领导力培养训练方式

这是一篇关于领导力培养训练方式的思维导图，主要内容有三大角色、四重修炼、布置任务说五遍、构建游戏化组织,让工作变得更有趣等。

可复制的领导力

• 三大角色
  • 1.下层执行：使命必达
    • 完成任务，取得信任
  • 2.中层管理：面面俱到
    • 通过大量的练习掌握优于别人的技能《刻意练习》
  • 3.上层领导：营造氛围
    • 认清自己所处位置，时刻注意自己的言行
      • 海底捞案例
        • 给员工宿舍配备保姆
        • 允许员工恋爱
        • 为员工父母发工资
        • 给离职员工发津贴
• 四重修炼
  • 1.建立信任
    • 核心精髓：“通过别人”，不要过度沉浸在“执行者”角色定位中，把握好度，培养员工
      • 不放心别人
      • 过度通过别人
  • 2.建立团队
    • 学会放手、让团队自我进化、让成员自己成长，不要让成员对自己产生过度依赖
      • 学会授权，激发成员潜能
      • 让员工搭建自己的工作体系
    • 容忍一开始出现的失误、损失，不要让员工感到无所事事
      • 培养员工的责任感
  • 3.建立体系
    • 制定标准
      • 人是不确定性的最大来源
    • 引进技术
  • 4.建立文化
    • 下沉文化：让听得见炮声的人呼唤炮火，在精神上凝聚员工
• 布置任务说五遍
  • 1.管理者说清要做什么事情
  • 2.员工重述要做什么事情
  • 3.管理者提问：做这事情的目的
  • 4.管理者提问：做这件事情遇到意外什么需要汇报、什么可以自己做决定
  • 5.管理者提问：这件事有什么更好的想法或更好的建议
• 构建游戏化组织，让工作变得更有趣
  • 设定明确的团队愿景《哈佛商学院最受欢迎的领导课》
    • 清晰、具体、宏大、足够明确，全员参与，大家认可的目标
    • 定位更广阔的范围，与人类生活、世界进步等概念结合
  • 制定清晰的游戏规则，不断优化
    • 如：韩都衣舍“海星模式”
      • 海星和蜘蛛的不同
    • 团队的激励机制
    • 财务结算方式
    • 授权方式
  • 建立及时的反馈系统
    • 及时反馈为玩家提供了新的心理刺激点，能够有效激发玩家的游戏热情
      • 腾讯"发奖文化"
      • 让员工感到自己受到重视
  • 自愿参与的游戏机制
    • 两大谎言
      • 你好好干，我不会亏待你的
      • 领导你放心，我会好好干的
    • 自愿参与、随时退出、不存在强迫性
      • 只为了赚钱，实在没有必要绑定在公司里面上班，不自由
      • 与员工建立联盟体系
        • 1.找到自愿参与的人
          • 招人的时候坏一点，将丑话说在前面，愿意留下来的与企业目标高度一致
        • 2.为员工设置期望值
          • 自燃型，指那种无论做什么事情都很有干劲的人
          • 点燃型，指那种需要别人点拨才能激发内在能量的人
          • 阻燃型，指那种无论外界如何变化，都很难激发内在动力的人
        • 3.用协议时刻提醒员工
          • 签订协议书，在以后的日子时刻提醒TA
      • 分支主题
• 理清关系，打造团队一致性
  • 团队就是“球队"，目标就是赢球
    • 不是员工的家，我们在一艘船上，在一起是为了进步，赢得胜利，让彼此更优秀
    • 任何一个员工需要反馈的时机，都是打造团队一致性的好时机
      • 1.员工离职时
        • 向员工传递一致性理念的绝佳时机
        • 虽然该离职员工的工作能力很强，但是其工作方向和发展目标跟我们整个团队不太一致，因此我们选择让他离开
        • 将离职员工与整个团体划清了界限，不会对现有员工的工作状态造成负面影响
      • 2.发奖金时
        • 不要一声不吭的发奖金
        • 光明正大，让员工产生荣誉感
        • 你做的工作跟团队的发展方向是一致的，因此会得到奖励
      • 团队管理者严格管理团队成员，是对成员的工作时间负责，是为了成员可以更快地增值，拥有更强的职场竞争力
      • 忘记”以和为贵“，“比赛第一，友谊第二”，每个成员为了这个目标都必须竭尽全力，需要成为虎狼，而不是绵羊
  • 把你要员工做的事，变成他自己要做的事
    • “三级火箭”管理体系
      • 1.强化员工为自己工作的观念
