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产品经理-知识图谱
产品经理-知识图谱： 知识图谱对于产品经理的工作有着很大的帮助,能够建立更系统的设计流程,其应用核心在于深刻理解业务。
编辑于2022-09-19 15:16:12
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产品经理-知识图谱
产品经理知识图谱更新记录表 序号 版本号 更新时间 更新内容 说明 编辑作者 1 V1.0 2020-4-27 由图片整理 为思维导图 copy至脉脉-新浪乐居产品-卢姗 李鑫 2 V1.0.1 2020-4-27 增加自己的理解以及不明白的知识点标记 重新梳理不熟悉知识点 李鑫 3 V1.0.2 2020-5-1 增加商业模式内容 这其实是产品流程中的一部分 李鑫
需求
确定服务人群（满足谁？）
用户
用研方法？
定性研究
焦点小组
客户现场访问
社交媒体
定量研究
人种学抽样
问卷调查
试销
消费者监测组
众包
大数据
α、β、γ版本
用户画像（也称用户模型）
划分方法
因子分析
聚类分析
多维尺度分析
联合分析
多元回归分析
划分结果-用户群
场景分析
用户故事地图
角色-场景-流程-心理
用户量级预估
方法？
客户
客户调研
有效需求分析
干系人识别
干系人分析
业务流程识别与分析
流程图及SOP？优化
SOP（Standard Operation Procedure），标准作业程序。 所谓SOP，是 Standard Operation Procedure三个单词中首字母的大写，即标准作业程序(标准操作程序)，就是将某一事件的标准操作步骤和要求以统一的格式描述出来，用来指导和规范日常的工作。 SOP的精髓，就是将细节进行量化，用更通俗的话来说，SOP就是对某一程序中的关键控制点进行细化和量化。 原文链接：https://wiki.mbalib.com/wiki/SOP
用例
客户量级预估
方法？
确定服务内容（满足什么？）
表层需求
角色
生理
安全与物质
深层需求
情感
尊重、成就
自我实现
群体需求？
政治
组织文化
信仰
确定需求要素 马斯洛需求层次理论？
马斯洛的需求层次理论基本内容 各层次需要的基本含义如下：  （1）生理上的需要。 这是人类维持自身生存的最基本要求，包括饥、渴、衣、住、行的方面的要求。如果这些需要得不到满足，人类的生存就成了问题。在这个意义上说，生理需要是推动人们行动的最强大的动力。马斯洛认为，只有这些最基本的需要满足到维持生存所必需的程度后，其他的需要才能成为新的激励因素，而到了此时，这些已相对满足的需要也就不再成为激励因素了。 （2）安全上的需要。 这是人类要求保障自身安全、摆脱事业和丧失财产威胁、避免职业病的侵袭、接触严酷的监督等方面的需要。马斯洛认为，整个有机体是一个追求安全的机制，人的感受器官、效应器官、智能和其他能量主要是寻求安全的工具，甚至可以把科学和人生观都看成是满足安全需要的一部分。当然，当这种需要一旦相对满足后，也就不再成为激励因素了。 （3）感情上的需要。 这一层次的需要包括两个方面的内容。一是友爱的需要，即人人都需要伙伴之间、同事之间的关系融洽或保持友谊和忠诚；人人都希望得到爱情，希望爱别人，也渴望接受别人的爱。二是归属的需要，即人都有一种归属于一个群体的感情，希望成为群体中的一员，并相互关心和照顾。感情上的需要比生理上的需要来的细致，它和一个人的生理特性、经历、教育、宗教信仰都有关系。 （4）尊重的需要。 人人都希望自己有稳定的社会地位，要求个人的能力和成就得到社会的承认。尊重的需要又可分为内部尊重和外部尊重。内部尊重是指一个人希望在各种不同情境中有实力、能胜任、充满信心、能独立自主。总之，内部尊重就是人的自尊。外部尊重是指一个人希望有地位、有威信，受到别人的尊重、信赖和高度评价。马斯洛认为，尊重需要得到满足，能使人对自己充满信心，对社会满腔热情，体验到自己活着的用处和价值。 （5）自我实现的需要。 这是最高层次的需要，它是指实现个人理想、抱负，发挥个人的能力到最大程度，完成与自己的能力相称的一切事情的需要。也就是说，人必须干称职的工作，这样才会使他们感到最大的快乐。马斯洛提出，为满足自我实现需要所采取的途径是因人而异的。自我实现的需要是在努力实现自己的潜力，使自己越来越成为自己所期望的人物。
who 广度=主体
where 场景
when 频次/持续性=时间
what 方案形态
