CPA第二章战略分析

这是一篇关于CPA第二章战略分析的思维导图，包括：企业外部环境分析、企业内部环境分析、SWOT分析。

&2.战略分析

• 企业外部环境分析
  • 宏观经济分析
    • PEST模型
      • P政治和法律环境： 1.政治环境——政局稳定状况，各政治利益集团影响，执政党所持态度和推行的基本政策（例如：产业政策、税收政策、进出口限制等 2.法律环境
      • E经济环境： 1.社会经济结构——产业结构、分配结构、交换结构、消费结构和技术结构等 2.经济发展水平与状况——GDP、税收水平、通货膨胀率、贸易差额和汇率、失业率、利率、信贷投放、政府补助 3.经济体制 4.宏观经济政策——全国发展战略和产业政策、国民收入分配政策、价格政策、物资流通政策 5.其他
      • S社会和文化环境： 1.人口因素 2.社会流动性——产品定位和细分（家电下乡） 3.消费心理 4.生活方式变化 5.文化传统——春节 6.价值观
        • 分析核心是“人”，以人为主
      • T技术环境：科技体制、科技政策、科技水平、科技发展趋势
  • 产业环境分析
    • 产品生命周期
      • 四个阶段：导入期、成长期、成熟期、衰退期——划分依据：以产业销售额增长率曲线的拐点来划
      • 各周期阶段的特征
      • 产品生命周期模型的局限性
        • 1.分不清（各个阶段分不清楚）
        • 2.有特例（不全是S型曲线）
        • 3.易臆想（可通过特征预设臆想的周期保持不变）
        • 4.差异大（垄断行业）
    • 产业五种竞争力——波特五力模型
      • 横向来看： ①竞争力来源：供应商、购买者； ②影响竞争强度与产业利润的核心：讨价还价能力； 纵向来看： ①竞争力来源：潜在进入者、产业竞争对手、替代品； ②影响竞争强度与产业利润的核心：产品竞争；
      • 潜在进入者的进入威胁——瓜分份额、激发竞争
        • 应对
          • 结构性障碍（产业自身的特性）
            • 波特七分法：规模经济、产品差异、资金需求、转换成本、分销渠道、其他优势及政府政策
            • 贝恩三分法：
              • 成本优势/规模经济
              • 资源优势/现有企业对关键资源的控制
              • 市场优势
          • 行为性障碍（在位企业的行为）
            • 限制进入定价（防守）
            • 进入对方领域（进攻）
      • 替代品的替代威胁
        • ①直接产品替代。如苹果计算机取代微软计算机 ②间接产品替代。如高铁和飞机
        • 如何衡量替代威胁：性价比（价值=功能/成本）
        • 如何抵御和应对： ①老产品提高产品价值——降低成本与价格（降本增效） ②新产品加大研发，加大市场营销
      • 供应者、购买者讨价还价的能力：取决于各自的四化水平
        • 集中化：买方（或卖方）的集中程度或业务量的大小
        • 差异化：产品差异化程度与资产专用性程度
        • 一体化：纵向一体化程度
        • 透明化：信息掌握的程度
      • 产业内现有企业的竞争
        • 产业内的企业为市场占有率的竞争
        • 产业内的企业竞争是通常意义上的竞争：以价格竞争、广告战、产品引进以及增加对消费者的服务等方式表现
        • 同业竞争中的竞争强度影响因素： ①产业内有众多的或势均力敌的竞争对手； ②产业发展缓慢；（市场需求降低） ③顾客认为所有的商品都是同质的；（无法加价） ④产业中存在过剩的生产能力；（供大于求） ⑤产业进入障碍低而退出障碍高。（进得来，出不去）
      • 应对五种竞争力的战略
        • 改变自身
        • 改变定位
        • 改变五力
      • 五力模型的局限性
        • 1.静态
        • 2.适用性
        • 3.理想化
        • 4.信息不对称
        • 5.忽略竞合
        • 6.不全面
    • 成功关键因素(KSF)分析
      • 概念：获得盈利必须拥有的技能和资产，是产业和市场层次的特征
      • 动态性
        • 产业差异（产业间、产业内）
        • 周期差异（周期变，关键因素也变）
        • 个体差异（同一产业的不同企业，关键因素也不同）——电商：京东和天猫
      • 稀缺性（极少有超过三四个成功关键因素）
  • 竞争环境分析