        • 帮助员工看见，看见工作为他们带来的改变，让他们相信
      • 2.用共同的目标管理
        • 不要让你的同事为你干活，而要让他们为我们的共同目标干活，团结在一个共同的目标下，要比团结在一个人周围容易得多
        • 没有高薪、没有高位，就能让各路精英始终为集体的目标释放激情和干劲，这就是目标激励的魅力。
      • 3.适度、有效授权
  • 前员工是熟人，而非路人
    • 给现有员工的示范作用
    • 维护企业的口碑
    • 为企业带来新的发展机遇
      • 建立前员工联盟
      • 投资创业员工
• 有效利用时间，拒绝无效努力
  • 把时间用在关键要务上
    • 培养员工解决具体问题，将自己从“瞎忙”中拯救出来。
    • 让员工承担他应承担的那部分责任
    • 找准关键要务。
  • 管人理事
    • 培养、带领员工成长
  • 高效工作方法
    • GTD
      • 1．收集
        • 将所有未来可能面临的任务全部记录下来
      • 2．整理
        • 可以立即完成
        • 不可立即完成
      • 3．组织
        • 行动清单
          • 下一步具体的行动，要细化
        • 等待清单
          • 指委派别人去做的工作
        • 未来清单
          • 指延迟处理未设置具体完成时间的计划
      • 4．回顾
        • 每周都进行清单回顾、检查和更新的步骤，确保正常运行
      • 5．执行
        • 按照清单开始行动
  • 告别气氛沉闷、效率低下的会议
    • 头脑风暴
      • 遵循原则
        • 1．对于意见不批评，不深入讨论
          • 一颗宽容的心容纳一切天马行空的想法
        • 2．不要急着否定
          • 任何阻碍参与感的行为都不值得提倡
      • 第一，要明确本次会议讨论的具体问题，问题越具体越详细越好。
      • 第二，先不要急着发言，每个人针对这个具体问题，先构思，先想一下，把自己的想法记下来。
      • 第三，各自陈述。将自己的观点陈述出来，其他人只能表示肯定，否定意见暂时保留。
  • 如何正确又高效地做决策
    • 六顶思考帽
      • 1．白色思考帽
        • 中立而客观
          • 戴上白色思考帽，需要将精力集中于客观的数据和事实
      • 2．绿色思考帽
        • 创造力和想象力
          • 戴上绿色思考帽时，需要用跳跃性的创意思维进行思考
          • 为可能的风险因子和困难情况想出一些新的点子
      • 3．黄色思考帽
        • 从正面考虑问题，表达乐观、满怀希望、建设性观点
          • 用乐观积极性思维方式，说出项目的好处。特别是反对意见的人
      • 4．黑色思考帽
        • 运用否定、怀疑、质疑的看法，合乎逻辑地进行批判，尽情发表负面意见，找出逻辑上的错误
          • 考虑在项目的各个细节中可能存在的风险因素
          • 可能会遭遇的损失
      • 5．红色思考帽
        • 可以表现自己的情绪，还可以表达直觉、感受、预感等
          • 需要说出自己的直觉判断——这件事是否可行，不必阐述原因
      • 6．蓝色思考帽
        • 负责控制和调节思维过程，负责控制各种思考帽的使用顺序
      • 六顶思考帽循环往复
• 及时反馈，让员工尊重你、信任你
  • 别用绩效考核代替反馈
    • • 员工最讨厌的不是惩罚，而是突然的“惊喜”
      • 员工需要通过反馈来总结过去、指导未来，管理者需要给员工及时反馈来保证团队方向始终一致
  • 警惕“推理阶梯”，避免误解和伤害
    • 1．收集数据
    • 2．选择性接收数据
      • “顺眼的人越看越顺眼，讨厌的人越看越讨厌。”，犯错往往在这里
    • 3．赋予意义，得出结论，采取行动
    • 警防”智者疑邻“
  • 通过正面反馈，引爆你的团队
    • 1．零级反馈：无动于衷，不要这样对你的员工
    • 2．二级反馈：给予赞扬，使员工深刻认识到工作的意义
      • 人是要有点精神的。那些优秀企业，崛起的根源是其伟大的愿景。
    • 3．三级反馈：表扬他并告诉他原因
      • 塑造员工行为的最佳时机是员工做对事情的时候，即需要加强正面反馈的时候。