why 强度=解决方案
how 操作路径
需求弹性
确定本质需求
确定需求解决方案（如何满足？）
确定需求特性（满足哪点？）
痛点：即恐惧
痒点：即满足虚拟自我
爽点：即即时满足
卖点：即与众不同的特色
产品思维30讲中提到的知识点
商业
宏观环境
PEST分析法
PEST分析的内容： (一)政治法律环境(Political Factors) 政治环境包括一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令等。不同的国家有着不同的社会性质，不同的社会制度对组织活动有着不同的限制和要求。即使社会制度不变的同一国家，在不同时期，由于执政党的不同，其政府的方针特点、政策倾向对组织活动的态度和影响也是不断变化的。 重要的政治法律变量： 执政党性质 政治体制 经济体制 政府的管制 税法的改变 各种政治行动委员会 专利数量 专程法的修改 环境保护法 产业政策 投资政策 国防开支水平 政府补贴水平 反垄断法规 与重要大国关系 地区关系 对政府进行抗议活动的数量、严重性及地点 民众参与政治行为 政局稳定状况 各政治利益集团 (二)经济环境(Economic Factors) 经济环境主要包括宏观和微观两个方面的内容。 宏观经济环境主要指一个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。 微观经济环境主要指企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素。这些因素直接决定着企业目前及未来的市场大小。 重要监视的关键经济变量： GDP及其增长率 中国向工业经济转变 贷款的可得性 可支配收入水平 居民消费(储蓄)倾向 利率 通货膨胀率 规模经济 政府预算赤字 消费模式 失业趋势 劳动生产率水平 汇率 证券市场状况 外国经济状况 进出口因素 不同地区和消费群体间的收入差别 价格波动 货币与财政政策 (三)社会文化环境(Sociocultural Factors) 社会文化环境包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。 文化水平会影响居民的需求层次； 宗教信仰和风俗习惯会禁止或抵制某些活动的进行； 价值观念会影响居民对组织目标、组织活动以及组织存在本身的认可与否； 审美观点则会影响人们对组织活动内容、活动方式以及活动成果的态度。 关键的社会文化因素： 妇女生育率 人口结构比例 性别比例 特殊利益集团数量 结婚数、离婚数 人口出生、死亡率 人口移进移出率 社会保障计划 人口预期寿命 人均收入 生活方式 平均可支配收入 对政府的信任度 对政府的态度 对工作的态度 购买习惯 对道德的关切 储蓄倾向 性别角色 投资倾向 种族平等状况 节育措施状况 平均教育状况 对退休的态度 对质量的态度 对闲暇的态度 对服务的态度 对老外的态度 污染控制 对能源的节约 社会活动项目 社会责任 对职业的态度 对权威的态度 城市、城镇和农村的人口变化 宗教信仰状况 (四)技术环境(Technological Factors) 技术环境除了要考察与企业所处领域的活动直接相关的技术手段的发展变化外，还应及时了解： 国家对科技开发的投资和支持重点； 该领域技术发展动态和研究开发费用总额； 技术转移和技术商品化速度； 专利及其保护情况，等等。 原文链接：https://wiki.mbalib.com/wiki/PEST%E5%88%86%E6%9E%90%E6%B3%95
政治法律环境(Political Factors)
经济环境(Economic Factors)
社会文化环境(Sociocultural Factors)
技术环境(Technological Factors)
来自MBA智库
产业环境
明确组织方向
组织身份
使命
愿景
价值观
经营战略和公司战略
波特战略框架
成本领先战略
差异化战略
细分市场战略
波特五力分析
