卓有成效的管理者

彼得.德鲁克《卓有成效的管理者》整书简略思维导图，主要内容有习惯1:掌握自己的时间、习惯2:重视对外界的贡献、习惯3:善于发挥人的长处、习惯4:要事优先等。

卓有成效的管理者

• 习惯1：掌握自己的时间
  • 基础
    • 记录时间
    • 管理时间
    • 统一安排时间
  • 压力
    • 时间有限、碎片化
    • 需将工作放到组织上，是组织有效
    • 人事问题最耗费管理者的时间
    • 人们的生活水准在提高，要求实际的工作时间在减少
  • 诊断自己的时间的三个问题
    • 这件事如果不做，会有什么后果？
    • 时间记录上的哪些活动可以由别人代为参加而不影响结果的？
    • 问下属：请你想想看，我常做哪些浪费你的时间而又不产生效果的事情？
  • 浪费时间的活动的因素
    • 缺乏制度或远见
    • 人员过多
    • 组织不健全
    • 信息功能不健全
  • 统一安排可以自由支配的时间
    • 集中零碎时间的方式
      • 每周留一天在家办公
      • 每天留90分钟自由分配
• 习惯2：重视对外界的贡献
  • 重视贡献是有效性的关键
  • 有效性的表现
    • 自己的工作，包括工作内容、工作水准及其影响
    • 自己与他人的关系，包括对上司、同事和下属
    • 各项管理手段的运用
  • 管理者需承诺做出贡献的三个方面
    • 直接成果
    • 对价值观的承诺
      • 树立新的价值观及对这些价值观的重新确认
    • 对未来发展的承诺
      • 培养与开发明天所需要的人才
  • 要使自己的工作卓有成效，就必须先让别人能了解自己
  • 有效的人际关系的4项基本要求
    • 互相沟通
    • 团队合作
      • 强调贡献有助于横向的沟通
    • 自我发展
    • 培养他人
  • 重视贡献
    • 就是重视有效性
    • 重视贡献足以消除管理者的一项基本问题
    • 重视贡献可将管理者的先天弱点——过分依赖他人，以及属于组织之内——转变为力量，进而创造出一个坚强的团队
    • 重视贡献才能使管理者的视线从“内部事务、内部工作和内部关系“转移到”外部世界“，转移到组织的成果
• 习惯3：善于发挥人的长处
  • 管理下属
    • 4个原则
      • 职位设计为一个常人能胜任的
      • 职位的要求要严格，而涵盖要广
      • 在用人时，先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么
        • 合适职位的考评方式
          • 第一步：列出对某人过去职务和现任职务所期望的贡献
          • 第二步：把某人的实际绩效记录与期望贡献相对照
          • 第三步：检讨问题
            • 哪方面的工作他确实做得好？
            • 因此，哪方面的工作他可能会做得更好？
            • 为了充分发挥他的长处，他还应该再学习或获得哪些知识？
            • 如果我有个儿子或者女儿，我愿意让我的子女在他的指导下工作吗？
              • 如果愿意，理由是什么？
              • 如果不愿意，理由是什么？
      • 在用人之所长的同时，必须容忍人之所短
  • 管理上司
    • 要使上司能发挥其所长，不能靠唯命是从，应该从正确的事情着手，并以上司能够接受的方式向其提出建议
  • 管理自己
    • 发挥自己的长处，对自己的能力和工作习惯，也有同样重要的意义
• 习惯4：要事优先
  • 把重要的事情放在前面先做，而且一次只做好一件事
  • 摆脱昨天
    • 把昨天遗留下来的、不能再产生成果的工作尽量减少
    • 推陈才能出新
  • 决定先后次序
    • 重将来而不重过去
    • 重视机会，不能只看到困难
    • 选择自己的方向，而不盲从
    • 目标要高，要有新意，不能只求安全和方便
• 习惯5：善于做有效的决策
  • 决策的要素
    • 要确实了解问题的性质
      • 问题的性质
        • 真正经常性的问题
        • 在某一特殊情况下偶然发生，但是指是一项经常性问题
        • 首次出现的“经常事件”
        • 需制定一种规则、政策或原则
        • 真正偶然的特殊事件
          • 只能个别对付，没有固定原则的方法
      • 常犯的错误
        • 误将“经常问题”视为一连串的“偶发问题”
        • 误将真正的新问题视为旧病复发，因而仍旧应用旧原则
        • 对某些根本性问题的界定似是而非
        • 只看到问题的部分，而没有看清全貌
    • 要找出问题的“边界条件”，提出规范
      • 最难
      • 除了要靠“事实”，还要看我们如何理解问题
    • 先考虑“正确”的决策，再考虑“能为人接受”的决策
    • 决策要兼顾执行措施，化决策为行动
      • 最费时
      • 自问的四个问题
        • 谁应该了解这项决策？
          • 最容易被人忽略
        • 应该采取什么行动？
        • 谁采取行动？
        • 这些行动应如何进行，才能使执行的人有所遵循？
      • 决策行动必须与执行人员的工作能力相适应
    • 在决策中建立一项信息反馈制度
      • 为经常对决策所预期的成果做实际的印证
  • 个人见解和决策的关系
    • 有效的管理者一定要先有若干种不同的衡量方案，再自其中选取最适当的一种
    • 有不同的见解，才可能有决策
      • 原则
  • 反面意见的运用
    • 该有反面意见的三个理由
      • 能保护决策者不致沦为组织的俘虏
      • 反面意见本身正式决策所需的“另一方案”
      • 反面意见可以激发想象力
    • 决定是否应该做这项决策的原则
      • 如果利益远大于成本及风险，就该行动
      • 行动或不行动，切记只做一般或折中
  • 决策与电脑
    • 差异
      • 电脑是一种“逻辑的机器”
      • 人类具有感官，能够根据现场的情况灵活反应
    • 如何用好电脑
      • 使其做硬性原则的决策
        • 能够按照我们的要求平稳运行，或使其能对发生的事件作出预定的反应
      • 用在能够产生成果的地方
• 为什么需要卓有成效的管理者
  • 3个原因
    • “有效性”只是“知识工作者”的一种特殊技能，而只是工作者直到最近才逐渐增多；
    • 知识工作者生产的是知识、创意和信息
    • 有效性是指做好该做的事情
  • 管理者需要面对的3个现实
    • 管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己
    • 管理者往往被迫忙于“日常运作”
    • 管理者本身处于一个组织内部，受到组织的局限
  • 有效性是管理者达成目标和绩效的必要手段
  • 管理者需养成的5个习惯
    • 需要知道他们的时间用在什么地方
      • 第二章：掌握自己的时间
    • 重视对外界的贡献
      • 第三章：我能贡献什么
    • 善于利用长处
      • 第四章：如何发挥人的长处
    • 集中精力于少数重要的领域
      • 第五章：要事优先
    • 善于做有效的决策
      • 第六章：决策的要素 第七章：有效的决策