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精益化工----精益管理在化工行业的实践（夏岚）
本书主要从文化、流程、工具、物质4个层面全面介绍精益塔精益变革管理体系。本书适用于化工行业从事生产管理、技术管理方面工作的管理人员。结合一些实际案例，期望给致力于化工行业及其他相关行业开展精益工作的人士以有益的借鉴。
编辑于2022-09-07 00:32:42 云南- 精益变革…
- 精益化工
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精益化工 ----精益管理在化工行业的实践 作者：夏岚
精益塔及相关概念
精益
价值：客户需要的产品或服务。外部客户+内部客户
浪费：产品和过程中非增值的部分
分类
纯浪费
消除
现阶段存在且必要的浪费
减少
发现浪费和消除浪费的原则
大胆发现
谨慎评估
区分消除
精益：一种旨在通过消除产品与过程中的浪费来降低成本、导刊效率的系统优化过程，也指系统优化后所达到的状态。
实现精益的两种方式：投资和改善
投资和改善目标相同，区别很大
投资之前先改善
投资和改善综合使用，共同配合达到最佳改进效率
精益的过去、现在和未来
过去
丰田模式：JIT，安灯等
六西格玛
标杆管理
卓越绩效
现在：消除浪费
未来：新精益，精益+
精益+6西格玛：消除浪费、减少波动
化工
使命
存在价值，我们是什么
愿景
未来展望，我们要做到什么程度
战略
行动方案，怎么做
流程
挑战
流程效率下降
操作非最估化
资产
挑战
设备可靠性下降
资产利用率降低
人
挑战
吸引力下降
敬业度下降
士气降低
技术
化工企业运营绩效的关键。挑战：
技术应用效果不佳
技术开发效率需要提升
文化
结果
挑战
产值提升速度慢
利润率降低
安全环保绩效持续提升充满压力
供应商
挑战
供应的稳定性下降
供应的质量下降
供应成本居高不下
资源
产品和服务
客户
精益应用于化工
消除浪费的两大重点
操作：化工企业运营管理的重点。需要持之以恒的消除和减少
返工：没有一次就做对而造成的再次处理
生产过剩
搬运：所有不增值的物料移动
操作动作：任何多余的不增值动作
等待：在操作和流程中因为人、设备、物料、信息未及时到位而不能继续进行
库存：超出必要的多余库存
过度加工：超出真正需求的处理
员工创造力：员工的潜力得不到发挥，这是最大的浪费
设备：化工企业运营管理的重点
设备种类多而复杂
设备失效影响大
设备维修保养难度大
设备资产和维修保养费用高
精益化工
定义：精益化工是精益管理应用于化工行业以满足客户需求，提升组织安全S、质量Q、成本C、交期D、士气M各种维度绩效表现的管理方式。
两大改善方向：消除浪费，创造价值
操作最优化
设备可靠性提升
精益塔THE LEAN TOWER
WHY：为什么需要精益塔
解决精益变革问题
精益是一场全员变革
怎么想：思维方式的改变
怎么做：工作方式的改变
怎么说：沟通方式的改变
精益变革成功的标志
做好一个精益改善项目
一个人的精益变革成功
一个组织的精益变革成功
三大挑战：全员的会+愿+能
会：基本条件
君子怀德，君子好学
会使用精益工具方法
会实施精益改善活动
会实施组织精益变革
愿：行为动力
会是基础，愿是持续不断的自我行为动力。
愿意做事
愿意精益的做事
持续地愿意精益的做事，止于至善
能：成功保证
防止两个极端：
什么都不动
什么都乱动
风险管理：贯穿项目选做验固全周期
精益塔的作用：让全员会、愿、能，持续精益
WHO：谁来应用精益塔
精益变革需要全员有层次参与，精益塔的运营需要建立相关的组织，安排关键角色。组织的职能发挥、关键角色的职责履行决定精益变革成功与否。
组织结构
精益变革推行委员会
精益变革办公室
TPM分委会
部门及班组
