          • 1.18.5.2.2.9达到组织战略、目的和目标；
          • 1.18.5.2.2.10使相关方满意；
          • 1.18.5.2.2.11可接受的客户/最终用户的采纳度；
          • 1.18.5.2.2.12将可交付成果整合到组织的运营环境中；
          • 1.18.5.2.2.13满足商定的交付质量；
          • 1.18.5.2.2.14遵循治理规则；
          • 1.18.5.2.2.15满足商定的其他成功标准或准则（例如过程产出率）。
• 组织过程资产更新