项目经理制度的优劣

项目经理制度的由来 项目经理制度的优点和缺点 三种常见的项目经理制度各有什么优缺点

项目经理制度的优劣

• 一、何为项目经理制度
  • 项目经理负责制实际上是从承包制演变而来，在我国，项目经理负责制首先是从建筑施工单位开始的，目前是施工项目最典型的组织形式。施工项目经理负责制一般的做法是：在企业承揽的施工项目规模较大或具有综合性特点时，只靠或主要依靠企业内部某一部门的力量难以有效的完成时，就需要动用企业内各有关部门的力量，从企业各部门抽出力量组成施工项目经理部。
  • 项目经理责任制是“以项目经理为责任制的施工项目管理目标责任制制度”。它是施工项目管理的制度之一，是成功进行施工管理项目的前提和基本保证。
  • 项目经理责任制就是项目经理对项目全生命周期负责。
  • 以项目经理为责任主体的工程总承包项目管理目标责任制度。根据我国《建设项目工程总承包管理规范》的要求，建设项目工程总承包要实行项目经理负责制。
• 二、项目经理制度由来
  • 1、建筑材料品种繁多，市场价格随季节变动较大，难以控制。
  • 2、许多建筑材料的用量，在计量时误差较大。
  • 3、建筑工地的用工种类较多（模板工、钢筋工、砌砖工等等）、用工数量较大，要想有效的组织工程施工，做到不怠工、提高每个人的工作效率，是非常困难的。
  • 4、的工期一般情况下都是必须紧张的，要想按期、保质、保量的完工，最后还得把工程成本降到最低，其难度是可想而知的。
• 三、项目管理分类
  • 1、信息项目管理
    • 是指在ＩＴ行业的项目管理。
  • 2、工程项目管理
    • 主要是指项目管理在工程类项目中的应用，投资项目以及施工项目管理。其中，施工版块主要是做到成本和进度的把控。这一板块主要使用工程项目管理软件来把控。
  • 3、投资项目管理
    • 投资版块的把控，偏向于风险把控。
• 四、项目经理制度的特性
  • 1、普遍性
    • 项目作为一种一次性和独特性的社会活动而普遍存在于我们人类社会的各项活动之中，甚至可以说是人类现有的各种物质文化成果最初都是通过项目的方式实现的，因为现有各种运营所依靠的设施与条件最初都是靠项目活动建设或开发的。
  • 2、目的性
    • 项目管理的目的性要通过开展项目管理活动去保证满足或超越项目有关各方面明确提出的项目目标或指标和满足项目有关各方未明确规定的潜在需求和追求。
  • 3、独特性
    • 项目管理的独特性是项目管理不同于一般的生产运营管理，也不同于常规的政府和独特的管理内容，是一种完全不同的管理活动。
  • 4、集成性
    • 项目管理的集成性是项目的管理中必须根据具体项目各要素或各专业之间的配置关系做好集成性的管理，而不能孤立地开展项目各个专业或专业的独立管理。
  • 5、创新性
    • 项目管理的创新性包括两层含义：其一是指项目管理是对于创新（项目所包含的创新之处）的管理，其二是指任何一个项目的管理都没有一成不变的模式和方法，都需要通过管理创新去实现对于具体项目的有效管理。
  • 6、临时性
    • 项目是一种临时性的任务，它要在有限 的期限内完成，当项目的基本目标达到时就意味着项目已经寿终正寝，尽管项目所建成的目标也许刚刚开始发挥作用。
• 五、项目经理制度的优点
  • 1. 兼有职能模式和项目模式两种组织的优点，即解决了传统模式下企业组织和项目组织相互矛盾的状况，把职能原则与对象原则融为一体，求得了企业长期例行性管理和项目一次性管理的一致性。
  • 2. 能以尽可能少的人力，实现多个项目管理的高效率。因为通过职能部门的协调，一些项目上的闲置的人才可以及时转移到需要这些人才的项目上去，项目组织因此具有弹性和应变力。通过建立项目经理责任制，有利于推动公司重点专项工作的高效运行。
  • 3. 项目经理负责制是以项目经理为责任主体的项目管理目标责任制度，在项目经理被任命后，该项目的组建、进度、质量、成本、安全等所有工作就由项目经理全权负责，有利于增强责任意识和大局意识。
  • 4. 有利于人才的全面培养。不同知识背景的人在一起合作，可以相互取长，在实践中拓宽知识面；另外也可以发挥纵向的专业优势，可以使人员有良好的专业训练环境。
  • 5. 有助于建立科学合理的分配机制。为了适应矩阵式的项目管理组织，公司在坚持效率优先、兼顾公平的原则下，需要建立配套的项目奖金分配机制，去激发项目经理和项目团队成员的工作积极性
• 六、项目经理制度的缺点
  • 1. 由于项目组人员来自各职能部门，且仍然受到职能部门的考评和控制，因此项目组织的凝聚力会受到一定程度的影响。
  • 2. 如果一个项目经理同时管理几个项目，就会难以确定管理项目的优先顺序，有时难免顾此失彼。
  • 3. 双重领导的问题。项目组织中的人员同时受到项目经理和原职能部门负责人的领导，如果领导双方意见不统一，项目人员可能会无所适从。
  • 4. 由于项目经理负责制的组织形式比较复杂，结合部门多，容易造成信息沟通量过多和沟通渠道复杂化，致使信息梗阻和失真。这就对企业管理水平、项目管理水平、领导者的素质、组织机构的办事效率、信息沟通渠道的畅通等都有很高的要求。
• 七、三种常见项目组织结构及其优缺点
  • 1、职能型
    • 职能型组织结构是目前最普遍的项目组织形式。它是一个标准的金字塔型组织形式
