项目进度管理

项目进度管理，是指采用科学的方法确定进度目标，编制进度计划和资源供应计划，进行进度控制，在与质量、费用目标协调的基础上，实现工期目标。本思维导图是根据PMP读书笔记整理得来的，希望对你有帮助！

项目进度管理

6.1规划进度管理

定义：项目进度管理是为规划、编织、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程

输入

项目章程

项目管理计划

范围管理计划

描述如何定义和制定范围，

开发方法

产品开发方法有助于定义进度计划方法、估算技术、进度计划编制工 具以及用来控制进度的技术。

事业环境因素

组织文化和结构

团队资源可用性、技能以及物质资源可用性

进度计划软件

指南和标准

商业数据库

组织过程资产

历史信息和经验教训知识库

现有与制定进度计划以及管理和控制进度相关的正式和非正式的政策、程序和指南;

模板和表格;

监督和报告工具

工具与技术

专家判断

数据分析

备选方案分析

确定采用那些进度计划方法

如何将不同的方法整合到项目中

确定进度家湖的详细程度、滚动式规划的持续时间以及审查和更新频率

会议

输出

进度管理计划

定义：项目管理计划的组成部分，为编制、监督和控制项目进度建立准则和明确活动

项目进度模型制定

进度计划的发布和迭代长度

准确度

组织程序连接

项目精度模型维护

控制临界值

绩效测量规则

确定完成百分比的规则

EVM技术（基准法、固定公式法、完成百分比法等）

进度绩效测量指标

报告格式

6.3排列活动顺序

定义：识别和记录项目活动之间的关系的过程

输入

项目管理计划

进度管理计划

范围基准

项目文件

活动属性

活动清单

假设日志

里程碑清单

事业环境因素

政府或行业标准

项目管理信息系统（PMIS）

进度规划工具

组织的工作授权系统

组织过程资产

项目组合与项目集规划，以及项目之间的依赖关系与关联;

现有与活动规划相关的正式和非正式的政策、程序和指南，如进度计划方法论，在确定逻辑关 系时应考虑这些因素;

有助于加快项目活动网络图编制的各种模板;模板中也会包括有助于排列活动顺序的，与活动 属性有关的信息;

经验教训知识库，其中包含有助于优化排序过程的历史信息

工具与技术

紧前关系绘图法

定义：紧前关系绘图法(PDM)是创建进度模型的一种技术，用节点表示活动，用一种或多种逻辑关系连 接活动，以显示活动的实施顺序。

完成到开始（FS）-只有紧前活动完成，紧后活动才能开始的逻辑关系

完成到完成(FF)。只有紧前活动完成，紧后活动才能完成的逻辑关系。

开始到开始(SS)。只有紧前活动开始，紧后活动才能开始的逻辑关系。

开始到完成(SF)。只有紧前活动开始，紧后活动才能完成的逻辑关系。

确定整合依赖关系

强制性依赖关系。强制性依赖关系是法律或合同要求的或工作的内在性质决定的依赖关系， 强制性依赖关系往往与客观限制有关。

选择性依赖关系。选择性依赖关系有时又称首选逻辑关系、优先逻辑关系或软逻辑关系。

外部依赖关系。外部依赖关系是项目活动与非项目活动之间的依赖关系，这些依赖关系往往不 在项目团队的控制范围内。

内部依赖关系。内部依赖关系是项目活动之间的紧前关系，通常在项目团队的控制之中。

提前量和滞后量

提前量是相对于紧前活动，紧后活动可以提前的时间量。

滞后量是相对于紧前活动，紧后活动需要推迟的时间量

项目管理信息系统（PMIS）

项目管理信息系统包括进度计划软件;这些软件有助于规划、组织和调整活动顺 序，插入逻辑关系、提前和滞后值，以及区分不同类型的依赖关系。

输出

项目进度网格图

项目进度网络图是表示项目进度活动之间的逻辑关系(也叫依赖关系)的图形。

项目文件更新

活动属性

活动清单

假设日志

里程碑清单

6.5制定进度计划

分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素。创建项目进度模型，从而落实项目执行和监控的过程

输入

项目管理计划

进度管理计划

范围基准

项目文件

活动属性

活动清单

假设日志

估算依据

持续时间估算

经验教训

里程碑清单

项目进度网络图

项目团队派工单

资源日历

资源需求

风险等级册

协议

事业环境因素

政府或行业标准

沟通渠道

组织过程资产

进度计划方法论

项目日历

工具与技术

进度网络分析

当多个路径在同一时间点汇聚或分叉时，评估汇总进度储备的必要性，以减少出现进度落后 的可能性。

审查网络，看看关键路径是否存在高风险活动或具有较多提前量的活动，是否需要使用进度储 备或执行风险应对计划来降低关键路径的风险。

关键路径法

关键路径法用于在进度模型中估算项目最短工期，确定逻辑网络路径的进度灵活性大小。

资源优化

资源平衡

为了在资源需求与资源供给之间取得平衡，根据资源制约因素对开始日期和完成日 期进行调整的一种技术。

资源平滑

动时间平衡资源。因此，在项目进度计划期间，关键路径可能发生变化。 资源平滑。对进度模型中的活动进行调整，从而使项目资源需求不超过预定的资源限制的一种 技术。

数据分析

假设情景分析

假设情景分析是对各种情景进行评估，预测它们对项目目标的影响(积极或消 极的)