关键角色
专职和兼职：专职定期轮岗，让组织中的骨干轮流担任专职精益管理人员并回到原岗位
精益塔的关键角色
精益主席
精益工程师
WHERE：在哪里应用精益塔
操作--所有的操作都可以应用
操作优化的目标：SQCDM最优
优化操作
不同领域：工艺管理、技术管理、检修管理、设施管理、成本管理
不同层次：从操作自身的动素、动作，基本操作，单元操作到系统操作
动素(therblig)：“微动作单位”
人的动作的最基本元素。
必需动作类：是直接进行工作的动作，有空运、握取、实运、装配、应用、拆卸、放手、检验；
辅助动作类：虽不直接进行工作，但有助于第一类动作的完成，有寻找、选择、计划、对准、预对、发现；
无效动作类：对工作无益，完全是多余的，有持住、休息、迟延、故延。
不同阶段：操作准备、正常操作、操作停止、操作切换
不同对象：5M1E
流程：所有的流程都可以应用
流程优化的目标
提高流程效率
加强流程控制
应用精益塔优化流程
围绕流程优化目标
缩短流程的时间周期
减少流程成本
减少流程失效模式，提高流程控制水平
供应链：拓展应用
合作方式
合作原则
减少浪费
减少已有互供中的浪费
通过新增互供减少浪费
通过共享资源减少供应链企业的闲置浪费
共享价值
快速行动
向前思考
合作行动
导入及建立
学习：为供应链企业培训认证精益带级人员
实践
开展供应链精益项目
开展TPM区域达标创建
分享：定期交流
论坛分享
现场走动
交流会议
标杆学习
WHEN：什么时候应用精益塔
准备期：组织进行精益导入，0.5-1年
通过与名部学习交流了解精益的价值
完成组织对于精益变革的承诺
导入期：组织正式导入精益管理，0.5-1年
完成首批人员培训认证
开始开展精益项目、TPM
开始制定精益管理的流程制度
发展期：精益管理导入后通过持续实践不断发展，并逐步与企业原有的管理体系进行融合，1-3年
持续开展培训认证
持续进行项目实施
持续进行精益分享和知识管理
完善制定精益流程制度、管理信息化
成熟期：通过持续的发展，精益管理体系高效运作，与组织运营管理体系高度整合，持续
根据需要向外输出成果，成为行业、地域的精益管理典范
HOW：如何应用精益塔
文化层
精益文化的重要性
精益文化，不可替代。
没有文化，工具难以发挥作用。
文化构建困难，保持更重要
物质的构建以月为单位
流程和工具的构建以年为单位
文化的构建以代为单位
精益文化与企业文化
企业文化：是组织文化、组织人格，是一种群体文化，是企业或组织成员所共有的总的行为方式、共同的信仰和价值观。
精益文化是企业文化的有机组成部分，精益文化贯彻了企业文化的要求，丰富了企业文化的内涵。
精益的原点是消除浪费。
精益的目的是创造价值，以更好满足客户需求。
精益文化的建设步骤
学习标杆，渐进形成
开展标杆学习、 参加培训、阅读经典精益文化书籍，感知精益文化。
总结提炼 ，宣贯倡导
编制精益文化手册，培训宣讲、精益宣传口号征集、知识竞赛、宣传看板
巩固保持，持续发展
精益塔10条精益文化理念释义
发现问题
消除浪费：从粗放管理到价值思维
事实数据：从主观臆测到量化依据
反省学习：从躲避问题到暴露问题
解决问题
系统思考：从经验主义到PDCA
现地现物：从人云亦云到亲临实地，三现-现场，现物，现实
持续改善：从一劳永逸到日日精进
人才培养
言传身教：从听我要求到向我看齐
团队协作：从单打独斗到团队协作
长期关系：从合同契约到敬业奉献
标准固化
从各显身手到统一更新
精益文化：管理者的无限责任
管理者的要求决定了精益文化的方向！！
精益文化的建设、保持与发展，管理者肩负着无限的责任，从高层管理者、中层管理者到基层管理者都责无旁贷。
流程层
输入层
总论
重要性
保证动力持续
汇集全员力量
设计要点
把握关键环节
保证基础稳固
高层推动
管理是把事情做好，领导力是做正确的事情。