    • 竞争对手分析——分析单个对手
      • 竞争对手的假设——对内外部环境的判断/分析
      • 竞争对手的未来目标——战略目标
      • 竞争对手的现行战略——实施战略
      • 竞争对手的潜在能力——竞争优势
        • 反击战略行动的能力
          • 快速反应能力
        • 处理所处环境/产业中事件的能力
          • 适应变化的能力
          • 核心能力：关键成功因素（长处或优势）
          • 成长能力
          • 持久力：现金储备、管理人员协调统一、长远的财务目标
    • 产业内的战略群组——分析一组对手
      • 概念：某一战略方面采用相同或相似战略，或有相同战略特征的各公司组成的集团
      • 战略群组分析
        • 从单一战略群组来看：有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点
        • 从多个战略群组之间来看： ①有助于很好地了解战略群组间的竞争状况，主动地发现近处和远处的竞争者，也可以很好地了解某一群组与其他群组间的不同。 ②有助于了解各战略群组之间的“移动障碍”。
        • 从整个竞争市场来看：利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会。
• 企业内部环境分析
  • 资源与能力分析
    • 企业资源分析
      • 分类
        • 有形资源
          • 物质资源：土地、厂房、生产设备、原材料
          • 财务资源：用于投资或生产的资金，包括应收账款、有价证券
          • 例：香港半岛酒店位于九龙半岛的天星码头旁，占据有利的地理位置
        • 无形资源：品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验（商誉和技术资源——专利、版权、商业秘密）
        • 人力资源
      • 决定企业竞争优势的企业资源判断标准
        • 稀缺性
        • 不可模仿性
          • 物理上独特的资源
            • 拥有的房地产处于极佳的地理位置
            • 拥有矿物开采权
            • 拥有法律保护的专利生产技术
          • 具有路径依赖性的资源：长期积累形成的资源（体制、管理、制度等相关联）
          • 具有因果含糊性的资源（企业文化）
          • 具有经济制约性的资源（市场上处于领导者的地位，其他人无法进入或只能放弃）
        • 不可代替性（桂林山水很难被其他景点的资源所替代）
        • 持久性：无形资源和人力资源（品牌）
    • 企业能力分析
      • 研发能力：研发计划、研发组织、研发过程、研发效果
      • 生产管理能力：生产过程、生产能力、库存管理、人力资源管理、质量管理
      • 营销能力
        • 产品竞争能力（产品好）：市场地位、收益性、成长性
        • 销售活动能力（销售好）：销售组织、销售绩效、销售渠道、销售计划
        • 市场决策能力：以产品竞争能力、销售活动能力来分析
      • 财务能力
        • 筹集资金的能力和使用管理资金的能力
      • 组织管理能力
        • 职能管理体系的任务分工
        • 岗位责任
        • 集权和分权的情况
        • 组织结构（直线职能、事业部等）
        • 管理层次和管理范围的匹配
    • 企业的核心能力
      • 核心能力的三个关键性测试
        • 需求性测试——它对顾客是否有价值？
        • 独特性测试——它与企业竞争对手相比是否有优势？
        • 不可模仿性测试——它是否很难被模仿或复制？
      • 核心能力的评价
        • 企业的自我评价
        • 产业内部比较
        • 基准分析（下面详细展开）
        • 成本驱动力和作业成本法
        • 收集竞争对手的信息
      • 基准分析
        • 基准对象
          • 占用较多资金的活动——投入
          • 能显著改善与顾客关系的活动——运营
          • 能最终影响企业结果的活动——产出
        • 基准类型
          • 内部基准：内部各个部门之间
          • 竞争性基准：以竞争对手为基准（同一行业有竞争）