模拟

模拟是把单个项目风险和不确定性的其他来源模型化，以评估它们对项目目标的潜在影 响。

蒙特卡罗分析(见 11.4.2.5 节)，它利用风险和其他不确定性来源计 算整个项目可能的进度结果。模拟包括基于多种不同的活动假设、制约因素、风险、问题或情 景，使用概率分布和不确定性的其他表现形式(见 11.4.2.4 节)，来计算出多种可能的工作包 持续时间。

提前量和滞后量

提前量和滞后量是网络分析中使用的一种调整方法，通过调整紧后活动的开始时间 来编制一份切实可行的进度计划

而滞后量是 在某些限制条件下，在紧前和紧后活动之间增加一段不需工作或资源的自然时间。

进度压缩

赶工

通过增加资源，以最小的成本代价来压缩进度工期的一种技术。

快速跟进

一种进度压缩技术，将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行 开展。

项目管理信息系统

项目管理信息系统包括进度计划软件。该软件软件用活动、网络图、资源需求和活 动持续时间等作为输入，自动生成开始和完成日期，从

敏捷发布计划

敏捷发布规划基于项目路线图和产品发展愿景，提供了高度概括的发布进度时间轴(通常是 3 到 6 个月)

输出

进度基准

进度基准是经过批准的进度模型，只有通过正式的变更控制程序才能进行变更，用作与实际结果 进行比较的依据。

项目进度计划

横道图

横道图也称为“甘特图”，是展示进度信息的一种图表方式。

里程碑图

与横道图类似，但仅标示出主要可交付成果和关键外部接口的计划开始或完成日 期，见图 6-21 的“里程碑进度计划”部分。

项目进度网格图

这些图形通常用活动节点法绘制，没有时间刻度，纯粹显示活动及其相互关 系，有时也称为“纯逻辑图”，

进度数据

按时段计列的资源需求，往往以资源直方图表示

备选的进度计划，如最好情况或最坏情况下的进度计划、经资源平衡或未经资源平衡的进度计 划、有强制日期或无强制日期的进度计划;

使用的进度储备

项目日历

在项目日历中规定可以开展进度活动的可用工作日和工作班次，它把可用于开展进度活动的时间 段(按天或更小的时间单位)与不可用的时间段区分开来。

变更请求

修改项目范围或项目进度计划之后，可能会对范围基准和/或项目管理计划的其他组 成部分提出变更请求，应该通过实施整体变更控制过程(见 4.6 节)对变更请求进行审查和处理。

项目管理计划更新

进度管理计划

成本基准

项目文件更新

活动属性

假设日志

持续时间估算

经验教训登记册

资源需求

风险等级册

6.2定义活动

定义：定义活动是识别和记录为完成项目可交付成果而须采取的具体行动的过程

输入

项目管理计划

进度管理计划

范围基准

事业环境因素

组织文化结构

商业数据库发布的商业信息

项目管理系统（PMIS）

组织过程资产

经验教训知识库

标准化流程

以往项目中包含标准活动清淡或部分清单的模版

现有与活动规划相关的正式和非正式的政策、程序和指南

工具与技术

专家判断

分解

滚动式规划

滚动式规划是一种迭代式的规划技术，即详细规划近期要完成的工作，同时在较高层级上粗略规 划远期工作

会议

输出

活动清单

对于使用滚动式规划或敏捷技术的项目，活动清单会在项目 进展过程中得到定期更新

活动属性

初始阶段：唯一活动标识 (ID)、WBS 标识和活动标签或名称

活动属性编制完成时：活动描述、紧前活动、紧后活动、逻辑关系、提前量和滞后量(见 6.3.2.3 节)、 资源需求、强制日期、制约因素和假设条件

里程碑清单

项目中的重要时点或事件

变更请求

项目管理计划更新

进度基准

成本基准

6.4估算活动持续时间

根据资源估算 的结果，估算 完成单项活动 所需工作时段 数的过程。

输入

项目管理计划

进度管理计划

范围基准

项目文件

活动属性

活动清单

假设日志

经验教训登记册

里程碑清单

项目团队派工单

资源分解机构

资源日历

资源需求

风险登记册

事业环境因素

持续时间估算数据库和其他灿开数据

生产率测量指标

发布商业信息

团队成员所在地

组织 过程资产

关于持续时间的历史信息

项目日历

估算政策

进度规划方法论

经验教训知识库

工具与技术

专家判断

进度计划的编制、管理和控制;