波特五力分析模型(Michael Porter's Five Forces Model)，又称波特竞争力模型 波特五力分析模型详解 五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商的议价能力,购买者的议价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示：  波特五力分析模型图例2 1．供应商的议价能力（Bargaining Power of Suppliers) 供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量： - 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。 - 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。 - 供方能够方便地实行前向联合或一体化（产业链纵向延伸的能力），而买主难以进行后向联合或一体化。 2．购买者的议价能力 (Bargaining Power of Buyers) 购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量： - 购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。 - 卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。 - 购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。 - 购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。（注：简单按中国说法，客大欺主） 3．新进入者的威胁（Threat of New Entrants） 新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。 进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策（如国家综合平衡统一建设的石化企业）、不受规模支配的成本劣势(如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等)、自然资源（如冶金业对矿产的拥有）、地理环境（如造船厂只能建在海滨城市）等方面，这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。预期现有企业对进入者的反应情况，主要是采取报复行动的可能性大小，则取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。（注：潜在的同行，跟风者） 4．替代品的威胁 (Substitutes) 两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；第三，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。 5．同业竞争者的竞争程度 (Rivalry) 大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。 一般来说，出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧，这就是：行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多，竞争参与者范围广泛；市场趋于成熟，产品需求增长缓慢；竞争者企图采用降价等手段促销；竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低；一个战略行动如果取得成功，其收入相当可观；行业外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱企业后，发起进攻性行动，结果使得刚被接收的企业成为市场的主要竞争者；退出障碍较高，即退出竞争要比继续参与竞争代价更高。在这里，退出障碍主要受经济、战略、感情以及社会政治关系等方面考虑的影响，具体包括：资产的专用性、退出的固定费用、战略上的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等。 行业中的每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成的威胁，而且客户必面对行业中的每一个竞争者的举动。除非认为正面交锋有必要而且有益处，例如要求得到很大的市场份额，否则客户可以通过设置进入壁垒，包括差异化和转换成本来保护自己。 当一个客户确定了其优势和劣势时(参见SWOT分析)，客户必须进行定位，以便因势利导，而不是被预料到的环境因素变化所损害，如产品生命周期、行业增长速度等等，然后保护自己并做好准备，以有效地对其它企业的举动做出反应。 根据上面对于五种竞争力量的讨论，企业可以采取尽可能地将自身的经营与竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量，以增强自己的市场地位与竞争实力。 原文链接：https://wiki.mbalib.com/wiki/%E6%B3%A2%E7%89%B9%E4%BA%94%E5%8A%9B%E5%88%86%E6%9E%90
