导图社区 第4章 项目整体管理
软考高级--信息系统项目管理师第四章知识点。项目管理,全生命周期管理软件,可定制,本地化服务,全流程管理,降低企业成本,提高利润和利润,实现客户管理全过程,轻松实现利润全网覆盖,
软考高级--信息系统项目管理师第六章知识点，活动排序( activity sequencing)根据项目活动清单中各项活动相互关联与依赖关系，确定项目活动的先后顺序的活动。
软考高级--信息系统项目管理师第五章知识点，项目范围管理，实质上是指一种功能管理，它是对项目所要完成的工作范围进行管理和控制的过程和活动。
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第四章 项目整体管理
制定项目章程
项目章程
概念：项目章程是正式批准项目的文件。由实施组织外部签发；授权项目经理在项目活动中动用组织资源；项目章程的批准标志着项目正式启动；
内容
项目目的或批准项目的原因
可测量的项目目标和相关成功标准
项目目标的特点
具体的、可度量、可达到、与企业战略目标相关和有时间限制的
目标必须要量化，是可度量的
成果目标和约束目标之间经常发生矛盾，甚至冲突。项目团队要分清成果目标和约束目标的轻重缓急，一般来说，约束目标应让位于成果目标。
项目通常有多个目标
子主题
项目总体要求
概括性的项目描述
项目主要风险
总体里程碑进度计划
总体预算
项目审批要求
委派的项目经理及其职责职权
发起人和其他批准项目章程的人员姓名和职权
注意：项目经理应该在规划开始之前被委派，最好在制定项目章程之时
ITTO过程
输入（5）
商业论证
协议
项目工作说明书
项目工作说明书（SOW）是对应有项目提供的产品或服务的文字说明，对于内部项目是工作说明说，对于外部项目是招标文件的一部分
业务需求
产品范围说明书
战略计划
事业环境因素
组织或公司的文化与组成结构
政府或行业标准
基础设施
现有人力资源
人事管理
公司工作核准制度
市场情况
项目干系人风险承受能力
商业数据库
项目管理信息系统
组织过程资产
组织进行工作的过程与程序
组织标准过程
标准指导原则、工作指令、建议评价标准与实施效果评价标准
模板
根据项目的具体需要修改组织标准过程的指导原则与准则
组织沟通要求
项目收尾指导原则或要求
财务控制程序
确定问题于缺陷控制、问题与缺陷识别和解决，以及行动追踪的问题与缺陷管理程序
变更控制程序
风险控制程序
批准与签发工作授权的程序
组织整体信息存储检索数据库
过程测量数据库
项目档案
历史信息与教训数据库
问题与缺陷管理数据库
配置管理知识库
财务数据库
工具与技术（2）
专家判断
引导技术
头脑风暴、冲突处理、问题解决、会议管理
输出（1）
项目管理计划
项目启动会议
项目启动会议一般由项目经理负责组织召开
目的在于是项目主要利益相关者明确项目主要目标、范围、需求、背景以及各自的职责与权限。
要做好的工作
确定会议目标
做好会议前的准备工作
明确并通知参加会议的人员
明确会议主要议题
做好记录
选择项目的方法
净现值分析：（0.91、0.83、0.75、0.68、0.62）
投资收益分析：收益/成本
投资回收期
制定项目管理计划
制定项目管理计划是确定、编制所有部分计划并将其综合和协调为项目管理计划所必需的过程。
输入
其他过程输出
工具与技术
作用
更具项目需要剪裁项目管理过程
编制应包括在项目管理计划中的技术和管理细节
确定项目所需资源和技能水平
定义项目的配置管理级别
确定哪些项目文件受制于正式的变更控制流程
确定项目工作的优先级别，确保把项目资源在合适的时间分配到合适的工作
输出
项目名称
项目背景
项目进度管理计划，进度基准
项目成本管理计划，成本基准
项目质量管理计划
项目人力资源管理计划
项目沟通计划
项目风险管理计划，风险登记册
项目采购计划
项目管理计划的变更通过整体变更变更流程控制
指导和管理项目执行
本过程要求项目经理和项目团队采用多种行动执行项目管理计划，完成项目范围说明书中明确的工作。
这些行动包括
开展活动实现项目目标
付出努力与资金实现项目目标
配备、培训并管理分派到本项目上的项目团队成员
根据具体情况取得报价、标书、要约和建议书
在潜在卖方中进行比较，选定卖方
取得、管理并使用资源，包括材料、工具、设备和设施
实施已列入计划的方法和标准
创造、控制、核实并确认项目可交付成果
管理风险并实施风险应对活动
管理卖方
