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【书籍】制造业成本倍减42法
《制造业成本倍减42法》是2020年北京燕山出版社出版的图书，作者是王天江。本书主要以61个工厂全景案例总结出了42个制造业成本降低的实战方法，适合制造业各级管理人员阅读。
编辑于2022-09-14 18:57:21 湖南- 成本管控
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【书籍】制造业成本倍减42法
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【书籍】制造业成本倍减42法
非常规手段控制成本
决策成本法-决策成本的代价
组织结构法-组织结构成本
品质成本法-品质管理成本
攻关降本法-攻关降低成本
奖罚成本法-奖罚降低成本
工艺改善法-工艺改善降低成本
设备改造法-设备改造降低成本
供应商辅导法-供应商辅导降低成本
独立核算法-独立核算拉动成本降低
大面积堵住成本漏洞
辅料控制法-辅料及低值易耗品的成本漏洞
仓库数据法-仓库数据里的成本漏洞
废品控制法-废品处理的成本漏洞
运输控制法-运输及快递的成本漏洞
研发控制法-研发管理的成本漏洞
总务控制法-总务后勤的管理漏洞
从报价到出货控成本各个击破
报价成本法-报价引领成本对标
订单评审法-订单评审精准避雷
生产计划发法-生产计划精准调控成本
物料需求控制法-物料需求计划合理调整成本
控制请购法-控制请购降低成本
采购降本法-降采购成本升利润
三方收获法-三方收货确认成本
按单发料法-按单发料控住成本
精细化生产法-精细化生产降低成本
员工成本法-利润在员工手中
效率成本法-提升效率降低成本
生产协调法-生产协调减少内耗
出货控制法-稳定出货降低成本
控制总成本直接项目
大数据分析法-利用大数据剖析成本
目标成本法-设定成本控制目标
降物料成本法-物料成本的降低
降人工成本法-人工成本的降低
降制造费用法-制造费用的降低
降管理费用法-管理费用的降低
降销售费用法-销售费用的降低
降财务费用法-财务费用的降低
降应收款法-应收款的管理
降库存法-库存金额的降低
总成本领先追根溯源
合理化建议法-全员合理化建议活动
激励比拼法-降低成本的激励与评比
强化责任法-强化责任降低成本
成本考核法-各项成本的考核
非常规手段控制成本
1. 决策成本法-决策成本的代价
1. 决策成本
1. 机会成本
2. 差别成本
3. 沉没成本
4. 边际成本
5. 付现成本
6. 专属成本
7. 联合成本
2. 决策方式
1. 程序化决策
2. 非程序化决策
3. 事前决策
4. 时候决策
决策能力决定于个人价值系统
3. 现代决策要求
1. 理性决策
2. 团队决策
3. 共赢决策
4. 快决策
5. 生态决策
4. 决策方法
1. 对比
2. 类比
3. 自比
4. 互比
5. 内比
6. 外比
2. 组织结构法-组织结构成本
1. 减少沟通层级，缩短沟通渠道
2. 减少架构重叠，机构进行合并
3. 品质成本法-品质管理成本
1. 品质成本
1. 预防成本
2. 鉴定成本
3. 内部成本
1. 返工返修报废挑选降级停工事故处理
4. 外部成本
1. 索赔退火客诉折价保修
品质成本是可以控制的，有思想、有策略、有耐心
4. 攻关降本法-攻关降低成本
1. 攻关是一种有效打破现有组织关系束缚、快速统一生产关系的问题解决方式
2. 攻关的操作要点主要有：定攻关目标、定攻关组织、定改善动作、定改善时间、定期总结、定期激励
3. 攻关是打破管理僵局的有效手段，在关键时刻能够帮助企业化解困难与危机，攻关对品质成本、生产成本、管理成本都有明显的降低作用
5. 奖罚成本法-奖罚降低成本
1. 奖罚需要公平公正公开，奖罚不是显示魄力的工具，特别是罚款
2. 需要把握的是，制定奖罚的初心和动机是什么?