WHAT：在精益变革中发挥不可替代的领导作用。任务：推动精益管理最佳实践。
WHY：
提供变革动力：告诉员工要不要做。
精益变革：思维的转变、文化的转变、工作方式的转变。
转变动力：提供无比坚定的决心。一切的起点。
沟通变革愿景：告诉员工做到什么程度
提供教练支持：指导员工怎么做
提供教练支持
提供资源支持
高层的导师角色
提供认可激励：告诉员工做了会怎么样
认可奖励体系：让全员在精益变革中自我驱动、自我加压、自我提升。
认可奖励：精神奖励+物质奖励
WHO：高层管理者，精益工程师
WHERE：组织内
WHEN：每年初制定高层推动行动计划，年季、每月进行高层推动计划的实施和回顾。
HOW：
流程概要：制定高层推动计划，实施。
原则
标准工作，持续不断
及时分享，广泛传播
工具和技术：A3报告，可视化
全员参与
个人之于社会等于身体的细胞，要一个人身体健全，不用主必须每个细胞都健全。
WHAT
全员参与是精益变革的重要前提。
机制：精益积分制。
全员参与：全员参与积分制规划制定、积分行动和积分奖励。
WHY
降低学习成本：团队学习的效率更高。
形成团队合力：每个协作者都切实掌握精益思想，才会形成团队合力。
保证变革成功
精益变革成功的标志：组织内精益思想深入人心，工具方法在组织内被普遍掌握和应用，通过精益提升经营管理业绩明显可见，精益管理成为组织战略的那类人核心组成部分。
WHO
组织内的所有人，也可以包括组织的重要相关方人员。
WHERE：在组织范围内
WHEN：任何时间。
HOW
流程概要
全员参与积分规则制定，学习+实践+分享三类。
积分行动
积分奖励
积分兑现活动
优秀带级积分奖
原则
门槛不高，阶梯搭建：即时微奖励
量化可视，齐头并进
精益行动通过分数进行量化，通过精益管理系统等渠道可视化展示
评估：数量和质量并重。
持续参与，文化形成
文化扎根：有组织和无组织的精益行动持续进行。
全员有层次地持续戛纳页面质量的精益行动，形成一种习惯。
工具和技术：精益积分卡
过程层-支持台
总论
支持台的重要性
保证学习、实践、分享支持组织战略
保证学习、实践、分享高质量进行
支持台的设计要点
符合组织实际
适应组织发展
精益战略展开
每一种情况都有适合于它的一个特殊的战略。
WHAT
精益战略展开是决定精益变革效果的重要环节。
WHY
保证战略一致，真北
保证工作协同：总体考虑、系统安排
保证方向明确：为什么做？怎么做？做到什么程度？达成一致后A3报告输出。
WHO：精益办，各部门；精益工程师，高层管理者，组织的其他管理者；各相关方
WHERE：在组织层面进行战略展开
WHEN：
年初进行战略展开，与年度战略工作计划同步、紧密衔接。
每季度、每月执行、总结并回顾纠偏，年度总结回顾，并启动下一个年度。
HOW
流程概要
战略制定
精益办启动战略制定过程
组织征集推行委员会期望和意见
方式：会议、访谈、问卷
征集对战略制定的期望和意见并登记在案
征集各部门期望和意见
方式：访谈，问卷；
期望、意见：主要包括精益人才培养、项目的识别和实施、知识的固化与分享、工作流程与沟通等。
组织制定初步战略，A3报告
推行委员会审批推行战略
战略确定
原则
一方牵头，多方参与
多种方式，凝心聚力
PDCA，动态调整
精益工作不怕慢，就怕断。
工具和技术：A3，单独访谈，小组讨论，问卷调查
绩效考核
无法评估，就无法管理。
WHAT：将精益战略展开输出的目的和行动措施纳入组织的绩效管理，通过考核的方式确保目标达成、战略实现。
WHY
量化变革差异
确保基本要求：绩效考核是基本要求；认可奖励是偏鼓励性质的。
驱动组织进步：先知道自己的位置，才可以有所思考、有所行动，进而有所进步。
WHO：精益办、各部门；精益工程师、各部门负责人。
WHERE：从流程的角度，精益管理业务。