          • 过程或活动基准：有类似核心经营的企业为基准（不同行业无竞争：海底捞和天上人间）
          • 一般基准：有相同业务功能的企业为基准（同一行业无竞争：美航和南航）
          • 顾客基准：以顾客的预期为基准
    • 产业资源配置分析框架——钻石模型
      • 钻石模型四要素是： 生产要素——包括人力资源、天然资源、知识资源、资本资源、基础设施。 需求条件——主要是本国市场的需求。 相关与支持性产业——这些产业和相关上游产业是否有国际竞争力。 企业战略、企业结构和同业竞争——要有强大的对手。
      • 生产要素
        • 分类一
          • 初级生产要素：天然资源、气候、地理位置、非技术工人、资金
          • 高级生产要素：现代通讯、信息、交通等基础设施，受过高等教育的人、研究机构——难从外部获得
        • 分类二
          • 一般生产要素
          • 专业生产要素：高级专业人才、专业研究机构和教育机构、专用的软、硬件设施等
      • 需求条件
        • 国内需求市场是产业发展的动力
        • 内行而挑剔的客户激发国内企业的竞争优势
        • 前卫的需求和新出台的国家政策引导企业满足预期性需求
      • 相关与支持性产业：产业链有优势；只要上游供应商（下游产品）具有国际竞争优势，对整个产业的影响仍然是正面的。
      • 企业战略、企业结构和同业竞争：对手要强大
      • 注意：看到与“政策”相关的表述，则可以直接判定其不属于钻石模型的四要素，而是属于宏观环境分析（PEST）中的政治和法律要素。
  • 价值链分析
    • 价值链的两类活动
      • 基本活动
        • 内部后勤（进货物流）：原材料的装卸、入库、盘存、运输及退货
        • 生产经营：加工、装配、包装、设备维修、检测——“建厂房”属于生产经营
        • 外部后勤（出货物流）：最终产品的入库、接受订单、送货
        • 市场销售：广告、定价、销售渠道
        • 服务培训、修理、零部件的供应、产品的调试
      • 支持活动
        • 采购管理（采购服务）：聘请咨询公司为企业进行广告策划、市场预测、管理信息系统设计，法律咨询等
        • 技术开发：生产方面的工程技术；通信方面的信息技术；领导的决策技术
        • 人力资源管理：招聘、雇用、培训、提拔和退休
        • 企业基础设施：组织结构、惯例、控制系统、文化、高层管理人员——“厂房”不是基础设施
    • 价值链分析（三个步骤）
      • 点：企业内——单个活动：确认那些支持企业竞争优势的关键性活动
      • 线：企业内——多个活动：明确价值链内各种活动之间的联系
      • 链：企业间——价值系统：明确价值系统内各项价值活动之间的联系
      • 价值链分析的三个层次：由点到线、由线到链
  • 业务组合分析
    • 波士顿矩阵
      • 核心理念——适应市场需求、资源合理配置
      • 基本原理——市场引力与企业实力决定了企业的产品结构
        • 市场引力（外在）：市场增长率
        • 企业实力（内在）：市场占有率
      • 业务组合划分
        • 产品生命周期模型的四个阶段和波士顿矩阵模型的四种业务 （1）导入期——问题产品； （2）成长期——明星产品； （3）成熟期——现金牛产品； （4）衰退期——瘦狗产品。
      • 不同业务组合下的特点、战略及管理组织选择
      • 波士顿矩阵的局限性
        • 市场增长率和相对市场占有率确认比较困难
        • 过于简单
        • 暗含一个假设：企业的市场份额与投资回报是呈正相关的
        • 资金是企业的主要资源
        • 在实际运用中有很多困难
    • 通用矩阵
      • 在波士顿矩阵中增加了中间等级。3X3
      • 通用矩阵的局限：有偏差；教繁杂
• SWOT分析
  • 基本原理
    • 内部环境
      • S优势
      • W劣势
    • 外部环境
      • O机会
      • T威胁
  • SWOT分析的应用
    • SO增长型战略：开发市场、增加产量
    • WO扭转型战略：利用机会，清除劣势
    • WT防御型战略：业务调整，避开威胁、消除劣势
    • ST多种经营战略：寻找机会，增强优势、对抗威胁
  • 分析了外部和内部； 分析了好坏； 有诊断有处方； 优先顺序：SO-WO-ST-WT