3. 奖罚不一定都是物质上的东西，可以是精神上的东西，也可以是两者兼有这可以根据
4. 奖励大于处罚
奖罚是有效的，节奏是短平快的，但它不是万能的，在管理中不能被滥用，决策者千万不要饮鸩|止渴奖励能带来激励和感恩，也能带来贪婪、投机、狂妄自大；罚款能带来激厉恐惧，也能带来自卑、堕落、冷漠仇恨
6. 工艺改善法-工艺改善降低成本
1. 成本控制、工艺改善的背后不是所谓的IE知识、精益生产知识，也不是经验和技巧，而是决心和定力，一种不达目的誓不罢休的决心，一种持续改善不断创新的定力
7. 设备改造法-设备改造降低成本
1. 隐形冠军企业的共同点之—：总成本领先；主要产品表现形式：行业价格最有竞争力；内在共同点之—：专注于设备的改造
8. 供应商辅导法-供应商辅导降低成本
《供应商辅导改善验证查检表》
1. 供应商品质标准的完善：供应商所供零部件必须有书面的、双方签字认可的检验标准和检验手法说明（含检测工具），并确保更改时双方保持一致
2. 通过采购货款支付周期杠杆撬动供应商老板质量意识的改变，只有供应商老板对质量方面有所改变，供应的零部件质量才有可能变好
3. 现有每月各类供应商品质排名必须由供应商老板、品质负责人签字章章回传，排名靠后的企业除延迟货款外，供应商老板及品质负责人必须来本公司检讨、报告所供零部件的后续品质改善具体动作
4. 对品质排名一直靠后且改善意愿不强的供应商进行逐步淘汰，采购部针对这几家供应商所供零部件开发出一定数量的新供应商进行储备
5. 因为所供零部件严重影响本公司的效率、造成返工、造成拆解报废产生费用的，除要求供应商承担损失外，也需要供应商老板及品质负责人来本公司检讨并报告后续品质改善具体动作
6. 通过提高供应商对品质问题的认真度，结合品质辅导过程中供应商提出的各种问题，认真检讨本公司存在的内部供应链综合管理问题，本公司设立供应商品质投诉专线（打印在《采购订单》上），欢迎供应商投诉本公司图纸问题、变更问题、检验标准问题、吃拿卡要问题等
7. 对供应商品质状况进行准确分类，区别对待，分别设定质量管理目标，新的年度重新签订品质保证协议（含设定后的质量管理目标）
8. 针对个别关键部件厂商采用先维系感情（需要董事长参与），再切入辅导，最终改善质量（前提是财务保证货款按时支付）的策略
9. 所有外协供应商质量“自我管理”体系完全建立（让供应商品质辅导不再有盲区）：
1. 设定制程/终检（每个供应商工序不一样，这里是指零部件交付本公司前的最后一道工序）控制点
2. 设定专人对应本公司交货零部件质量管理
3. 本公司进行考评认证（认证的人数可以多，防止认证人员流失后品质再次失控，负责对应本公司交货零部件质量管理的专人建议供应商增加薪资，增加的薪资列为品质考核，参与辅导的供应商一开始可以由本公司SQE-供应商质量工程师参与打分考核）
4. 重要零部件交货时附出货检验报表
5. 如交货后零部件产生返工由供应商品质认证者带队到本公司执行返工
6. 供应商内部建立品质问责制度等
10. 针对本公司进料、制程、客户端反映的每一单供应商品质问题，一律要求分析出发生原因、流出原因、临时对策（列出具体动作）、长期对策（列出具体动作），列出责任人、监督人（主要由本公司SQE负责）、改善完成时间、验证结果并记录、改善奖惩措施
11. SQE的职责完善：外出辅导必须提供第9点、第10点所列所有事项的检查记录（现有SQE人数不够，需要增加1人）、所辅导的供应商来料品质状况与SQE每月绩效挂钩
12. 公司对外出辅导人员给予足够的政策支持和便利（如出差费用补、餐费标准、派车安下要过度限制，导致辅导人员不想出去，出去了带有情绪从而解决不了问题
13. 禁止参与供应商辅导人员（主要是SQE人员）在供应商处就餐（列为长期制度），外出辅导供应商产生的餐费由本公司全额承担，，参与供应商辅导人员需要签订《廉洁自律声明》并在本公司对全员公示，另拟定正式通知请各供应商签字回传后续如果发现有辅导人员在供应商处就餐，将对责任人进行行政处分，对违规接待的供应商，月度评比中直接降一级处理并减少采购数量
14. 与计划辅导的供应商签订《供应商品质辅导协议》，明确辅导事J 争事项及辅导过程中的责权利
15. 本公司内部需要提供的辅导支持：①工艺技术辅导支持：工程部：工程部；②品质辅导支持：品质部
9. 独立核算法-独立核算拉动成本降低
1. 独立核算的本质是以利益拉动行为，改变管理者的行为收益，促使管理者只极主动地降低总成本，引导管理者从局部考虑问题上升到从整体考虑问题，带动管理者从管理思维走向经营思维，从而实现企业经营上的整体突破
大面积堵住成本漏洞
1. 辅料控制法-辅料及低值易耗品的成本漏洞
1. 在请购方面，重点管控请购数量辅料及低值易耗品均规定最高库存量，申请必须经仓库、物控签字确认后走审批手续
2. 在采购方面，要求采购“货比三家”教育采购员比价中，不仅要对比价格 ，还要对比质量，如技术参数、品牌、基本功能等
3. 在验收方面，依专业技术确认辅料及低值易耗品的品质状况
4. 在使用标准方面，制定辅料用量标准，制定各种低值易耗品在产品中的定额其中一部分辅料，技术部最初制定的用量与实际有偏差，经过一段时间的测量、修正后成为各车间认可的标准
5. 在领用方面，限量领用，实施以旧换新物品类第大部分辅料、低值易耗品包括一工具、机器配件类采用以旧换新方式领用