WHEN：每年制定或修订精益绩效考核办法，每季度、每月进行考核。
HOW
流程概要
绩效考核办法制定
绩效回顾与纠偏
原则
过程结果，全面衡量
阶段不同，重点不同
主体独立，层层分解
工具和技术：问卷调查，绩效可视化。
认可激励
子非鱼，安知鱼之乐？
WHAT：有效的认可激励可以充分调动全员参与精益变革的积极性，持续提升组织精益管理水平。
WHY
鼓励挑战目标
带动全员参与
形成正向循环
WHO：精益办公室，各部门，各相关方
WHERE：组织范围
WHEN：相关比较大的奖励定期进行，每年、每季度、每月进行；相对比较小的奖励，可以通过积分兑换奖励的形式即时激励。
HOW
流程概要
认可激励方案的制定
调查员工的期望
调查项目团队的期望
调查部门的期望
报批认可奖励方案
推行委员会进行审批
精益办公室公司认可激励方案
认可激励评选
认可激励沟通
精益办公布认可激励信息并进行广泛沟通
精益办组织兑现认可激励方案
原则
客户导向，系统设计
精神物质，两手都有
一次表彰，贯彻始终
工具和技术：问卷调查，可视化，马斯洛需求理论
变革沟通
WHAT：有效传递精益变革相关的各类信息，促进精益变革。主要包括沟通规划、沟通执行。
WHY
让大家清楚目标
让大家清楚行动
让大家清楚结果
WHO：组织的所有人
WHERE：组织范围
WHEN：持续进行
HOW
流程概要
沟通规划
精益办规划沟通矩阵
推行委员会审批沟通矩阵
精益办发布沟通矩阵
沟通执行：邮件、短信、周报、看板、论坛、会议、访谈、OA、知识库、新闻等
原则
立体设计，全向传递
注重执行，全向闭环
工具和技术：沟通矩阵，可视化，力场分析
专家工作
学贵得师，亦贵得友。
WHAT：即掌握了精益、又掌握组织自身业务的复合型人才，对于组织精益管理的提升有着重要的作用。
WHY
保证学员有人辅导：将知识转化成实际技能，将技能有效应用到改善实践。
保证项目有人指导：精益工具方法指导、化工技术指导、项目管理方法指导。
保证知识有人提炼：优秀实践案例集，促进精益知识管理。
WHO：精益工程师，组织的精益专家。
WHERE：贯穿精益书的人培训认证、项目实施、收益评估、体系审核等。
WHEN：专家的补充聘任每年进行一次。专家工作持续进行，根据组织需求和专家时间合理安排。
HOW
流程概要
专家工作准备：
专家聘任
精益办下专家工作任务单
专家接收专家工作任务
专家所在部门知悉专家工作任务
专家工作：包括课程开发、培训认证、项目验收、体系审核、分委会工作等
专家工作评价
精益办组织对专家的工作表现进行量化评估
精益办将专家工作完成绩效结果计入精益积分卡
原则
重点选拔，重点培育
精心安排，持续开展
工具和技术：可视化
过程提升环
总论
重要性
精益管理的核心流程：提升环的学习、实践、分享三步曲是精益管理的核心流程
精益变革的关键流程：除了价值输出，运行良好的提升环会改变组织中人的思维方式、行为理念、业务流程、工作方法。
设计要点
注重整合连贯
注重标准规范
学习
设计要点：技能认证，健全体系；科学规划，规范认证；从无到有，持续改进。
培训计划
人材者，求之则愈出，置之则愈匮。
WHAT：培训需求确定，培训计划制定。
WHY：付出最少代价，取得最佳结果。
WHO：精益工程师，HR，部门管理者，部门精益工程师
WHERE：组织范围内，也可以涵盖组织的相关方，如供应链上的相关企业。
WHEN：通常每年年初进行一次。
HOW
流程概要
培训需求确定
培训计划制定
原则
与组织的发展紧密结合
与个的发展紧密结合
工具和技术：检查表
课程开发
最有价值的知识是关于方法的知识。
WHAT：有效沉淀组织精益实践，包括课程编制、课程试讲、课程完成
WHY
提高培训效果：积累改善案例，自主开发精益课程
提炼实践案例：
在项目选做验固流程组中的验收环节进行项目总结，并在分享渠道中进行分享