供应商的议价能力 （Bargaining Power of Suppliers)
购买者的议价能力 (Bargaining Power of Buyers)
新进入者的威胁 （Threat of New Entrants）
替代品的威胁 (Substitutes)
同业竞争者的竞争程度 (Rivalry)
来自MBA智库
支持创新的战略
持续创新与颠覆性创新-创新画布
平台战略：谷歌亚马逊苹果
技术战略-技术预测方法
专家小组法
德尔菲法
SWOT分析法
专利分析法
趋势分析法
知识产权战略-专利/版权/商标/商业机密等
营销战略
4P营销组合：产品-定价-促销-地点
波士顿矩阵
明星产品
问题产品
现金牛产品
瘦狗产品
产品路线图（产品蓝图）-Roadmap
Roadmap：产品蓝图如何设计 Roadmap通常翻译为“路线图”或“蓝图”，目前并没有一个公认的定义。在这里，我们认为Roadmap是产品经理进行产品管理的一个中长期规划，也称路标规划。 简单说就是，心中有数。 我们都知道，任何计划的制定都可能有变动，互联网产品计划的制定更是如此。以Roadmap为例，制定Roadmap的依据有公司战略、产品目标、用户需求和市场环境，其中公司战略和产品目标短时间内不会变化，可以理解为定量；而用户需求和市场环境可以说是瞬息万变的，也是不可控的因素（这也是我们需要时刻去做用户分析、市场分析、数据分析、竞品分析的原因所在）。 既然有不确定因素，那是不是说就没有必要制定产品的Roadmap了？当然不是。产品经理于产品就像父母于孩子一样，有了孩子父母总会在心里给孩子的将来做一个打算（如什么时间上幼儿园、什么时间上小学、什么时间读大学、分别去什么样的学校等），即使他们也知道最终还是要参考学校、朋友和孩子自己意见的。同理，产品经理也需要对产品做一个类似的打算，虽然结果有两种： 1、就算变换。变化一直都在，但多是在当前Roadmap的基础上进行的微调，如果要颠覆也是要有理（用户、市场）有据（数据）的。 2、如果不变呢。不变的情况也会有，如果不制定Roadmap，你的产品就随波逐流吗？我们要闲着吗？那老板呢？ 闲言碎语归结为一句话：Roadmap是产品经理给老板和自己的一个定心丸，让人们对产品的未来做到心中有数。 Roadmap主要有时间周期和项目事件（必备的工作项）和路标三部分组成。 1、时间周期。即产品规划的时间区间。通常，时间周期的长度是产品大版本（如3.0.0→4.0.0）开发周期的3~5倍，如果大版本的开发周期是3个月，那么Roadmap时间周期长度就在9个月至15个月之间。 2、项目事件。是指完成产品总体计划必须要完成的工作项。 3、路标。是指关键工作项的完成的时间接点，也称里程碑。 如果下图就是一张合格的Roadmap，我想你一定能知道用什么能做出来。  通过图片我们可以看出，Roadmap确实由时间周期（横轴）、项目事件（纵轴）和路标（五角星）组成。其中需要注意的是： 1、为了表意更直观清晰，同一项目与其对应的事件应使用同一种颜色表示。 2、同一项目下的相关事件（如项目2下的事件2-B的完成，触发事件2-C的开始）应在同一行表示。 3、同一项目下的事件排序，仅根据开始时间的先后顺序（如3-A、3-D和3-B）。 4、若同一项目下的事件开始时间相同，结束时间较近的优先排序（如3-E和3-F）。 Roadmap是一张产品发展的规划，只要能够达到目的（心中有数，对产品管理有指导作用）的都是合格的，可以使用的工具有：PowerPoint、Excel 、Visio、Project（偏向项目管理、不推荐）等。  
SCP分析法