1. 规定以旧换新的类别和具体物料原则是：只要能提供旧品的物料都需要以旧换新，领料时必须提供所需领用相同数量旧品和批准后的《领料单》给仓管员
2. 规范以旧换新例外情况的处理需要提供旧品的物品，在领料前由于各种原因不能及时提供旧品时，必须在《延交旧物登记表》上注明不良品归还时间，仓管员按时跟踪
3. 对使用频率较高的辅料和低值易耗品进行管理如焊条的管理，要求焊条的使用到尾端5cm处才能以旧换新，特殊每台焊机每天只允许领用2盘焊丝砂轮片的管理要求使用到距中心孔2cm处才能以旧换新
4. 回收旧品的完整性管理防止领料时旧品只有一半，另一半不知去向
5. 以旧换新物品的盘点在出台详细规定的同时，仓库为回收旧品腾出储存空间要求仓管员必须每周整理、清点所回收旧品，并列为每月月底盎底盘点对象
6. 旧品维修、再次利用管理依据价格总金额排序，综合判断维修价值，对部分有价值的旧品组织专业技术人员进行维修；内部无法维修时交由外部厂商进行维修
7. 旧品申请报废必须经过评审才能报废一般旧品由库在旧品鼎点后，由仓库申请报废
6. 在激励方面，对节约明显的集体和个人进行奖励
7. 在使用质量方面，建立反馈机制，保障沟通渠道畅通在车间使用过程中，辅料及低值易耗品的质量得到充分验证，这种验证区别于进料抽检
8. 在来料本身质量方面，采用限定验收标准的方式进行管理如签订书面检验标准、签定限度样品、产品留样、产品拍照等
9. 在辅料和低值易耗品的盘点、借出、呆滞料消耗、报废、损坏、赔偿方面都进行了规范，特别对价值高、易流失的辅料和低值易耗品建立备查账，实行重点监督管理
10. 将辅料和低值易耗品的管理结果纳入车间管理人员绩效考核，辅料和低值易耗品每天统计、每周公示、每月汇总，把他们管理控制在合理范围内
2. 仓库数据法-仓库数据里的成本漏洞
1. 仓库没有调账权限，财务部有调账权限，调账需要公司领导批准；或者是仓库有调账申请权限，财务部有审核权限，公司领导有批准权限
2. 提升仓库账物卡准确率的方法很多，主要是把一些基础性工作做扎实，如仓库区域划分、存货标识、建立仓存卡、规范进销存流程等，加上对各仓库账物卡准确率的考核就容易把这项工作做到位
3. 两个重要方法可以借鉴，现以!物料仓为例进行说明
1. 一个方法是对仓库账物卡准确率进行抽查每天由仓库主管主导，由内部仓管员相互抽查一定数量的物料，每周由PMC部或财务部到仓库抽查一定数量的物料，每月执行盘点
2. 另一个方法是ABC管理法依据单价把物料分为A、B、C三类，对A类贵重物料每周盘点1次，对B类物料每两周盘点1次，C类物料正常管理
在事的方面，衡量仓库管理工作成果的唯一标准就是张物卡准确率；在人的方面，衡量的重点是诚信，包括恪守职业道德、保守商业机密、忠于公司利益，参考标准是工作态度和责任心，
3. 废品控制法-废品处理的成本漏洞
1. 物料物品的报废
1. 一方面是报废品超出管制目标，影响生产产成本；
2. 另一方面是报废品管理不当，影响了企业的利润
2. 报废品管理的主要要方法及注意事项：
1. 针对废品的申请、判定、收购商的联系、报价、核价、过磅、收款、入账、审计、稽核等环节，分解到不同的部门和责任人
2. 在完善流程的基础上，关注具体执行动作、监督动作
3. 第三家企业根据大数据来判断问题的方法值得借鉴
4. 回收二次加工的方法
5. 在人员方面，一视同仁，严格管理
6. 在称重出售时，需要三方共同参与
4. 运输控制法-运输及快递的成本漏洞
1. 对运输费用漏洞的主要管理方法
1. 对运输费用计量单位的管理，主要是运输重量的管理
1. 企业应要求货物规范称重，重量标签统一由电脑或机器打印，人工不能干预，称重全过程接受监督
2. 企业应对磅秤进行定期校准，防止出现重量偏差
3. 企业应安排人员定期、不定期对重量问题进行抽查
2. 对运输价格的管理
3. 对供应商的管理不管是出于价格考虑，还是出于供应的考虑，对外合作的供应商至少保沙保持两家对数据的关注可以通过销售额、产品报价、财务核算、历史数据来分析运输费用的合理性，从数据的变化来看这方面是否存在问题
5. 研发控制法-研发管理的成本漏洞
1. 研发费用的管理一般遵循先投入后控制的原则，需要员定期回顾研发阶段性成果及投入产出效果
2. 必须肯定的是，研发费用是总成本中唯一值得鼓励支出的费用
3. 管理研发成本漏洞的主要方法和方向
1. 关注指定用料即使在有特殊技术或特殊要求，决策者也需要了解到指定用料的原因，积极寻找替代品
2. 关注指定厂商对于指定厂商，决策者也需要了解清楚指定的理由，为了供应链的稳定，主动提出换一换
3. 通过制度约束，增加违规成本与授权指定用料、指定机器设备、指定模具等的研发人订《廉洁合约》，明确违规处理方式，增加违规成本
4. 对研发问题进行事后审计对研发中出现的指定用料、指定厂商、验收标准、设计变更等影响成本的技术决策行为进行统计，事后安排相关人员迸行专题审计
6. 总务控制法-总务后勤的管理漏洞
1. 对于总务后勤部门来说，主要的职能有两个一个是服务；另一个是管理一般是先做服务后做管理，保持两大功能都在正常运行，运行中做到不偏不倚
2. 对全厂用电每天进行统计、每周分析、每月总结，针对每天全厂车辆加油进行统计、每周分析、每月总结，也堵住了一部分浪费