定期编制和修订课程，继续深度提炼实践案例，更新课程体系，丰富组织知识资产
提升专家能力
WHO：课程开发者（精益专家）、培训讲师、培训学员、培训主管部门
WHERE：课程开发流程
WHEN：在精益变革的导入期、发展期、成熟期逐步开展课程开发工作。
HOW
流程概要
课程编制
精益办制定培训课程的课程目标
专家编制
精益办审核课程提出改进意见
专家修改课程
课程试讲
课程完成
原则
阶梯带级，课纲稳定
试讲反馈，审核定稿
按需授课，定期更新
工具和技术：问卷调查
培训认证
WHAT
满足组织精益管理所需要的人才要求，先人后事，为精益实践做好人力准备。
流程包括：培训准备、培训实施和带级认证。
WHY
可视化个人改善资质
不同带级的知识地图
三个需要
个人成长的需要
改善项目实施的需要
岗位任职资格的需要
可视化团队人才储备：黑带2%+；绿带10%+；黄带25%+
WHO：参加培训的学员、培训讲师
WHERE：培训教室和培训实践现场；培训实践应轮流安排到不同生产装置现场
WHEN：统筹安排，尽量减少对组织各部门日常工作的影响
HOW
流程概要
培训准备
培训实施：一定要脱产培训；分享不能代替培训认证
培训认证：根据不同带级，可能涉及项目及答辩
原则
以学员为中心，让学员动起来
变现场为课常，让课堂大起来
全面收集反馈，让课程精起来
工具和技术：检查表，问卷调查
标杆学习
独学而无友，则孤陋而寡闻。
WHAT
有组织的进行标杆学习，可以获取对公司精益变革有益的策略、理念、工具、方法
标杆流程主要关于标准学习的准备、实施和分享
WHY
及时拓宽视野
深入学习经验
细致交流做法
WHO：精益工程师，标杆学习团队成员
WHERE
精益标杆企业、供应链相关企业
专业协会、行业协会组织的标杆学习
WHEN：尽量每季度
HOW
流程概要：准备，实施，分享。
原则：针对选题，专项学习；深入思考，重在落地。
工具和技术：标杆学习
重要性：学习是精益变革的前提，回报超乎想象。
实践
设计要点：分层化管理；标准化管理；信息化管理
识：项目识别
项目不是在结束时失败，而是在开始时失败。
WHAT：项目识别简称选项。选出高度匹配组织战略的潜力项目课题：
标准的项目识别流程
多种工具方法的运用
组织内各相关方的有效参与
WHY
保证项目成功：选项是项目成功的一半。
保证方向正确：项目目标与组织目标高度一致，解决的是组织高度关注的痛点问题
保证思想统一：深度协同、参与和沟通，思想统一、步调一致、行动协同。
WHO
精益推行委员会，精益办，公司各部门中的精益工程师、部门负责人、工艺工程师、设备工程师，财务部经理等
WHERE：所有区域
WHEN
定项选项，主抓
不定项选项
HOW
流程概要
项目识别
常的选项工具方法：8大浪费，VOC，VOB，成本动因分析，质量成本，价值流图，整体质量控制TOC分析，能耗分析，维修成本分析，固废分析，现场稽核，合理化建议，工作时间分析，头脑风暴，TOP10课题，精益塔精益项目地图，5S，TPM，Yield，作业平衡，减少分析成本，单元能力瓶颈问题解决，客户价值细分，布局，库存，开停车，标准作业，根源问题解决，设施改造
项目注册：精益办注册，部门进行项目实施准备
原则
全面思考，广泛收集
战略方向
微观方向
标杆方向
裁减调整，分流排序
持续积累，经营项目池
做：项目实施
WHAT：简称PKLD，包括：
点改善point kaizen
精益改善周kaizen week
日常精益项目lean project
六西格玛项目DMAIC project
WHY
保证项目团队组成更规范
保证项目活动更规范
保证项目标准固化更规范
WHO：精益办和部门精益工程师负责项目的总体管理
点改善：提出人或提出团队
精益改善周：项目负责人、项目团队成员、项目辅导者（黑带/绿带，可选）