SCP分析模型(Structure-Conduct-Performance Model，结构-行为-绩效模型) 一、SCP模型概述 SCP(structure-conduct-performance，结构-行为-绩效)模型是由美国哈佛大学产业经济学权威乔·贝恩(Joe S.Bain)、谢勒(Scherer)等人于20世纪30年代建立的。该模型提供了一个既能深入具体环节，又有系统逻辑体系的市场结构(Structure)一市场行为(Conduct)一市场绩效(Performance)的产业分析框架。SCP 框架的基本涵义是，市场结构决定企业在市场中的行为，而企业行为又决定市场运行在各个方面的经济绩效。 SCP模型，分析在行业或者企业收到表面冲击时，可能的战略调整及行为变化。 SCP模型从对特定行业结构、企业行为和经营绩效三个角度来分析外部冲击的影响。  外部冲击：主要是指企业外部经济环境、政治、技术、文化变迁、消费习惯等因素的变化； 行业结构：主要是指外部各种环境的变化对企业所在行业可能的影响，包括行业竞争的变化、产品需求的变化、细分市场的变化、营销模型的变化等。 企业行为：主要是指企业针对外部的冲击和行业结构的变化，有可能采取的应对措施，包括企业方面对相关业务单元的整合、业务的扩张与收缩、营运方式的转变、管理的变革等一系列变动。 经营绩效：主要是指在外部环境方面发生变化的情况下，企业在经营利润、产品成本、市场份额等方面的变化趋势。 SCP模型在行业分析上的强有力在于： 要求一个更加严格的战略分析过程，而不仅是定性的和描述性的 着重把行为作为取得业绩的关键； 有清晰的动态模式来解释如何及为什么业绩随时间而改变。 二、SCP模型分析框架 1.外部冲击(Shock) 技术突破 政府政策/管理改变 国内 国际 口味/生活方式的转变 2.行业结构(Structure) 市场结构是指特定的市场中的企业在数量、份额、规模上的关系。一个特定的市场属于哪种市场结构类型，一般取决于下面几个要素： （1）交易双方的数目和规模分布 完全竞争市场存在众多的买者和卖者，企业的规模很小以至于不能单独对市场上的价格产生影响，只能是市场价格的接受者。一般情况下，随着交易双方数目的减少，双方的规模会相应增大，价格变动的潜力越来越强，出现垄断的可能性越来越大，到了一定阶段，必然会出现卖方垄断（买方垄断）。 （2）产品差异化 在理想的完全竞争情形下，企业出售的都是同质的产品，只能通过价格进行竞争。在现实的世界中，产品间总是在某些方面存在差异，随着产品差异化程度的增大，不同企业间产品的可替代性变弱，企业获取垄断地位的可能性相应变大。但产品差异化所带来的消费者主观上的满足和企业的市场控制力导致的福利损失之间存在一定的可替代性。 （3）市场份额和市场集中度 特定的市场中，市场份额（某个企业的市场销售份额比重）、市场集中度（少数几个最大规模企业所占的市场份额）与市场结构密切相关。一般而言，市场份额越大、市场集中度越高，少数几个企业的市场支配势力越大，市场的竞争程度越低。 （4）进入壁垒 进入壁垒意味着进入某一特定市场所遇到的各种障碍①，主要包括：国家立法、机构政策针对少数特定厂商授予特许经营权所形成的政策性壁垒；在位厂商采取措施抵制新厂商进入而形成的策略性壁垒；因资源分布的区域性导致某地厂商无法取得该资源而不能进入特定行业的资源性壁垒；潜在进入者获取行业核心技术的困难所形成的技术性壁垒；在位厂商的绝对成本优势所构成的成本性壁垒；此外，市场容量、规模经济、消费者偏好也会构成进入壁垒。 1） 需求经济学 替代产品可获得性 产品差异性 增长率 变更性/周期性 2) 供给经济学 生产商集中度 进口竞争 生产商差异性 固定/可变成本结构 产能运用 科技机遇 供给曲线 进入壁垒/退出壁垒 3) 产业链经济学 供应商讨价能力 顾客讨价能力 信息市场失败 纵向市场失败 3.企业行为(Conduct) 企业行为是市场结构、经济绩效的联系纽带，企业行为通过各种策略对潜在进入者施加压力从而影响市场结构。但必须在不完全竞争市场中讨论企业行为方有意义，完全竞争市场中企业微弱的市场控制力决定了企业广告、窜谋等行为的无效性，企业可以按照市场价格销售任何数量的产品。 (1) 营销 定价 批量 广告/促销 新产品/研发 分销 (2) 产能改变 扩张/收缩 进入/退出 收购/合并/剥离 (3) 纵向整合 前向/后向整合 纵向合资企业 长期合同 (4) 内部效率 成本控制 物流 过程发展 组织效能 4.经营绩效(Performance) 经营绩效是指特定市场结构下，通过特定企业行为使某一产业在价格、产量、成本、利润、产品质量、品种及技术进入等方面达到的状态。 (1) 财务 盈利性 价值创造 (2) 科技发展 (3)雇佣对象
竞品分析
竞品
泛竞品
持续分析
数据