从报价到出货控成本各个击破
1. 报价成本法-报价引领成本对标
1.1. 企业不能正常盈利，除去销售额达不到盈亏平衡点外，主要存在两大原因：一个是各种成本过高、浪费过大；另一个是报价存在问题
1.2. 高层决策者应该把关策略性报价，企业一把手应该把关战略性报价
1.3. 一手抓成本和浪费，一手抓报价管理
从盈亏平衡点着眼，从各项成本和费用着手，重点关注产品报价问题
2. 订单评审法-订单评审精准避雷
2.1. 有效的订单评审分为六大步骤
2.1.1. 业务部、财务部对订单进行初步评审主要指对客户备项基本需求，如产品功能、交易价格、交易条件、付款方式、税率、售后服务、法律条款贡任条款等内容展开评审，还包括交货完成时间、客户资料准确性和完整性评审，由业务部主导财务部协助完成
2.1.2. 工程部、研发部对订单进行技术评审主要是评估现有生产技术满足订单要求的能力（含机器设备、模具、治具、工装夹具等），一般由工程部主导完成评审，新开发机型由研发部组成项目组单独评审
2.1.3. 品质部对订单进行检验、测试满足性评审玑有检验设备、测试仪器与测量方法、检验标准能否满足订单要求
2.1.4. IPMC部主导对交期进行评审评估现有人员、物料、产能 （总体、各工序）能否满足订单要求的能力，由PMC部主导，制造部负责人协助评审评审必须考虑：交期（生产周期、采购周期，特别是最长周期物料）、已接订单数量、实际生产能力
2.1.5. 评审必须签署完成时间、责任人必须明确订单评宙后产生的各礻事项的具体完成时间及具体责任人
2.1.6. 监督评审过程，检查订单评审的兑现由发出部门 （如业务 )监督，防止评审时间无限制延长
2.2. 不同的产品类型可分为：简单评审、一般评审、特殊评审
2.2.1. 简单评审适用于产品成熟、品种多、批量少、交期短的订单叮以直插
2.2.2. 一般评审适用于产品相对稳定、品种少、数量较大或工艺复杂的订单需
2.2.3. 特殊评审适用于新产品、品质/技术发生过重大问题、反复出现一直未解决的问题、发生过重大客诉的订单，需要组织专题会议进行评审
2.3. 订单评审的误区
2.3.1. 第一个误区：打钩、写“OK”
2.3.2. 第二个误区：订单评审越细越好
2.3.3. 第三个误区：重生产轻品质
2.3.4. 第四个误区：主导评审部门不负责任，参与评审部门相互“踢皮球”
3. 生产计划发法-生产计划精准调控成本
3.1. 生产计划的双向调节作用，它可以使产量上升，也可以将产量管制在一个合理的水平
4. 物料需求控制法-物料需求计划合理调整成本
4.1. 物料需求计划是一个成熟的管理模型，由主生产计划、BOM（物料清单）、损耗率、在途量、采购周期、在库量（良品）、安全库存量、在库已分配未领量等数据组成，物料需求计划是将这些数据经过一定的逻辑运算计算出物料净需求数量的过程
4.2. 零库存方式实现的10个步骤及实现过程
4.2.1. 选择的物料为标准品
4.2.2. 仓库账物卡准确率达到100%
4.2.3. 物料需求计划准确
4.2.4. 采购周期稳定采购部需要统计这些外购物料的采购周期，数据积累至少保证有3个月以上，主要看供应状态是否稳定
4.2.5. 品质相对稳定这里的品质稳定不是要求外购物料没有任何品质问题，是指供应商所供物料没有出现过批量性品质事故，没有出现过功能问题、尺寸问题等严重影响整机功能的问题
4.2.6. 采购准交率达到100%这一点后同样需要积累数据，保证3个月内或6个月内的采购准交率达到100%，不能达到交期的供应商不予考虑
4.2.7. 供应商愿意备库存达到上述6点后，各采购与供应商展开谈开谈判、问供应商是否愿意为公司储备一些库存并保证现有的供应能力、产品质量、供应价格
4.2.8. 供应商实地考察
4.2.9. 下达年度采购量筛选出品稳定、供应稳定、价格合适、愿意为公司备库存、综合实力强的供应商后，作为回馈，将这些供应商列为长期合作伙伴，一次一次性下达半年或全年采购量，保证按时付款、同等条件下优先付款
4.2.10. 签订合约并保证随时有替代供应商最后一步极为重要，需要将上述涉及供应品质、交期、违约责任形成合同，双方签字后生效实施尽管要求外购物料必须保证1主1辅两家供应商，采购仍然需要储备至少1家替代供应商，以应对可能出现的各种状况
5. 控制请购法-控制请购降低成本
5.1. 针对堆积的原材料，技术部在设计产品时优先选用
5.2. 针对辅料问题，清点建账，车间只允许保留3天的用量，多余部分全部退叵库，由仓库负责统一管
流程变长不见得是坏事，流程为管理服务，管理为经营服务，检验流程的唯一标准就是经营业绩的改变
6. 采购降本法-降采购成本升利润
单一的降价方法面对复杂的供应链可能失灵，只考虑采购方利益的降价会行不通，多个方法综合运用，综合考虑多方利益关系，方能实现多嬴局面
6.1. “商业中获益于独立性的最大的潜在机会，就存在于生产企业与其供应商之间这是所剩的赢取竞争优势最大的未开发领域——没有什么领域像该领域一样是如此的被人忽视”——现代管理学之父彼得·德鲁克
6.2. “采购人员不是在为公司讨价还价，而是在为顾客讨价还价，我们应该为顶客争取最低的价钱”——沃尔玛创始人山姆·沃尔顿