日常精益项目：项目倡导者，项目负责人、项目团队成员，项目辅导者（黑带/绿带，可选）
六西格玛项目：项目倡导者，项目负责人、项目团队成员，项目辅导者（黑带/绿带，可选）
WHERE：项目实施涉及的范围
WHEN：项目实施阶段
HOW
原则
PDCA，重在计划
团队协作，重在合力
过程规范，重在基础
工具和技术：黄带、绿带、黑带工具
验：项目验收
我们不应该忘记任何经验，即使是最痛苦的经验。
WHAT
项目完成后，项目团队进行项目总结，精益办组织进行项目验收。
包括：项目现场验收准备和现场验收。
WHY
保证”不足总结“更深入：讲不足是精益文化，坑要被总结出来
保证亮点提炼更深入
WHO：项目负责人，精益工程理由，精益专家
WHERE：项目涉及的现场
WHEN：项目实施结束后
HOW
原则
注重结果，也注重过程
关注成功，也容忍失败
注重现在，也注重后续
工具和技术：检查表
固：项目巩固
锲而舍之，朽木不折；锲而不舍，金石可镂。
WHAT：日常标准化巩固阶段
业务流程负责人按照控制标准进行监控，出现偏差则采取纪念措施及时纠偏。
精益办定期组织针对项目巩固的核查，保证改善成果得以保持
包括：日常标准化控制，巩固核查计划，巩固核查和核查沟通
WHY
巩固项目成果
收集后续项目
WHO：精益工程师，业务流程负责人，项目负责人
WHERE：项目涉及现场
WHEN：根据情况
HOW
流程概要
日常标准化控制：思想上引导，制度上配套
巩固核查准备：制定核查计划，推行委员会审批，精益办下发，各部门检查准备
巩固核查
核查沟通
原则
全面监控，及时纠偏
细分原因，差异措施
追根究底，持续改进
工具和技术：检查表
TPM
日日行，不怕千万里，常常做，不怕千万事。
WHAT：全员生产维护total productive maintennance
TPM的产生和发展:：20世界70年代，起源于日本
TPM和专业设备管理中操作使用、点巡检、维护保养密切相关
5S、可视化是TPM的基础
WHY
保证现场有序
保证现场安全
保证设备可靠
WHO：TPM工作分公司级、部门级、班组级
WHERE：全公司
WHEN：设备管理全周期，日常工作全天候
HOW
流程概要
TPM区域初始评估
TPM小组活动
技能培训
日常小组活动
日常5S
点巡检
三源查找：污染源、清扫困难源、故障源
隐患查找
规范操作设备
自主维护保养
专题改进
5S专题改进
可视化专题改善
三源问题改善
设备专题攻关
TPM区域验收评估
原则
工艺设备，紧密结合
目标结合
知识结合
行动结合
绩效结合
重点先行，逐步推广
区域认领，主责明确
小组活动，习惯养成
系统评估，持续提升
过程和结果同等重要
要贯彻PDCA及时调整
要持续提升，重在长效
工具及技术：OEE，三源查找，5S，可视化，防错，专题改进，单点课，黄带工具，绿带黑带
重要性
实践是维系学习、实践、分享提升环持续运转的核心。
实践是检验精益是否有效实施的唯一方式。
持续实践会形成组织自有的知识财富。
分享
设计要点：基于受众需求设计分享；构建全方位有层次的分享
简报分享
知之者不如好之者，好之者不如乐之者。
WHAT：定期编辑出版分享精益学习和实践的专业精益博物可以培育精益文化
WHY
传播精益知识：为什么要改？改了哪些地方？改的效果怎么样？
交流改善实践
记录改善历程：见人，见事，见思想
WHO：宣传人员
WHERE：组织内/外
WHEN：统筹，月、季、年；电子版，印刷品
HOW
流程：筹稿，编辑出版
原则
一线人员，一手经历
十分努力，十分精彩
工具和技术：可视化，5W2H
论坛分享
做一个好听众，鼓励别人说说他们自己。
WHAT：现场交互的形式深度分享精益学习、实践，促进组织精益变革推进
WHY
交流改善实践
分享改善故事：与听众相关；有趣，有互动