有关估算的专业知识;

学科或应用知识。

类比估算

定义：类比估算是一种使用相似活动或项目的历史数据，来估算当前活动或项目的持续时间或成本的技 术。

参数估算

参数估算是一种基于历史数据和项目参数，使用某种算法来计算成本或持续时间的估算技术。

三点估算

通过考虑估算中的不确定性和风险，可以提高持续时间估算的准确性

最可能时间 (tM)。基于最可能获得的资源、最可能取得的资源生产率、对资源可用时间的现实 预计、资源对其他参与者的可能依赖关系及可能发生的各种干扰等，所估算的活动持续时间。

自上而下估算

自下而上估算是一种估算项目持续时间或成本的方法，通过从下到上逐层汇总 WBS 组成部分的估 算而得到项目估算。

数据分析

备选方案分析

备选方案分析用于比较不同的资源能力或技能水平、进度压缩技术(见 6.5.2.6 节)、不同工具(手动和自动)，以及关于资源的创建、租赁和购买决策。

储备分析

应急储备量

以应对进度方面的不确定性

应对已经接受的已识别风险

用于完成未知的工作量

管理储备

应对项目范围中不可预见的工作

应对会影响项目的“未知-未 知”风险，它不包括在进度基准中，但属于项目总持续时间的一部分

决策

投票

举手表决是从投票方法衍生出来 的一种形式，经常用于敏捷项目中。

会议

项目团队可能会召开会议来估算活动持续时间。如果采用敏捷方法，则有必要举行冲刺或迭代计划 会议，以讨论按优先级排序的产品未完项(用户故事)，并决定团队在下一个迭代中会致力于解决哪 个未完项。

输出

持续时间估算

是对完成某项活动、阶段或项目所需的工作时段数的定量评估，其中并不包括任何 滞后量(见 6.3.2.3 节)，但可指出一定的变动区间。

估算依据

项目文件更新

活动属性

假设日志

经验教训登记册

6.6控制进度

监督项目状态，已更新项目进度和管理进度基准变更的过程

输入

项目管理计划

进度管理计划

进度基准

范围基准

绩效测量基准

项目文件

经验教训登记册

项目日历

项目进度计划

资源日历

进度数据

工作绩效数据

工作绩效数据包含关于项目状态的数据，例如哪些活动已经开始，它们的进展如 何(如实际持续时间、剩余持续时间和实际完成百分比)，哪些活动已经完成。

组织过程资产

现有与进度控制有关的正式和非正式的政策、程序和指南;

进度控制工具

可用的监督和报告方法

工具与技术

数据分析

挣值分析

进度绩效测量指标(如进度偏差(SV)和进度绩效指数(SPI))用于 评价偏离初始进度基准的程度

迭代燃尽图

这类图用于追踪迭代未完项中尚待完成的工作。它基于迭代规划(见 6.4.2.8 节) 中确定的工作，分析与理想燃尽图的偏差。可使用预测趋势线来预测迭代结束时可能出现的偏 差，以及在迭代期间应该采取的合理行动。

绩效审查

绩效审查是指根据进度基准，测量、对比和分析进度绩效，如实际开始和完成日 期、已完成百分比，以及当前工作的剩余持续时间

趋势分析

趋势分析检查项目绩效随时间的变化情况，以确定绩效是在改善还 是在恶化

偏差分析

偏差分析关注实际开始和完成日期与计划的偏离，实际持续时间与计划的差异， 以及浮动时间的偏差。

假设情景分析

假设情景分析基于项目风险管理过程的输出，对各种不同的情 景进行评估，促使进度模型符合项目管理计划和批准的基准。

关键路径法

检查关键路径的进展情况有助于确定项目进度状态。

项目管理信息系统

项目管理信息系统包括进度计划软件。

资源优化

资源优化技术是在同时考虑资源可用性和项目时间的情况下，对活动和活动所需资 源进行的进度规划。

提前量和滞后量

在网络分析中调整提前量与滞后量，设法使进度滞后的项目活动赶上计划

进度压缩

采用进度压缩技术(见 6.5.2.6 节)使进度落后的项目活动赶上计划，可以对剩余工作使用快速跟 进或赶工方法。

输出

工作绩效信息

工作绩效信息包括与进度基准相比较的项目工作执行情况。可以在工作包层级和控 制账户层级，计算开始和完成日期的偏差以及持续时间的偏差。

进度预测

进度更新即进度预测，指根据已有的信息和知识，对项目未来的情况和事件进行的估算或预计。

变更请求

通过分析进度偏差，审查进展报告、绩效测量结果和项目范围或进度调整情况，可 能会对进度基准、范围基准和/或项目管理计划的其他组成部分提出变更请求。

项目管理计划更新

进度管理计划

进度基准

成本基准

绩效测量基准

项目文件更新

假设日志

估算依据

经验教训登记册

项目进度计划

资源日历

风险等级册

进度依据