日活/总用户量
次日留存/七日留存
UGC数据
Alexa/Questmobile/沃指数/百度指数/微指数/应用市场
用户
核心用户
主流用户
用户构成
也用用研方法
产品
核心竞争力
功能
演化
商业模式
核心价值
企业创造的价值具备核心竞争力
关键资源
企业用来创造核心价值的资源
关键活动
企业为了创造核心价值来组织的活动
关键伙伴
企业为了创造核心价值的伙伴关系
客户分类
企业的客户是谁？在哪里？
客户关系
企业希望与客户保持一种什么类型的关系？
渠道信息
企业用什么渠道来有效的交付价值
收入来源
企业的核心价值带来的收入来源
成本架构
支持企业创造核心价值的成本架构
财务分析-新产品的财务分析框架
成本估算
销售预测
ATAR（认知-实验-可用性-重复购买）
确定售价
投资回报率ROI
投资回收期
净现值NPV
内部收益率IRR
产品
why：产品立项
使命：T恤上的一句话
愿景
价值观
策略（阐明：客户、公司、竞争）
文档
产品单页/新闻稿/10分钟演说PPT
BRD：商业需求文档
MRD：市场需求文档
what：产品输出
流程图
业务流程图（角色泳道图）
功能流程图
产品原型
手绘原型
线框图
中低保真
高保真
界面设计
信息架构
交互设计
文档
PRD
1. 简介
2. 目标与非目标
3. 用例、用户场景描述
4. 原型图截图
5. 功能点说明：展示/数据/操作描述
6. API
7. 负载规划
8. 依赖（数据准备、运营准备）
9. 迭代规则
功能清单checklist
FAQ文档（需求池）
how：1.产品组合
5大目标
价值最大化
项目平衡
战略协同
管道平衡
财务稳健
项目类型
突破型项目
平台型项目
衍生项目
支持型项目
评估
战略匹配
战略贡献
战略优先性
项目评估方法
气泡图
选项标价
项目评分
项目排序
战略桶
折现现金流
折现清单
投资回收期
how：2.产品生命周期
引入期（关键）
产品上市战略8步骤
成长期
成熟期
衰退期
项目管理
管理团队
使产品成功的最终要素是：人
团队所需个性类型
企业家
有创造力的产品开发者
项目领导者
发起倡议者/气氛制造者
信息处理者
创新团队要素
清晰目标及方向
容错率
个人与团队绩效目标
有效沟通
鼓励建设性冲突
工作愉悦气氛
团队阶段
创建
激荡
规范
执行
解散
管理项目
1. 预算/成本
自上而下法
参照法
历史数据法
企业自有预估法
与财务分析part一致
2. 进度/排期
甘特图
项目管理电子表格
工程量拆分及预估
jira：bug管理燃尽图
3. 范围/绩效
范围：checklist功能清单
绩效度量-OKR
产品活力数据：DAU等
研发ROI
盈亏平衡及盈利时间
专利申请及授予量
“做正确的事”指标、“正确的做事”指标
4. 风险管理
风险管理规划
风险识别
参考历史文件
确定风险负责人
定性风险分析
定量风险分析
贴现现金流等
服务器峰值等
风险应对计划
规避
转移
减轻
接受
风险监控
风险类型
资源获得性
资金获得性
技术能力及可靠性
产品给客户权益
法律法规
产品期望
几种开发流程
软件行业：瀑布式
集成产品开发
精益流程Lean
丰田
敏捷开发Agile
冲刺式
运营
用户流量
冷启动
种子用户
增长黑客
搭建指标体系
北极星指标
其他重要指标
精细化运营
AARRR转化漏斗模型
数据分析
内容运营
经营资源
整合运用
资源ROI
经营价值链
参考运营课程
推广
推广方式
线上
IM（Instant Messaging）推广
友情链接：提升Page Rank、权重
Alexa排名：最权威
PR值
SEM：搜索引擎营销
SEO：搜索引擎排名
竞价排名
百度底层营销
站外优化
软文推广
论坛推广
博客推广
SNS（social network service）推广
百科推广：辅助SEM、品牌宣传
问答推广：提高SEM
资源置换合作：BD
线下
地面推广
活动推广
会议营销
线下广告位
包公交
分众/新潮
网络营销
广告位
banner
可以作为网站页面的横幅广告，也可以作为游行活动时用的旗帜，还可以是报纸杂志上的大标题。Banner 主要体现中心意旨，形象鲜明表达最主要的情感思想或宣传中心。
文本链接
富媒体广告
插播式广告
视频广告
搜索引擎竞价广告
计费方式
包月
CPM
CPC
CPA
CPS
新闻营销
软文营销
论坛营销（社区营销）
博客营销
微博营销
EDM：电子邮件营销
数据库营销
网络游戏插入营销
直播平台营销
品牌
用户心智
差异化定位
品牌边界