6.3. “在一个公司里，采购和销售是仅有的两个能够产生收入的部门，其他任何部门发生的都是管理费用”——通用电气公司总裁杰克·韦尔奇也1:14原则
6.4. 1:14原则
6.4.1. “假定企业在税前利润7%的情况下，采购物料的成本每下降1元，就可以产生1元的利润；而销售额每增加14元，才能带来1元的利润，即采购成本下降所产生的效益是销售额增长所产生效益的14倍”
6.5. 采购成本降低是一个大命题，涉及采购与供应链战略、采购策略、工程技术、采购管理、采购思维、谈判技巧等众多因素
6.5.1. 第一个方法是以量制价法通俗地讲，就是用增大采购量的方式来控制价格有人
6.5.2. 第二个方法是目标成本法就是以本公司需要达到的降价目标为目的展开供应商选择、比价、议价工作
6.5.3. 第三个方法是成本结构分析法就是说采购需要了解供应商的报价是如何构成的，一般要求供应商以《成本结构表》的形式提供
6.5.4. 第四个方法是阶梯报价法是指产品在产量不断提升中成本有所降低而产生的降价空间
6.5.5. 第五个方法是供应商前期参与法是指让供应商提前介入，参与前期的技术开发工作这种
6.5.6. 第六个方法是替代法：材料替代、材料品牌替代、品牌厂家替代
6.6. 到供应商处考察，实地走访供应商，无论是对生产型的供应商还是贸易型的供应商都是一种较好的降价方法，有助于采购了解真实状况、发现采购问题、减少供应链中间环节，从而达到降价目的
6.7. 减少内外部采购环节、集权采购、招投标、对供应商进行辅导、提升采购本身的谈判能力及工作能力，这些也都是降低采购成本的好方法
7. 三方收获法-三方收货确认成本
7.1. 在成本方面，收货最常见的问题是多收货只要供应商送货，就按送货单收货
7.2. 收货称重不准，造成的成本虚增问题，
7.3. 质量问题
三方收货由仓库、各生产车间人员（物料卸放到哪个车间，就只需该车闻的人员参加）、财务人员组成
7.4. “企业的磅秤长期是收货时吃亏，处理废品时占便宜”也有日
7.5. 三方收货可以防止“病从口入”，收货过程中，用监管替代了模糊
7.6. 过高的成本也可以通过目标成本法倒推，从而找到成本问题的真相
8. 按单发料法-按单发料控住成本
8.1. 在企业领发料管理中，有两种不同的处理方式：从仓库的角度来讲、一种是仓库发料；另一种是生产开单到仓库领料前者更注重仓库的备料．有些企业甚至要求仓库送料到生主产线，相对比较主动，体现仓库为生产服务；后者则较为被动，生产开领料单去仓库领料，一般会被认为PMC的工作出了问题，也是物料管理不到位的一种体现
8.2. 按单发料在生产层面的主要功能是形成备料制，由备料制检视欠料问题、技术资料问题、仓库管理等问题，也是为了让物料齐套流动，以减少对生产攻率的影响
9. 精细化生产法-精细化生产降低成本
9.1. 狭义的精细化生产包括许多内容，如成本管理、人员、人员管理、机器设备管理、品质管理、效率管理、物料管理、5S管理、工乞管理、安全管理等方面
9.2. 制造业重点是制程异常管理
9.2.1. 建立制程异常处理流程，形成数据统计每一单《制程异常通知单》，问题解决后，每天统一登记到异常工时统计明细表中，每月按责任部门统计异常所占比例
9.2.2. 运用精细化管理思维，深入了解问题，详细分析问题，用数据精确界定问题，细分责任，细化动作，关注细节，用指标引导，用数据说话，可以解决一些跨部门协调问题并降低公司的成本
10. 员工成本法-利润在员工手中
10.1. 利润是动出来的
10.2. 管理无小事，基层掌成本，员工握利润
10.3. 以制造型企业为例，利润在物料的流动、半成品的流动、成品的流动过程中，在这些流动过程中的每一位员工手中
10.4. 关注员工动作，节约的是成本，省下的是利润这种管理方式对成本降低有效，对品质成本降低同样有效
10.5. 质量提升月活动：包括质量提升动员、品质宣传、工艺大检查（工艺标准+作业指导书）、品质意识培训、品质技能培训、案例分析、合理化建议、评比等主题活动，其中现场以工艺大检查为主，列出了具体的操作方案
10.6. 工艺大检查操作方案
10.6.1. 第一阶段：生产部限期自行检查工艺执行情况并提出执行中的问题
10.6.2. 第二阶段：技术部限期修订、完善工艺标准和作业指导书
10.6.3. 第三阶段：分组对各生产车间进行检查
10.6.4. 第四阶段：检查结果汇总、分析、改善
10.6.5. 第五阶段：工艺检查问题点关闭
10.6.6. 第六阶段：形成工艺检查制度
11. 效率成本法-提升效率降低成本
11.1. 效率提升的方案
11.2. 员工士气鼓舞：指导班前会召开方式；开展“今天我来当班长”活动
11.3. 与员工相关的利益公示：明确并公示每月工资发放具体时间；完善员工计件单价的管理；一线员工计件工资统计报表及时公示
11.4. 制定合理的产品需求计划
11.4.1. 制定合理的生产计划：落实以计划部为生产统筹中心的管理体系，计划部对部门间的协调及相关资源的调配；制定月、旬生产计划；制定每天准确的生产指令；召开每天生产协调会；修订绩效考核指标；
11.4.2. 制定合理的采购计划：根据生产实际情况及礻制定原材料安全库存，由计划部、仓库对安全库存量进行管制对每周、每月供应商交货结果进行统计，对质量、交期、服务、价格进行评比