      • 《一分钟经理人》《谁动了我的奶酪》
  • 负面反馈时，对事莫对人
    • 避免出现以下“三明治式”反馈模式
      • 表扬员工平时工作做得不错
      • 指出员工在现阶段工作中存在的问题
      • 告诉员工改进之后会达到的成就
    • 正确的负面反馈模式
      • 四大流程
        • 1.准备事实
        • 2.谈话
          • （1）设定情景
            • 希望员工在第一时间内明白此次谈话的主题
          • （2）给予反馈
            • 工具BIC
              • 第一部分：B（事实）
              • 第二部分：I（影响）
              • 第三部分：C（后果）
          • （3）鼓励和倾听
            • 面对员工谈话时情绪较为激烈时
          • （4）商讨改变
            • 应该让员工更多地发表意见，他才会有意愿去执行自己承诺的改变。
        • 3．行动总结
        • 4．跟进计划
          • 不要为了其乐融融而其乐融融
          • 营造自尊自强的氛围
          • 培养员工的自主性、自觉性、自律性。
• 学会倾听，创建良性的交流通道
  • 用心倾听，建立员工的情感账户
    • 要对信息进行解析，并给出积极的回应
  • 倾听的要点是吸收对方的信息
    • 1.深呼吸
      • 保证倾听者的情绪稳定
      • 将注意力集中在对方说话这件事上
      • 专注于当前的事实而非情绪
    • 2.提问
      • （1）封闭性问题
        • 只能用“是”或“不是”等具体答案来进行解答的问题
      • （2）开放性问题
    • 3.复述
      • 警防沟通漏斗现象发生
        • 100%想说的
        • 80%实际说出来
        • 60%被听到
        • 40%听懂了
        • 20%三天后
        • 5%三个月后
  • 肢体动作比语言更重要
    • 书面语言
    • 口头语言
    • 注意对方的肢体动作
      • 1.目光接触
      • 2.手势
      • 3.腿部动作
      • 4.空间距离
    • 避免自己出现的肢体工作
      • 无精打采
      • 夸张的手势或点头
      • 谈话时看手表、坐立不安或拨弄头发
      • 交叉双臂或紧握拳头
      • 言语和面部表情不一致
      • 避开对方目光
      • 过于强烈的眼神接触
      • 转动眼珠
      • 皱眉或其他不开心的表情
  • 用认同化解对方的失控情绪
    • 管理者在面对情绪失控的人时，最好的办法就是千方百计让他说“是”
    • 一切所谓“艰难”的谈话，最难过的往往是第一关，即认同对方的情绪。过不了这一关，其他的沟通技巧都没办法起作用。核心是处理好情绪问题。
• 利用沟通视窗，改善人际沟通
  • 四大象限
    • 1.隐私象限：正面沟通，避免误解（我知你不知）
      • 1.DDS（又黑又深的秘密）
      • 2.不好意思说
      • 3.忘了说
        • 被”知识“诅咒
        • 过去的知识成就了现在的你，也限制了现在的你，让你听不进去与自己认知不同的意见，让你不愿意挑战那些让自己不太舒服的领域。
        • 我们需要不厌其烦地向员工传达我们的共同愿景。
        • 只讲空洞的愿景，不如给员工看到客户实实在在的反馈《让创意更有黏性》
          • 简单、意外、具体、可信、情感和故事
    • 2.盲点象限：利用反馈看到自身局限（你知我不知）
      • 闻过则喜
      • 闻善则拜
      • 闻过则问
      • 找自己的盲点象限
        • 竞争对手
        • 投诉和反馈
      • 盲点象限也可能是优点，不能一概而论，也不能盲目更正。
    • 3.潜能象限：不要轻视每一名员工的潜能（你我都不知）
      • 即使明天是世界末日，我也要在花园里种满莲花。
      • 赛马不相马，人人是人才
      • 你是否充分调动了员工的积极性？
      • 你是否为员工的能力提升提供了很好的规划和培训？
    • 4.公开象限：让员工尊重你，而不是怕你