认可奖励先进
沟通变革方向
WHO
每一期论坛都应成立筹办小组，每个部门轮流承办。
参加人员：分享嘉宾、点评嘉宾、公司中高层管理者
WHERE：公司内或外部，大型会议室、报告厅，视策划
WHEN：定期举行，重在持续
HOW
流程：启动筹办；论坛彩排，举办论坛
原则
精心选题，悉心导演
分享点评，互动思考
持续开展，形成”节日“
工具：检查表，问卷调查
现场走动
企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通
WHAT
管理者到现场和员工一起进行走动交流，帮助员工去寻找改善机会
形式：一对一现场走动：群组现场走动
双向交互的的沟通方式
WHY
沟通改善行动
发现改善机会
提升改善能力
WHO：现场走动实施人员，现场走动区域人员
WHERE：所有现场
WHEN：制定计划，按月或按周、天
HOW
流程
现场走动
制定现场走动总体计划
现场走动准备
开始走动，对观察到的情况询问区域人员
仔细倾听
现场分享
完成现场走动报告
后续你徒弟他控制
现场走动分享
原则
重在沟通
重在专注
重在持续
工具：检查表
重要性
促进知识归纳
促进知识复用
促进文化形成
输出层
输出层总论
重要性
精益变革工作输出的测量，操作最优化+设备可靠性
PDCA的重要环节
设计要点
定量和定性相结合
平衡测量精度和测量成本
先把握趋势现提升精度
项目评价
管理者需要不断地分析、综合，不断地行动、反思。
WHY：规范各类精益项目的财务收益核算和项目综合评价，为认可奖励提供有效依据
WHAT
目标确认的关键
认可激励的依据
持续变革的动力
WHO
财务收益核算：精益办人员、财务人员、项目负责人、项目团队成员
项目综合评价：精益办组织精益专家进行项目综合评价
WHERE：各类日常精益项目、六西格玛项目、精益改善周
WHEN：项目验收后
HOW
流程
财务收益核算
项目综合评价
原则
过程结果，综合评价
多维收益，综合评价
总体局部，综合评价
长期短期，综合评价
工具：检查表
体系审核
每个人都会犯错，但是，只有愚人才会执过不改。
WHAT
评估精益塔的运行情况，识别显著和需要改进的的流程，并在下一个周期内进行调整以持续提升精益塔的运行质量。
内容：体系审核，改进计划制定
WHY
回顾战略计划
明确进步与不足
制定改进措施
WHO：体系审核小组，由精益办人员、组织的精益专家组成
WHERE：体系审核主要的审核对象是组织
WHEN：每年或半年进行一次
HOW
流程
体系审核
改进计划制定
原则
全面回顾，反思内省
PDCA，持续改进
工具：A3，精益指标，精益审核表，雷达图
工具层
工具层总论
统计基础
数理统计基础
收集和归纳数据
基础工具（2个）
8大浪费
5WHY
黄带工具（23个）
黄带方法论：A3
直方图
排列图
散点图
分层法
鱼骨图
检查表
过程决策程序图
箭头图
矩阵图
优先矩阵图
关联图
系统图
亲和图
价值流图
5S
可视化
OEE
标准作业
防错
快速换模
头脑风暴
有效会议
绿带和黑带工具（22个）
绿带和黑带方法论：DMAIC
Kano模型
质量成本
CTQ树
平衡计分卡
SWOT分析
思维导图
六顶思考帽
力场分析
跨职能流程图
流程分析
SIPOC
详细流程图
因果矩阵
FMEA
测量系统分析
过程能力分析
相关分析
回归分析
假设检验
试验设计
控制图
物质层
ACTION：建立精益塔全景图
建立步骤
准备
确认决策
取得承诺
导入（0.5~1年）
建立 精益变革组织结构
制定精益变革远景规划
精益变革研讨
召开变革启动大会
培训首批精益人才
初步开展精益改善活动
初步建立精益塔流程
精益发展战略规划（3~5年）
年度精益塔体系运行
建立原则
从核心开始，按规划建设
核心：学习、实践、分享提升环
标准化起步，差异化发展