11.4.3. 强化仓库的管理：仓库账物卡准确率管理目标，逐步进行考核
11.4.4. 强化生产现场管理：完善生产看板管理，主要是欠料信息、计划信息、产出信息修订工序交接单，完善工序交接管理；每两小时通报1次产量
11.4.5. 生产过程瓶颈管理：数据找出备车间、各班、各工序、备工位的效率瓶颈对效率瓶颈点汇总、分析、列出改善对策及完成时间，公司优先给予各类政策和资源支持由车间主任、工程师负责蹲点改善
11.4.6. 完善设备管理：寸设备报修流程、维修处理时限做出明确规定寸设备维修工时进行统计、考核寸上要机器设备，分批、分车间进行保养与维护
11.4.7. 细化品质管制：云用统计手法，实施持续改香
11.4.8. 设立超产奖：
11.4.9. 举办“每月之星”优秀员工评选活动：每月按生产工人总人数的5%评选优秀员工，授予“每月之星”（劳动能手、生产标兵、生产突击手等）光荣称号，设立光荣榜
11.4.10. 开展各车间之间劳动竞赛活动：公司设立龙虎榜，对优胜者进行公示并做相关采访报道
11.4.11. 提高效率的其他活动：开展“每天产量提高1%”活动：开展“我为车间提建议”活动
12. 生产协调法-生产协调减少内耗
12.1. 协调是筲理的基本职能之一，生产协调主要是指生产协调会上的协调
12.2. 生产协调，包含物料协调、产销协调，最重要的是生产过程中的异常协调
12.3. 如何召开生产协调会
12.3.1. 一是订单状况（含样品、新产品开发等）指总结昨日订单完成状况、今日要出货订单及明天预计出货订单，同时指出存在问题的订单
12.3.2. 二是生产计划状况指总结昨日生产计划完成状况、今日生产计划安排、明日生产计划及物料状况
12.3.3. 三是物料状况指总结昨日物料到位状况、今日物料需求、明日物料需求，同时指出急料
12.3.4. 四是生产状况指生产各部门提出生产中的异常问题
12.4. 生产协调会作用
12.4.1. 每天的生产协调会在企业内部搭建了一个沟通平台，促进信息共享
12.4.2. 每天总结、清理企业总体的订单状况、生产计划状况、物料需求状况、车间生产状况，同时运用量化指标告诉大家现在做得怎么样
12.4.3. 每天反馈一些问题，每天解决一些问题，使异常得到控制，在问题刚发生的时候就解决它，同时也可以预防一些问题
12.4.4. 每天生产协调会是日事日毕、日清日高的体现
12.5. 生产协调会的要求
12.5.1. 生产协调会的核心要点是：保证会议决议的落实持续不断地解决问题，持续不断地检查会议决议，即问题改善的结果
12.5.2. 让参会人员积极发挥聪明才智，从而形成一股强大的合力将压力传递、分散到各部门，将交期的压力通讠天的生产协调会持续地传递给各邗门，同时靠分工分解压力，让每个部门做有生产力的事情
12.5.3. PMC部成为会议关注焦点，生产有数据化的资料，使其不得不去了解订单状况、生产状况、物料状况、异常状况
12.5.4. PMC部准备充分，计划合理，会使参会部门更认同PMC部的动作
12.5.5. 产能不达标的部门、频繁出问题影响其他部门及个人，以压力促进改善
12.6. 生产协调会的操作原则“1234原则”
12.6.1. 1-每人要发言的内容提前准备好，尽可能1次讲完，提倡“只有1次发言机会”
12.6.2. 2-2-两个部门之间的问题不受理，部门有沟通协调职能，除非会前沟通没有达成共识
12.6.3. 3-3-3分钟不能达成共识的问题会后单独开小会解决
12.6.4. 4-4-四个不受理：与生产协调会议程无关的事项不受理只检讨别人问题的不受理边汇报边询问边商量的不受理一个部门内部之间的管理问题不受理
13. 出货控制法-稳定出货降低成本
13.1. 订单准交率进行闭环管理
13.1.1. 准确定义目标：管理闭循环首先应把目标定义清楚、准确，才不会脱离实际，使数据失去意义
13.1.2. 理顺表单关系：理清楚每个表单与目标的关系
13.1.3. 确定各责任人：确定目标的被考核人，确定表单填写的责任人，明确实施闭环的责任人，包括未达成目标的责任人
13.1.4. 准确拟定动作：针对目标展开的每一个环节列出具体的、可操作、可检查、环环相扣的动作，哪个岗位做什么动作，每个动作都要有具体的时间要求
13.1.5. 考虑人的因素：操作内容设计到讨论到实施，一定要时刻关注人的因素，注意在恰当的时机进行引导，多沟通，多培训
13.1.6. 合理判定责任：责任判定是管理闭循环的重中之重，没有责任判定管理就无法闭环
13.1.7. 重视实施初期：管理闭循环的实施初期非常关键，一个好的做熬就是初期由企业相对中立、有威望的高层管理人员判定一段时间之后再交给职能部门去判定
13.1.8. 不给闭环留空：所有的责任判定不能没有责任人，如果没有责任人就追究判定人的责任，这就是不给闭环留任何空间
13.1.9. 心要善手要狠：管理动作是为了帮助企业走出困境、帮助别人，是为了提醒别人解决问题、改善问题，而不是把别人逼走，把关系搞僵
13.1.10. 坚持不懈抓下去：即使管理闭循环形成习惜后，还是需要每天不停地循环，坚持不懈抓下去
13.2. 建立执行机制，一对一过程监督，一对一责任追究《稽核单》给制
控制总成本直接项目
1. 大数据分析法-利用大数据剖析成本