      • 领导力的核心就在于得到成员的尊重和信任。一个人如果有足够大的公开象限，就会拥有优秀的领导力
      • 1．将隐私象限转化为公开象限
      • 2．将盲点象限转化为公开象限
        • 办法：恳请反馈
• 用目标管人，而不是人管人
  • 那种让人朝思暮想、做梦都想、时刻不忘，而且一想起来就会热血沸腾的，才能叫目标！
    • 1.方向型目标
      • 从长远来看，团队比的是方向和规划。方向不对，努力白费。
    • 2.过程型目标
      • 团队近期可以达到的效果
        • 充分收集方方面面的资料作为参考
        • 对各部门的实际能力进行合理评估
        • 对需要授权的区域和类型要有明确的划分
        • 对目标考核的可行性要有具体的方案
    • 3.理性清晰的具体目标
      • 具体的数据指标
        • 销售额
        • 订单量
        • 客户满意度
        • 售后服务等等
      • 根据员工的实际能力来定
      • 尽全力帮助员工解决工作中遇到的困难
  • 目标管理，四大难题
    • 1.成员参与度不够，执行积极性不高
      • 解决方法：全员共同参与下制定
        • （1）整个目标管理的过程必须以团队成员为主导。
        • （2）在目标管理的过程中必须进行充分的目标对话。
        • （3）管理者和员工在目标管理的过程中地位平等。
        • （4）必须确认这个目标是双方都认可的。
    • 2.资源匮乏
      • 用突破性思维方式去寻找解决问题的办法
    • 3.目标拆分不合理
      • 根据实际情况进行具体评估，再做出合理的规划
    • 4.目标总在变化
      • 理解企业决定，任何事情都有不确定因素
      • 提前准备预案
        • 在设定目标时，要着眼于近期可以实现的目标
        • 对于那些可能发生变化的、不太确定的目标，要提前设定几种情况，然后分别制定出不同的方案，以应对随时可能发生的变化
        • 给员工打预防针，有心理准备
  • 明确量化的目标才是好目标
    • SMART法则
      • 1．S=Specific（明确具体）
      • 2．M=Measurable（可量化）
      • 3．A=Attainable（可接受、可实现）
      • 4．R=Realistic（相关性、符合实际
      • 5．T=Time-limited（有时间限制）
  • 套用公式制定团队目标
    • 目标书写=动词+任务+指标+目标
      • 1．动词+任务
        • 做什么才可以达到目标
      • 2．指标
        • 出勤率、销售额、招聘人数、客户满意度、回款率等
      • 3．目标
        • （1）目标因人而异
        • （2）成员全程参与
        • （3）尽量制定可以测量的目标
        • （4）及时反馈和沟通
        • （5）目标灵活可变
  • 目标管理的标准化
    • 1.利用目标书写公式写出目标
      • 例如：企业短期内止损，扭亏为盈。
    • 2.列出阻碍目标实现的因素
      • 例如：（1）频繁更换管理者，公司的核心业务十分模糊，无法为市场提供有竞争力的产品。
      • （2）财务制度混乱，个别员工巧立名目支取资金，财务损失非常严重。
      • （3）公司的新品牌在市场上没有什么知名度。
    • 3.列出可以帮助目标实现的条件
      • 例如：（1）在业界深耕多年，原来老品牌的号召力还在。
      • （2）公司拥有一批有多年业内经验的高层次人才，完全可以从头再来。
      • （3）现有的核心技术可以转化为部分资金，渡过目前的财务困境。
    • 4.写下个人特征，便于做到知人善用
      • 例如：王总性格刚毅果断，得到董事会的高度信任，做任何决定都有“尚方宝剑”。
    • 5.按照执行、管理、领导这三种角色，列出各自要做的事情
      • 例如：（1）节流。开除一批巧立名目、贪污款项的员工。财务部门支出必须由王总亲自签字，为企业止血。
      • （2）开源。将部分技术专利拍卖，获取一笔资金，支持后续发展。
      • （3）开发拳头产品。紧跟市场形势，启用精锐成员短期内开发新产品，做好市场宣传。
      • （4）恢复老品牌。获取原有老客户的大力支持。