    • 职能型组织结构是一种常规的线型组织结构。采用这种组织结构时，项目是以部门为主体来承担项目的，一个项目由一个或者多个部门承担，一个部门也可能承担多个项目，有部门经理也有项目经理，所以项目成员有两个负责人。这个组织结构适用于主要由一个部门完成的项目或技术比较成熟的项目。
    • 职能型组织结构优点
      • 1、以职能部门作为承担项目任务的主体，可以充分发挥职能部门的资源集中优势，有利于保障项目需要资源的供给和项目可交付成果的质量，在人员的使用上具有较大的灵活性
      • 2、职能部门内部的技术专家可以被该部门承担的不同项目共享，节约人力，减少了资源浪费
      • 3、同一职能部门内部的专业人员便于交流、相互支援，对创造性地解决技术问题很有帮助。同部门的专业人员易于交流知识和经验，项目成员在事业上具有连续性和保障性
      • 4、当项目成员调离项目或者离开公司，所属职能部门可以增派人员，保持项目技术的连续性
      • 4、项目成员可以将完成项目和完成本部门的职能工作融为一体，可以减少因项目的临时性给项目成员带来的不确定性。
    • 职能型组织结构的缺点
      • 1、客户利益和职能部门的利益经常发生冲突，职能部门会为本部门的利益而忽视客户的需求，只集中于本职能部门的活动，项目及客户的利益往往得不到优先考虑
      • 2、当项目需要多个职能部门共同完成，或者一个职能部门内部有多个项目需要完成时，资源的平衡就会出现问题
      • 3、当项目需要由多个部门共同完成时，权力分割不利于各职能部门之间的沟通交流、团结协作。项目经理没有足够的权力控制项目的进展
      • 4、项目成员在行政上扔隶属于各职能部门的领导，项目经理对项目成员没有完全的权利，项目经理需要不断地同职能部门进行有效的沟通，以消除项目成员的顾虑。当小组成员对部门经理和项目经理都要负责时，项目团队的管理经常是复杂的。对这种双重报告关系的有效管理常常是项目最重要的成功因素，而且通常是项目经理的责任
  • 2、项目型组织结构
    • 项目型组织结构中的部门完全是按照项目进行设置，是一种单目标的垂直组织方式。见图
    • 在项目型组织结构中，项目经理有足够的权力控制项目的资源。项目成员向唯一领导汇报。这种组织结构适用于开拓性等风险比较大的项目或进度、成本、质量等指标有严格要求的项目，不适合人才匮乏或规模小的企业。
    • 项目型组织结构的优点
      • 1、项目经理对项目可以全权负责，可以根据项目需要随意调动项目的内部资源或者外部资源
      • 2、项目型组织的目标单一，完全以项目为中心安排工作，决策的速度得以加快，能够对客户的要求作出及时响应，项目组团队精神得以充分发挥，有利于项目的顺利完成
      • 3、项目经理对项目成员有全部权利，项目成员只对项目经理负责，避免了职能型项目组织下项目成员处于多重领导、无所适从的局面，项目经理是项目真正、唯一的领导者
      • 4、组织结构简单，易于操作。项目成员直接属于同一部门，彼此之间的沟通交流简洁、快速，提高了沟通效率，同时加快了决策速度
    • 项目型组织结构的缺点
      • 1、对于每一个项目型组织，资源不能共享，即使某个项目的专用资源闲置，也无法应用于另外一个同时进行的类似项目，人员、设施、设备重复配置会造成一定程度的资源浪费
      • 2、公司里各个独立的项目型组织处于相对封闭的环境之中，公司的宏观政策、方针很难做到完全、真正的贯彻实施，可能会影响公司的长远发展
      • 3、在项目完成以后，项目型组织中的项目成员或者被派到另一个项目中去，或者被解雇，对于项目成员来说，缺乏一种事业上的连续性和安全感
      • 4、项目之间处于一种条块分隔状态，项目之间缺乏信息交流，不同的项目组很难共享知识和经验，项目成员的工作会出现忙闲不均的现象
  • 3、矩阵型组织结构
    • 矩阵型组织结构是职能型组织结构和项目型组织结构的混合体，既具有职能型组织的特征，又具有项目型组织结构的特征，如图
    • 它是根据项目的需要，从不同的部门中选择合适的项目人员组成一个临时项目组，项目结束之后，这个项目组也就解散了，然后各个成员回到各自原来的部门，团队的成员需要向不同的经理汇报工作。这种组织结构的关键是项目经理需要具备好的谈判和沟通技能，项目经理与职能经理之间建立友好的工作关系。项目成员需要适应于两个上司协调工作。加强横向联结，充分整合资源，实现信息共享，提高反应速度等方面的优势恰恰符合当前的形势要求。这种组织结构适用于管理规范、分工明确的公司或者跨职能部门的项目。
    • 矩阵型组织结构的优点
      • 1. 专职的项目经理负责整个项目，以项目为中心，能迅速解决问题。在最短的时间内调配人才，组成一个团队，把不同职能的人才集中在一起；
      • 2. 多个项目可以共享各个职能部门的资源。在矩阵管理中，人力资源得到了更有效的利用，减少了人员冗
      • 3. 既有利于项目目标的实现，也有利于公司目标方针的贯
      • 4. 项目成员的顾虑减少了，因为项目成员后，他们仍然可以回到原来的职能部门，不用担心被解散，而且他们能有更多机会接触自己企业的不同部门。
    • 矩阵型组织结构的缺点
      • 1. 容易引起职能经理和项目经理权力的冲突；
      • 2. 资源共享可能引起项目之间的冲突；
      • 3. 项目成员有多位领导，即员工必须要接受双重领导，因此经常有焦虑与压力。