1.1. 大数据分析、诊断，可以精准地判断、把握问题，通过数据分析透视全局，各部门合理分工、共同合作，能够提升企业的经营水平
1.2. 企业管理是一套精宓的系统，系统诊断、系统照考能够从系统角度，从“体”“面”处着眼，从“线”“点”处着手解决问题，而大数据就是系统的眼睛、解决问题的线索，企业管理的地图
《月度财务分析报告模板》这份报告的主要内容与正常财务报表数据一致，既有数据、又有文字描述，还有各种图（如柱状图、饼状图），让决策者和管理者对成本看得直观、看得清、看得懂，有了这份翔实的报告，知道了成本问题出在哪里，也知道了成本改善的方向，能够在日常管理中做到对症下药
2. 目标成本法-设定成本控制目标
2.1. 目标管理是企业管理的出发点，是企业管理的基础在总成本领先管理中，设定目标成本是成本管理的起点
2.2. “成本闭环控制模型”
3. 降物料成本法-物料成本的降低
3.1. 每周设定降低不良目标，直至为零
3.2. 工序控制降低物料损耗
3.2.1. 共应商来料存在问题产生的超耗：刖定批量退货标准，工序组长有权提出批退
3.2.2. 前工序的不良流入产生的超耗：后工序组长有权拒收
3.2.3. 没有按工艺作业产生的超耗：技术部做培训讲解
3.2.4. 机器设备、模具存在故障产生的超耗：进行维修或改造
3.2.5. 作业人员不认真操作产生的超耗：生产管理问题，生产解决
3.3. 制定每一道工序、每一个班组的超耗目标，班组之间展开评比，对优胜班组进行表彰、奖励同时日常管理中特别关注价值较高、价值较大的物料损耗
3.4. 将物料超耗列入各班组的考核，责任到人，找到每一次物料超耗的每一个责任人，既做到责任彻底分清，也做到人人头上有指标
节约不能以降低产品质量为代价，必须控制在工艺标准范围内
4. 降人工成本法-人工成本的降低
4.1. 降低人工成本，决策者的决心是最重要的因素
4.2. 方法
4.2.1. 文员：电脑水平测试减少用人数量
4.2.2. 耐心与员工沟通减少人力：必须了解到真正的原因才能决策
4.2.3. 后工序转外包降低人工成本
4.3. 普通管理者用人时只重“量”不重“质”，优秀管理者用人时先重“质”后重“量”企业需要使用“精兵”而非“人海战术”，“精兵”才能“简政”
5. 降制造费用法-制造费用的降低
5.1. 控制机物料领用降低制造费用
5.1.1. 第一，要求现有的机物料盘点登账，良品全部退回仓库
5.1.2. 第二，制定常用机物料的安全库存，严格控制机物料请购，不允许跨月请购
5.1.3. 第三，按单价对机物料进行划分，对贵重机物料的损坏判定、更换判定、后续处理做出明确规定，批准权限从车间主任提升到生产副总
5.1.4. 第四，对机物料的使用人员进行技术培训，采用固定时间保养的方式来减少机器的损坏与维修
5.2. 点检统计降低维修费用
6. 降管理费用法-管理费用的降低
6.1. 企业主动管理费用降低的措施
6.1.1. 如一部分企业提出双面打印、二手纸回收利用等，以节约办公费用中的纸张；
6.1.2. 也有企业对公司用车、维修保养做出详细规定，减少车辆台数及车辆管理支出，节省了一部分管理费用；
6.1.3. 还有企业对报销进行约束和规范，也减少了一部分管理费用
6.2. 多管齐下优化箐理岗位
6.2.1. 第一，给出管理费用控制总额
6.2.2. 第二，简化工作流程，减少审批环节
6.2.3. 第三，对各部门进行定岗定编明确出必须保留的岗位、不需要的岗位、可合并的岗位、需异动的岗位
6.2.4. 第四，对各部门进行人力盘点重点看人力“质量”，在这个过程中完成人员筛选
6.2.5. 第五，在企业里推出管理人员岗位工作流程SOP（作业指导书）作业人员岗位有SOP，管理人员岗位同样有SOP（任务名称、内容、工作流程、注意事项）这些岗位工作流程SOP 是企业宝贵的财富，即使有人离开了企业，这些经验、标准、表单、注意事项没有随之流失
6.2.6. 第六，执行人力数量减少，适度提升管理人员待遇
7. 降销售费用法-销售费用的降低
7.1. 将销售费用按固定比例增加到铛售提成中，公司不再承担销售费用
8. 降财务费用法-财务费用的降低
8.1. 一些企业通过集中支付的办法减少财务费用，有的企业依据自身综合实力，通过 “贷比三家”，选择合适的贷款利率与合适的贷款期限，在贷款规划上减少财务费用支出，也有企业选择提前还贷的办法减少利息支出
8.2. 合理运用资金降低财务费用
8.2.1. 现金支支付的货款改用承兑汇票的方式进行付款
8.3. 财务部应该更多地考虑资金规划、设置资金预警、督促销售部门将应收款及时回收、减少贷款支出等方法来降低财务费用
9. 降应收款法-应收款的管理
9.1. 要求营销中心与财务部将订单编号、订单总金额、欠款总金额、应回款时间、最后交易时间、最后回款时间、最后回款金额、责任业务员等基本内容核对确认无误，形成《账龄分析表》各责任业务员回复应收账款存在的问题、追踪情况及下一步将采取的行动，并且回复可回收金额、收款时间，形成书面记录，每周按吏新
9.2. 每周每笔应收账款的核对：财务部管理人员每周六编制下周《客户回款明细表》，详细列明本周到期货款明细及到期时间、超期货款明细及超期天数、呆滞账明细等详细内容业务人员根据《客户回款明细表》与客户进行沟通、跟催，按时完成本周货款回收计划，并在每周六下班前完成与财务部货款管理人员的核对工作财务货款管理人员每月清理超期货款情况，列出《超期货款明细表》需有详细的客户名称、账龄等信息