将批准的变更纳入项目的范围、计划和环境
建立并管理项目内外的项目沟通渠道
收集项目数据并报告费用、进度、技术与质量绩效，以及有助于预测状态的信息
收集与记载吸取的教训，并实施批准的过程改进活动
还要求实施
批准的纠正措施：使项目实施的预期结果始终符合项目管理计划的要求
批准的预防措施：降低潜在消极后果发生的可能性
批准的缺陷补救请求：纠正质量过程发现的产品缺陷
必要时召开实施状况审查会，交流项目进展情况，项目团队一周一次，其他项目干系人一月一次。
项目经理在整体协调过程中必须采取的行动
随时审查和更新项目计划
坚持项目计划，保持控制
化解冲突
扫除障碍
确定优先顺序
做出各界面之间的行政和技术决定
解决顾客和委托人的问题
保证项目阶段之间的衔接
保证各界面之间沟通顺畅
在项目执行过程中，项目经理至少要与以下人员打交道
项目实施组织的高层管理人员
项目团队中的下属
界面人员：如接待人员、负责人的秘书、负责本项目产品设计的专业技术人员等
项目实施组织职能部门负责人
项目实施组织之外的人
批准的变更申请
工具和技术
会议
分类
交换信息
头脑风暴、方案评估或方案设计
制定决策
配置管理系统
定义：正式形成为文件的程序的全体
作用：用为为下列事项提供技术和行政指导和监督
识别产品或组成部分的功能与实体特征并形成文件
控制上述特征的所有变更
记录并报告每一变更及其实施情况
辅助产品或组成部分的审查，核实是否符合要求
常用的配置管理软件工具：CVS、VSS、Clear Case
变更控制系统
定义是正式形成文件的过程的全体
作用：用于确定控制，改变和批准项目可交付成果和文件的方式、方法
注：变更控制系统是配置管理系统的一个子系统
可交付成果
工作绩效数据
变更请求
项目管理计划更新
项目文件更新
监控项目工作
监视和控制启动、规划、执行和结束项目所需的各个过程，监视是贯穿项目始终的项目管理的一个方面
监控项目工作过程的对象
对照项目管理计划比较项目的实际表现
评价项目的绩效
分析、跟踪并监视项目风险
建立有关项目产品以及有关文件的准确和及时的信息库
为状况报告、绩效测量和预测提供信息支持
为更新当前的成本和进度信息提供预测
在实施批准的变更时进行监视
进度预测
成本预测
确认的变更
工作绩效信息
分析技术
常用分析技术：回归分析、分组方法、因果分析、根本原因分析、预测方法、失效模式与影响分析，故障树分析、储备分析、趋势分析、挣值管理、差异分析
工作绩效报告
纠正措施
预防措施
缺陷补救措施
实施整体变更控制
整体变更控制过程贯穿项目始终
整体变更控制过程包括下列变更管理活动
确定是否需要变更或者变更是否已经发生
对妨碍整体变更控制的因素施加影响，保证只实施经过批准的变更
审查和批准请求的变更
控制申请变更的流程，再发生变更时管理批准的变更
仅允许被批准的变更纳入到项目产品或服务中，维护基准的完整，并维护项目产品或服务有关的配置与规划文件
审查与批准所有的纠正与预防措施建议
更具批准的变更控制与更新范围、成本、预算进度和质量要求，协调整个项目的变更
将请求的变更的全部影响记录在案
确认缺陷补救
根据质量报告并按照标准控制项目质量
配置管理活动（详见第14章）
概念：在整个软件的生命周期中，通过配置识别、配置状态记录、配置核实与审计等手段维持软件配置完整性和可跟踪性的一些列措施。
过程
配置识别
配置状态记录
配置核实与审计
意义
多用户
决定版本弃留
变更控制流程
以书面形式提出变更申请→变更申请初审→评估变更→CCB审批变更→审批通过后，将结果通知相关干系人→调整计划执行变更→变更效果监控验证
变更的原则
任何人都能提出变更
变更应该有相应的措施
变更应当以书面方式提出
CCB负责批准或否决变更
特定的变更还需要客户批准
变更在批准后方可实施
变更贯穿项目始终
项目经理对变更付最终责任
变更控制工具
批准的变更请求
变更日志
结束项目或阶段
结束项目或阶段是完结所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段的过程
总结经验教训，正式结束项目工作，未开展新工作而释放组织资源
总结经验教训，纳入经验教训数据库
结束项目时，项目经理工作
审查以前各阶段的收尾信息，确保所有项目都已完成，确保项目目标已经实现
如果在项目完工前就提前终止，结束项目或阶段过程还需要制订程序来调查和记录提前终止的原因。
验收的可交付成果
最终产品、服务或成果的移交
