导图社区 项目计划的执行和检查
一个项目应该怎样更完美的执行和检查呢？以下从项目实际情况、计划怎样“落地”、任务的分解和委派、检查和调整、经验与教训这五个方面进行描述，让项目计划的执行和检查更加的井井有条，条例明确，让项目完成得更加完美。
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项目计划的执行和检查
项目实际情况
计划
挂墙上，大家忙活起来，项目有点模样了，刚开始还可以
没几天就发现计划好像和具体工作没什么关系了
周报
上周的工作成果和下周的工作计划
周末草草填写应付了事，起不到跟踪个人工作进展的作用
实际
有的工作需要返工，有的人自己调整了计划，没按进度完成
挂在墙上的计划成了计“画”，主要作用好像是装饰办公室的
问题
到底怎样才能让每个人按照计划工作？
怎样知道每个人的工作进展？
计划怎样“落地”
探究问题
对照任务委派要点：交付物、责任人和时间点都有
为什么挂着的计划和各人的工作之间好像没什么关系？
反馈意见
墙上计划的颗粒度太大，知道每星期，但每天还是自己安排
磨合期经验不足员工有返工或反复的情况
分析原因
第一，没有将计划进行细分，计划与个人的工作间缺一个桥梁
第二，虽然进行了培训，但水平有差异，即使有模板和指南，由于经验不足有些工作成果达不到标准，返工影响计划的执行
集思广益
每组使用一个白板，将本组周计划进一步分解，落实到人天
白板可以及时修改，相当于作战地图，让每人知道战斗任务
白板每天检查，如出现异常情况随时调整
周五根据白板记录，整理工作周报，填写不会超过10分钟
周报用于跟踪和分析，形成日填、周报、月分析的制度
将质量好的工作成果作样例给大家培训，常见错误见白板
白板的注意事项就相当于检查表，提交之前先自我检查
任务的分解和委派
分解规则
将工作任务按照工作流程，分解为“关键步骤”
每个关键步骤作为一个人的工作任务，是最小管理单位
任务分解只需提前1-2周滚动制定即可
分解过程让组员自己进行，组长只指导和确认
个人工作任务只有“完成”和“未完成”两种状态
分解例子
以下是对需求分析的关键步骤进行分解
1）准备环境和数据
2）差异分析
3）确定解决方法
4）整理分析报告
5）审核确认
组长确认
开始/结束时间
交付结果和完成标准
谁对此事负责，遇到问题找谁
工作责任人写白板上，彼此知道谁在做什么
检查和调整
主要安排
各小组每天召开“晨会”检查昨天进展，布置当天工作
每周五下午召开周例会，项目组全体成员参加
晨会
类似敏捷中的每日站会，15分钟，检查确认为主，不展开讨论
第一步：检查状态
逐个说明昨天的完成情况
今天计划的工作任务及遇到的问题
不涉及执行细节仅回答完成与否
检查完成后，将任务完成情况分类汇总
第二步：调整计划
根据昨天任务情况和个人任务的调整
小组一起对“底层计划”进行适当调整
第三步：解决问题
首先审核昨天列出问题的状态
然后将今天的问题记录到白板上
通常会后安排时间专题讨论解决方案
周例会
检查和调整项目计划，需要一定的讨论
关注的问题
任务完成了吗？
没完成的原因是什么？
讨论会
相关问题周例会只进行简单记录，然后再安排专门会议讨论
会前准备
根据底层计划完成个人周报
测算各项任务的完成比例
根据测算完成比例，更新计划的任务完成情况
更新问题和风险的状态
初步制定下周的工作任务
会议过程
PM报告任务完成情况、偏差原因分析和纠正措施等
讨论问题和风险，识别新的，制定对策，纳入下周任务
更新项目计划，布置和确认下周工作任务
PM将周例会讨论的关键内容记录到项目周报中
根据下周的工作任务，各组确定下周的重点工作
各小组根据重点工作，在白板上将工作分解为底层计划
调整手段
加班、小组间的资源调配和请外部有经验的人帮助新手
大家横向共享经验和教训，并推广到整个项目组以提升效率
经验与教训
标准
只有建立验收标准，才能确定如何才算是完成任务了
为了落地需细化到每个人的工作任务中去
个人工作计划可以通过白板的方式管理，实时反映态势
软件开发的核心是人，充分调动“人”的能动性是最重要的
墙上的计划标注任务的进度，小组白板上记录每个人的工作状态。在项目组转一圈看到白板上的记录就知道项目的状态了，但仍然有各种问题和滞后，项目经理与各组一起进行工作调整