9.3. 对新接订单的应收账款进行管控：依据客户月平均销量、信用水平及客户在当地的影响力，结合产品类别、客户性质、服务内容、资信等级等多项综合指标对客户进行内部评估，将客户分为A、B、C三类，仅限A类客户享有一定的延期付款额度
9.4. 从销售订单形成开始控制：各业务员与客户签订销售订单时必须明确规定货款回收时间
9.5. 从出货前进行管制：要求营销中心在《出货通知单》（备货使用）发出前交财务部审核，针付超出信用额度、未按销售订单进度付款、不符合上述规定手续不全要求出货的产品，财务部有权不予签字下发，例外情况由总经理批准
这些方法看似平淡无奇，但是每周核对1次比每月提醒1次频率离多了，有帮助、有提醒、有要求、有表单，货款回收目标清楚，问题也变得透明，业务员对问题也逐渐重视起来，时间长了自然有效，每周核对必须长期坚持
10. 降库存法-库存金额的降低
10.1. 依据销售额及资金状况设定所有物料安全库存量(下限)、所有物料最高库存量(上限)
10.2. 采购部严格按照物料需求计划数量下单
10.3. 对仓库、车间库存物料做配套分析
10.4. 不能配套的库存物料逐一进行现场判定处理，如变卖、向供应商处回收、报废等
10.5. 每周对各仓库进行5S评比，重点检查物料分类、分区摆放及物料标识，提高账物卡准确率
10.6. 呆滞品经判定不能使用的，进行下一步处理，如变卖、向供应商处回收、报废、二次加工、搁置等，给出处理时限
总成本领先追根溯源
1. 三种不同的总成本观念
1.1. 第一种总成本观念是总成本+利润=售价这是计划经济时代的观念，属于典型的成本主义，主要考虑“我的成本是多少”
1.2. 第二种总成本观念是售价一总成本=利润这是市场经济时代的观念，属于典型的售价主义，主要是考虑“我的售价是多少，才能够保证利润”
1.3. 第三种总成本观念是售价一利润=总成太=总成本这是精益思想时代的观念，属于典型的利润主义，主要是考虑“为保证业的利润，总成本控制在多少”考虑经营问题不得不以“客户”为中心、以“利他”为基准为了保证企业利润，向内部挖潜力，向管理要效益，优秀的企业甚至出现了“赤字接单、黑字出货”现象
1.4. 提升企业利润上，有两个方面可以操作：一方面是增加营收即开源，通过提升销量或提高售价来实现；另一方面是降低总成本即节流，通过强化管理来实现
解决了“脑袋”的问题未必能够解决“手”和“脚”的问题，有了正确的成本观念未必能把成本管理做到位
2. 合理化建议法-全员合理化建议活动
2.1. 规定参与月度、年度“优秀员工”的入围条件是：必提出一定数量的合理化建议，没有达到数量的不予评优
2.2. 规定管理人员每牛员每年提出的合理化建议数量与年终奖金挂钩
2.3. 所有人员升职、调薪（例行调整除外），必须考核合理化建议提出数量，同等条件下优先考虑合理化建议提出数最更多、质量更高者
3. 激励比拼法-降低成本的激励与评比
3.1. 用心去激励人是解决问题的根本，在激励中进行评比可以将管人和理事完美结合，在激励人员的同时推动事情的解决
3.2. “目标刻在钢板上，计划写在沙滩上，不是目标有问题，是管理上和技术上有问题”
4. 强化责任法-强化责任降低成本
4.1. 明确责任明确各岗位的职责，选拔合适的人担任重要岗位
4.2. 分解公司责任制定公司总成本目标、管理目标，分解到每一个部门，要丈，要求部门负责人向公司全体人员郑重承诺并宣誓
4.3. 分解部门责任将部门承担的成本目标、管理目标分解到部门岗位
4.4. 成立监督部门成立稽核中心，负责公司各项事务、各主要环节的粒查和监督
4.5. 监督高层管理人员责任落实，主要是指决策者的决策责任
4.6. 监督中层管理人员责任落实，是指通过具体事情传递责任，主要是指部门负责人的管理责任
4.7. 摧动基层人员、一线人员提升责任意识如对基层人员进行培训，推动“优秀员工”“优秀品管员”评比，推动全员合理化建议，推动能源消耗降低，推动交货困难产品攻关，推动库存降低，推动交货闭循环，推动品质提升，推动每天每个车间所有员工的品质排名、效率排名等
5. 成本考核法-各项成本的考核
5.1. 经实践证明，召开部门周例会可以视为团队建设的一个妙招，它能够大幅度提升部门团队建设水平
5.2. 部门周例会具有向下管理、树立权威的作用
5.3. 部门周例会具有统一目标、达成共识的作用周例会就是在做团队建设，它可以把部门的目标、成员的目标统一起采，促进部门内达成共识，从而实现同频共振、统一行动，实现团队凝聚力提升、执行力提升
5.4. 部门周例会具有宣导作用每个公司为了适应内外部的变化，都会不停地调整对企业有利的策略、政策，这些需要全体员工的配合而部门周例会就搭建了这个平台，让部门负责人有时间详细宣导公司政令，让每个人理解组织
5.5. 部门周例会具有共同检讨作用每月1次的考核能把部门周例会可以形成共同检讨，让大家针对一个或几个岗位、一个或几个问题来探讨改善措施，分阶段对问题进行解决，防患于未然，用过程保障团队的结果
会议中，部门负责必须把握聚焦一个中心：检讨本部门的问题和行动